Die Vergütungsstrategie soll sich nach der Personalstrategie richten; sie konkretisiert die Mission, die Kultur und das Business-Modell der Organisation. Eine flache Vergütungsstruktur, die nur wenige Lohnkategorien enthält, ist deshalb das Zeichen eines fluiden, kundenorientierten Unternehmens, während eine hochhierarchisierte Vergütungsstruktur mit mehreren Lohnkategorien, die sich überschneiden, einer pyramidalen Organisation entsprechen wird, in der die Beförderung über den Aufstieg der Karriereleiter vor sich geht.
TOOLS
Die Stellenbewertungs-Methode, die wir hier benutzen, heißt das „Punktsystem“. Diese Annäherung erlaubt, die Wichtigkeit einer jeden Funktion für das Unternehmen auf Basis der Kompetenzen und des Verantwortungsniveaus zu quantifizieren, und deren Entlohnungsniveau dadurch zu bestimmen. Diese Methode erlaubt, die Bedeutsamkeit, die den Titeln und Beförderungen gegeben wird, zu vermindern.
PRAXIS
Diese Stellenbewertungs-Methode stützt sich auf ein Kompetenzlexikon, das eine Bewertungsskala für jede bewertete Kompetenz enthält. Die Definitionen dieser Bewertungskriterien sowie ihre Inhaltsniveaus sollen angepasst werden, um der Realität des Unternehmens zu entsprechen.
Phase 1: Zuerst müssen die Tätigkeitsbereiche (ProJob Eval Modell) bestimmt werden, die für alle Stellen im Unternehmen als relevant betrachtet werden können. Diese Kriterien, die zur Bewertung des Stellenwerts eingesetzt werden, werden als „Lohnfaktoren“ bezeichnet.
Phase 2: Die Gewichtungen der Lohnfaktoren (Abbildung) werden nach der relativen Wichtigkeit der verschiedenen Tätigkeitssektoren des Unternehmens bestimmt. Jedem dieser Kriterien eine Gewichtung zu geben ist ein strategischer Entscheid des Unternehmens. Ein im Bereich Logistik tätiges Unternehmen wird z.B. den „Prozess“-Kriterien mehr Wichtigkeit geben – und ihnen deshalb auch mehr Punkte erteilen, während ein stark auf finanzielle Resultate gerichtetes Unternehmen die „Finanzen“-Achse mehr valorisieren wird.
Phase 3: Jeder Faktor wird analysiert, damit die Anzahl der nötigen Antwortniveaus für jeden Lohnfaktor (Abbildung) bestimmt werden kann; die Beschreibungen der verschiedenen Antwortniveaus sollen auch an die Realität des Unternehmens angepasst werden, um relevant zu sein.
Die Punkte, die jedem Antwortniveau erteilt werden, sollen dieselben für jeden Lohnfaktor sein. Im Allgemeinen ist dieser Verteilungsschlüssel derselbe für alle Benutzer der Software und wird vom Software-Herausgeber festgelegt.
Phase 4: Der Bewerter studiert die Stellenbeschreibung (s. „Die Stellenbeschreibung und das Pflichtenheft“) der besetzten Funktion und erteilt ihr die Punkte, die jedem Faktor entsprechen. Der Punktwert (oder „Gesamtinhalt“) jeder Stelle wird dann gemessen, indem ein gewichteter Durchschnitt der Ausprägungen, die für jeden Lohnfaktor erhalten werden, berechnet wird (mit den Gewichtungen, die in der Phase 2 bestimmt wurden).
In unserem Beispiel wählt der Bewerter das 1. Niveau des Kriteriums „Strategische Analyse des Umfelds“, welches der bewerteten Stelle 135 x 2.5% = 3 Punkte geben wird. Wenn er dagegen das 1. Niveau für das Kriterium „Finanzielles Management“ wählt, wird es der bewerteten Stelle 135 x 10% = 14 Punkte geben. Die Gewichtungen von 2.5% und 10% entsprechen den Werten, die im Dokument, der die Gewichtungen der Lohnfaktoren (Abbildung) enthält, bestimmt wurden.
Phase 5: Alle Stellen des Unternehmens werden je nach Punktwert (oder „Gesamtinhalt“) hierarchisch eingeordnet und dann von der Unternehmensführung validiert. Diese Klassifizierung soll dann im ganzen Unternehmen validiert werden, d.h. mit den Direktionsmitgliedern und den Abteilungschefs. An diesem Punkt können zwei verschiedene Arten von Uneinigkeiten auftreten:
- Uneinigkeit über die Hierarchisierung der Stellen innerhalb einer Abteilung: dann muss die Phase 5 erneut für alle betroffenen Stellen durchgeführt werden.
- Uneinigkeit über die Hierarchisierung der Stellen in verschiedenen Abteilungen: dann müssen die in der Phase 2 definierten Gewichtungen neu „verhandelt“ werden.
Phase 6: Mithilfe der Stellenwerte (Anzahl der Punkte), die bisher erhalten wurden, muss der Personalleiter eine Vergütungsstruktur (Abbildung) aufbauen indem er die Stellen in Stellenkategorien (oder „Lohnkategorien“) einteilt, je nach den Abständen in denen sie sich befinden.
Der Vergleich zwischen der Bewertung der Stellen innerhalb des Unternehmens und deren durchschnittlichem Wert auf dem Arbeitsmarkt wird erlauben, die Stellen zu identifizieren, die in Bezug zu deren Marktwert über- oder unterbezahlt sind.
BEISPIEL
Hier ist eine Zusammenfassungstabelle der Vergütungsstruktur (Beispiel), die die Punktwerte der verschiedenen Stellen innerhalb des Unternehmens mit deren wirklichem Entlohnungswert (im Unternehmen und auf dem Arbeitsmarkt) vergleicht.
Durch die Erstellung einer Verteilungsgrafik der Löhne innerhalb des Unternehmens (Abbildung), werden wir die Möglichkeit haben, die Aufteilung der Löhne auf die verschiedenen Stellen zu visualisieren – und so zu überprüfen, ob sich unser System auf symmetrische Art entwickelt (d.h. ob die Darstellung der Lohnniveaus im Zusammenhang mit den zugeteilten Punkten ungefähr linear ist).
Wenn wir über genug Marktdaten verfügen, können wir zudem eine „Marktlinie“ erstellen, die der Verteilungsgrafik der Konkurrenz (Abbildung) entsprechen soll. Dies wird uns erlauben zu überprüfen, ob unser Stellenbewertungssystem in Bezug auf das Marktangebot kohärent ist oder nicht.
In diesem Beispiel beobachten wir zwei Punkte, die „vollständig aus der Symmetrie heraustreten“. Für den Personalleiter geht es darum, die beiden Stellen sorgfältig zu untersuchen. Eventuell wird dieser feststellen müssen, dass gewisse Stellen deutlich unter- oder überwertet sind. Für solche Stellen wird sich eine Korrektur aufdrängen.
Es bleibt also nur noch, die notwendigen Maßnahmen zu treffen und das neue Lohnsystem einzuführen!
