L’établissement de plans de succession fait partie intégrante du conseil au management en matière de développement du personnel, activité qui est au centre des activités du DRH moderne. En se basant sur la stratégie de l’entreprise et du budget prévisionnel qui en découle, celui-ci s’efforcera ainsi d’attirer l’attention de la ligne sur les questions liées à la relève. En effet, l’entreprise qui néglige cet aspect peut se trouver démunie face à un changement subit de ses effectifs.
Pour établir un plan de succession précis, il est donc indispensable d’identifier les potentiels de l’entreprise. Nous connaissons, en effet, de nombreuses sociétés qui engagent du personnel qualifié en réserve, sans opportunités concrètes de développement. Ceci provoque l’insatisfaction des personnes engagées et se traduit bien souvent par des démissions.
OUTILS
Le portefeuille des potentiels (illustration), inspiré de la grille marketing du Boston Consulting Group, permet ainsi de développer une stratégie de développement du personnel. Il se base sur les deux éléments suivants:
- le résultat des évaluations annuelles du personnel (ratings)
- la perception subjective du potentiel de développement du candidat
Le portefeuille des potentiels se lit comme suit:
- Quadrant I: Ce quadrant représente graphiquement les personnes à bas potentiels et dont les ratings sont insuffisants.
- Quadrant II: Nous trouvons ici les personnes à haut potentiel mais dont les ratings sont faibles. Dans une telle constellation, on peut imaginer une démotivation des collaborateurs du fait de leur sous-emploi.
- Quadrant III: Il s’agit des « key-people », les hauts potentiels de l’entreprise. La question qui se pose ici est de savoir s’ils sont prévus dans un plan de succession.
- Quadrant IV: Ce sont des collaborateurs qui font preuve d’excellence dans leur travail, mais dont le potentiel de développement reste faible.
Les regroupements des candidats par « familles » (en bleu) servent, quant à eux, à définir les grands axes de la politique de développement de l’entreprise. Finalement, il est à noter que l’on peut recourir à diverses techniques d’évaluation (tests d’aptitudes, Assessment Centers…) pour objectiver la perception du potentiel des différents candidats.
PRATIQUE
Après avoir déterminé les postes-clés pour lesquels un plan de succession doit être prévu, on déterminera, sur la base du portefeuille des potentiels, deux successeurs pour pallier au départ éventuel de chacun des titulaires:
1. Le successeur A: Il s’agit de la personne qui serait la plus à même de reprendre le poste considéré. On tiendra compte des qualifications professionnelles et humaines et, éventuellement, de l’âge du candidat.
Si ce candidat n’est pas encore apte à reprendre immédiatement cette fonction, un système de gestion des compétences permettra de détecter les lacunes et de mettre sur pied un plan de développement des compétences (exemple) préparant le candidat à sa future fonction.
2. Le successeur B: C’est un candidat qui possède l’expérience nécessaire pour remplir la fonction considérée, mais seulement à titre d’intérim. Il peut s’agir d’un candidat disposant de quelques années de services, mais qui ne dispose pas des qualifications nécessaires au développement de la fonction.
Les successeurs (surtout dans la catégorie A) seront idéalement choisis parmi les « key-people » de l’entreprise (Quadrant III). En l’absence d’une telle possibilité, on se reportera sur les quadrants adjacents (Quadrants II et IV), selon le profil recherché et la temporalité à disposition.
Cet exercice permet ainsi de déceler les lacunes de relève à l’intérieur d’une entreprise. Si aucun candidat A ou B ne peut être trouvé, une recherche sur le marché s’imposera. Dans l’organigramme, on inscrira sous l’intitulé du poste le mot « SEARCH » (par exemple), ce qui permettra au DRH d’établir une sorte de carnet de commandes de recrutement.
EXEMPLE
Nous vous soumettons ci-dessous un organigramme incluant une planification de succession (organigramme). Dans cet exemple, nous nous contentons des deux premiers niveaux de conduite. C’est l’entreprise qui décidera des niveaux pour lesquels elle veut prévoir un plan de succession.
Finalement, voici une matrice de répartition des responsabilités du processus de développement du personnel (exemple), qui structure un plan de relève et de développement. Cet exemple est tiré d’un cas réel.
Légende
| Responsabilités | Publics |
| G: Gestion du processus (initialisation et contrôle) S: Support en compétences R: Réalisation de l’activité D: Décision par rapport à l’activité I: Investissement dans le développement et le financement |
I: Cadres de Direction II: Responsables de Départements III: Chefs d’équipe et de services |
