Die Rolle der Personalabteilung und die Unternehmenskultur - Standard HR-Prozesse

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Der Aufbau der Personalabteilung und der HR-Prozesse - Muster Unternehmenskultur

Die Bestimmung der HR-Prozesse des Unternehmens erlaubt zu unterscheiden, welche Tätigkeiten die Personalabteilung betreffen, und welche zum Verantwortungsgebiet der Unternehmensführung gehören. Sie erlaubt auch, einen Überblick über die verschiedenen Etappen des Karriere-Verlaufs der Mitarbeiter im Unternehmen zu erwerben und die Unternehmenskultur in Bezug auf das Personalmanagement zu klären. In der Praxis wie in akademischen Publikationen kann man zwei Haupttendenzen herauslösen:

  1. Die Personalabteilung als Dienst- und Beratungszentrum: Dies ist die modernste und anspruchsvollste Version für die Mitarbeiter dieser Abteilung. Es handelt sich darum, die Unternehmensführung im Bereich Personalmanagement zu beraten und zu unterstützen. Der Personalleiter ist ein wirklicher Business-Partner des Unternehmens. Er begleitet das Unternehmen in der Erstellung seiner Strategie und seines Business-Plans.
  2. Die Personalabteilung als "Supermarkt" und Logistikträger der Unternehmensführung: Die Personalabteilung nimmt die Bestellungen der Unternehmensführung entgegen und führt sie aus. Sie nimmt nicht teil an der Erstellung von Referenzprofilen für den Rekrutierungsprozess (Richtlinien), greift nicht in die Phase der initialen Beurteilung neuer Mitarbeiter einm und wird in Bezug auf die Weiterentwicklung der Mitarbeiter nicht konsultiert. Mit anderen Worten, ihre Funktion ist jene eines Back-Office der Unternehmensführung.

Im ersten Fall ist die Personalabteilung der Vermittler der Unternehmenskultur. Es kommt oft vor, dass sie ein Vetorecht erhält gegenüber Entscheidungen der Unternehmensführung, die gegen diese Kultur verstossen. Die zweite Version findet man vor allem in grossen Strukturen, die zentral erfasst oder nach Produktelinien organisiert sind – oder in sehr kleinen Strukturen, wo der Chef als absoluter Meister herrscht.

TOOLS
 

Die Bestimmung der HR-Prozesse stützt sich hauptsächlich auf die zwei folgenden Tools:

  1. Den Katalog der HR-Aufgaben: Der Zweck eines solchen Katalogs ist, alle Tätigkeiten, die sich auf das Personalmanagement im Unternehmen beziehen, aufzulisten. Diese Etappe leitet die Rollenvergabe auf dem HR-Gebiet ein.
  2. Die Matrix der Verantwortungen im HR-Bereich: Der Zweck der Verteilungsmatrix ist, die Aufgaben an die verschiedenen Teilnehmer in den HR-Prozessen zu vergeben, unabhängig von der der Personalabteilung zugestandenen Wichtigkeit.

Es ist zu vermerken, dass diese Verteilung von der Mission der Personalabteilung (Richtlinien) abhängt, d.h. von der Rolle, die die Personalabteilung im Unternehmen spielt.

PRAXIS
 

1. Die erste Etappe, um alle HR-Prozesse zu bestimmen, besteht darin, alle Tätigkeiten, die Ihnen mit dem Personalmanagement im Unternehmen bezogen zu sein scheinen, aufzulisten, ohne sich noch mit der Verteilung dieser HR-Aufgaben zu beschäftigen. Ist die Liste dieser Aufgaben bereit, können Sie sie in einem Katalog der HR-Aufgaben einordnen.

Um dies durchzuführen können, Sie sich auf das folgende Modell stützen, das dem Katalog der HR-Aufgaben in der Logistik-Abteilung der ehemaligen Schweizerischen Bankgesellschaft (SBG) entnommen wurde. Dieses Beispiel entspricht einer multinationalen Struktur, kann jedoch leicht an die Verantwortungen des Personalleiters einer KMU angepasst werden.

2. In der zweiten Etappe kann es sich als nützlich erweisen, die vollständigen HR-Prozesse Ihres Unternehmens darzustellen. Dieser kann – oder soll – die Etappen darstellen, denen ein Mitarbeiter im Unternehmen, von seiner Einstellung bis zu seinem Austritt, folgt (dies führt über seine Entwicklung, Ausbildung und mögliche Beförderung/en).

Ein solcher Prozess wird stets von der Unternehmensstrategie beeinflusst. Die angehängte Tabelle erlaubt Ihnen, die folgenden Standard HR-Prozesse (Muster) an die wirkliche Lage Ihres Unternehmens anzupassen.

3. Unabhängig von der relativen Bedeutung der Personalabteilung in Ihrer Organisation, ist es unerlässlich, die Kompetenzbereiche der verschiedenen Teilnehmer in den HR-Prozessen klarzustellen. Das Erarbeiten einer Matrix der Verantwortungen im HR-Bereich (Muster), kann sich als sehr hilfreich erweisen, um die HR-Prozesse des Unternehmens aufzubauen.

Es soll noch hervorgehoben werden, dass diese Verteilung von der Kultur eines jeden Unternehmens abhängig ist. Wenn auch die Einstellungsphase im Allgemeinen ähnlich ist was das HR Marketing (Richtlinien) betrifft, streben die Unternehmen danach, sich in den Bereichen des Managements und der Entwicklung der Mitarbeiter von den andern zu unterscheiden.

4. Sind die Aufgaben bestimmt und die Verantwortungen verteilt, können Sie sich mit der Implementierungsphase beschäftigen. Jetzt, da die Kompetenzen und Prozesse bestimmt sind, können nämlich das Organigramm des Unternehmens gezeichnet und die verschiedenen Stellenbeschreibungen (oder "Stellenprofile") abgefasst werden. Die endgültige Konkretisierung wird die Form des Personalreglements annehmen.

Das Lesen eines Organigramms soll also einem externen Beobachter erlauben, die Bedeutung des Personalwesens im Unternehmen zu bewerten. Tatsächlich zeigt eine Personalabteilung, die dem höchsten hierarchischen Niveau (CEO) direkt unterstellt ist, den Vorrang der dem Personal gewährt wird. Das andere Extrem besteht darin, gar keine Personalabteilung zu besitzen.

UNTERNEHMENSKULTUR

Eine Untersuchung der Aufgabenverteilung zwischen dem Management und der Personalabteilung erlaubt also, sich eine gute Idee der Unternehmenskultur zu machen:

  • Eine von einer maximalen Verwicklung der Mitarbeiter geprägten Unternehmenskultur wird dazu führen, die Personalabteilung so zu organisieren, dass der direkte Vorgesetzte als Coach seines Teams handeln wird. Dies bedeutet, dass die Personalabteilung eine Rolle des Vermittlers zugunsten der Führungskräfte annehmen wird.
  • Im Gegensatz dazu wird eine nur auf Ertrag orientierte Organisation Tendenz haben, deren Führungskräfte von jeder Beratungs- und Unterstützungsrolle zu entlasten, zugunsten einer maximalen Kundenorientierung. In diesem Fall wird die Personalabteilung eine Führungsrolle in den Bereichen Management und Mitarbeiterentwicklung annehmen. 

​Diese Option kann schmeichelhaft für die Personalabteilung wirken – da sie dadurch viel Macht erwerben wird – doch wird sie jede Personalmanagement-bezogene Verantwortung vom Management wegnehmen. Diese werden, letztendlich, nicht mehr als Partner für die Entwicklung der Mitarbeiter betrachtet werden können.

Wie schon gesagt soll sich also die Wahl der bestpassenden Lösung auf die Werte, die Mission und die Strategie des Unternehmens stützen.

 

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