Personalentwicklung und Nachfolgeplanung – Muster Entwicklungsplan

Personalentwicklungsprozesse zielen darauf hin, die Kompetenzen der betroffenen Mitarbeiter in einem organisatorischen Kontext zu entwickeln. Dazu soll sich die Durchführung dieses Entwicklungsprozesses vor allem auf ein Gewinner-Gewinner Verhältnis zwischen dem Arbeitgeber und der Führungskraft (Abbildung) stützen.

So wird das Kompetenzmanagement immer öfter nicht nur als Selbstzweck, sondern als ein Mittel betrachtet, das erlauben soll:

1. die Arbeitsmarktfähigkeit der Führungskräfte zu steigern (innerhalb und außerhalb der Organisation)
2. das Unternehmen an die neuen sozioökonomischen Trends anzupassen, denen es unterliegt,  dem Wandel vorzugreifen, damit er angenommen werden kann
3. die Produktivität und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern, welches zu dessen Fortbestand führen soll

In einer idealen Organisation sollte sich das Kompetenzmanagement auf 3 stark voneinander abhängige Konzepte stützen, nämlich: Personalentwicklung, Zielvereinbarung (MBO-Prozess) und Ausbildungsprogramme. Diese sind die absolut​ notwendigen Voraussetzungen für die Einführung eines Kompetenzentwicklungsplans.

TOOLS

Es wird grundsätzlich zwischen 3 Typen von Mitteln unterschieden:

1) Finanzielle Mittel: Auf jeden Fall sollte ein Personalentwicklungs-Konzept einen Business Plan enthalten. Je nachdem wie die Organisation funktioniert, kann dieses Budget entweder im Ausbildungsbudget integriert oder davon getrennt sein.

Der finanzielle Faktor ist von großem Einfluss und kann manchmal entscheidend sein, was die Qualität – und sogar die Verwirklichung – dieser Unternehmenspolitik zur Entwicklung der Führungskräfte betrifft. Manche Studien haben gezeigt, dass das Ausbildungsbudget zwischen 1.3% und mehr als 5% der Lohnsumme darstellen kann, je nach der Größe des Unternehmens und dessen Tätigkeitssektor.

2) Humane Mittel: Das Unternehmen kann unter 2 Typen von menschlichen Mitteln wählen:

• Interne Mittel: Es werden Führungskräfte und interne Experten gewählt, die für ihre Kollegen und/oder Mitarbeiter als „Coach“ dienen.
• Externe Mittel: Es werden externe Ausbildende und Experten gewählt, die aus Ausbildungs- und Beratungsfirmen stammen. In diesem Fall soll ein genaues Pflichtenheft für jede Entwicklungsaktion erarbeitet werden.

3) Technologische Mittel: Die eingesetzten Aktionen sind auch von technologischen Daten abhängig; auch wenn diese ziemlich nebensächlich zu sein scheinen, können sie das Budget stark beeinflussen!

PRAXIS

An allererster Stelle soll gemeinsam mit der Unternehmensführung bestimmt werden, welches die Grundwerte sind, die von allen Führungskräften in der Organisation geteilt werden sollen. Zudem können Bewertungstools wie berufsbezogene Persönlichkeitstests (Richtlinien) und/oder Assessment Centers (Richtlinien) eingesetzt werden, um die Entwicklungsbedürfnisse dieses Zielpublikums zu identifizieren.

Der Personalentwicklungsprozess wird also dabei helfen, die abstrakten Unternehmenswerte, die in der Mission des Unternehmens stehen, zu konkretisieren.

Die folgende Abbildung detailliert die verschiedenen Etappen des Personalentwicklungs-Prozesses (Abbildung) denen gefolgt werden muss, nachdem dessen Werte und Mission bestimmt worden sind. Auf konkreter Ebene wird das Personalentwicklungskonzept nach zwei Achsen orientiert:

1. dem Abstand zwischen den Kompetenzen, die zur Verfügung stehen, und den Forderungen der Arbeitsstelle
2. den allgemeinen Anforderungen, was Kenntnisse, Know-how und Verhalten betrifft, die von den Zielen des Unternehmens bestimmt werden

Indem diese zwei Realitätsniveaus miteinander verglichen werden, können Handlungsprioritäten für die Entwicklung der Kompetenzen auftauchen. Diese werden durch den Vergleich zwischen den zu erwerbenden Kompetenzen für eine Stelle und den zu entwickelnden Kompetenzen bestimmt, um den organisatorischen Zielen zu entsprechen. Auf diese Prioritäten werden die Entwicklungshandlungen dann gerichtet. Idealerweise sollte dies auf allen Ebenen der Organisation– und falls dies nicht möglich ist, mindestens für alle Schlüsselstellen (Key People) – durchgeführt werden.

Eine letzte Bemerkung ist, dass die früher erwähnten Stellenanforderungen sich wohl auch auf künftige Schlüsselkompetenzen beziehen können – d.h. auf Kompetenzen, die zur Erfüllung der heutigen Mission noch nicht entscheidend sind, die aber in Zukunft angefordert werden könnten.

In diesem Fall leiten sich diese Kompetenzen aus den strategischen Einrichtungen und Zielen des Unternehmens ab.

MUSTER

Nehmen wir als Beispiel ein Unternehmen dessen Werte die folgenden sind: RESPEKT – SPAẞ – EFFIZIENZ und sehen wir wie diese Werte auf die Ebene des Managements übersetzt werden können:

• RESPEKT: kann als Zuhören, Dialog, Fairness, Stabilität des Verhaltens, sowie Respekt der Verpflichtungen, der Fristen, der Prozesse, usw. übersetzt werden.

• Die Verhaltenskompetenzen des Managements des 1. Niveaus entwickeln, um das Kundenverhältnis zu optimieren.

• Sicher zu stellen, dass alle Managerkategorien, dank einem guten Betriebsplan, für ihre gegenwärtigen Schlüsseltätigkeiten bewertet werden und dass ihre Entwicklungspläne in Bezug auf die künftigen Bedürfnisse der Organisation erarbeitet werden. Dieser Prozess soll sich auf einen klaren Aktionsplan stützen, dessen Endziel eine Harmonie zwischen der Arbeitsmarktfähigkeit der Manager und dem Weiterbestehen des Unternehmens ist.

• Die Manager innerhalb der Organisation entwickeln und weiterverfolgen, um ein effizientes Teilnahme-Management einzusetzen, das den Bedürfnissen des Marktes entspricht, wobei ein Kunde-Partner Verhältnis bevorzugt wird, innerhalb sowie außerhalb des Unternehmens.

• Sicher zu stellen, dass die Organisation, dank der Fähigkeit der Führungskräfte, ihre Mitarbeiter auszubilden, eine flexible Struktur und ein optimales Netzwerk-orientiertes Funktionieren entwickelt, das sich auf Delegierung und Verantwortungsübertragung stützt, um Produkte hoher Qualität und Zuverlässigkeit herzustellen.

FALLSTUDIE

Schlussendlich ist hier das Beispiel einer Verteilungsmatrix der Verantwortungen im Personalentwicklungs-Prozess, die einen Nachwuchs- und Entwicklungsplan strukturiert. Dieses Muster entspricht einem Realfall.

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