Le but d’un entretien d’évaluation des compétences est d’identifier les écarts entre les compétences dont dispose un collaborateur et les exigences du poste qu’il occupe (telles que définies par son cahier des charges), afin de déterminer les objectifs de développement prioritaires. Cette évaluation peut avoir lieu dans le cadre d’un processus de sélection/recrutement (guide de conduite) ou d’un entretien de développement (entretien annuel de qualification, par exemple).
Il est essentiel que l’écart poste-individu ainsi observé soit clairement identifié, objectivé et reconnu par les différents partenaires. Ceci est nécessaire pour que le plan de formation et développement qui sera élaboré soit totalement approprié par l’individu concerné.
A noter qu’il est également nécessaire de bien définir ce que l’on veut évaluer. Il est en effet fréquent qu’une évaluation des compétences débouche sur une évaluation des performances, et vice-versa, ces deux notions étant fortement liées.
OUTILS
Voici une liste (non-exhaustive) de méthodes d’évaluation couramment utilisées:
- Le dossier de candidature: CV, lettre de motivation, références, etc.
- Les tests d’aptitudes professionnelles (tests informatisés)
- Les Assessment Centers (exercices): simulations de situations, entretiens structurés, auto-évaluation, etc.
Afin d’éviter tout jugement hâtif, il convient de recouper plusieurs sources. La synthèse de l’évaluation devrait donc se baser aussi bien sur les informations fournies par le candidat lors d’un entretien (discussion des résultats) et l’observation du candidat par le(s) évaluateur(s) (les chefs de ligne peuvent aussi être impliqués), que sur les résultats du test (ou de la méthode) proprement dits.
A noter que, pour que l’évaluation soit correcte, les tests d’aptitudes personnelles (guide d’entretien) employés dans les bilans de potentiel doivent avoir subi une validation statistique sérieuse (validation interne, externe, fiabilité et étalonnage) et que la confidentialité doit être garantie.
PRATIQUE
La première étape de tout processus d’évaluation (illustration) consiste donc à définir clairement les exigences du poste ou du référentiel: cela revient à choisir des critères de succès dans l’ensemble des différents types de compétences requises (liste) – formation de base, expérience requise, connaissances techniques, linguistiques, savoir-être spécifiques, résistance physique, etc. – qui composent le poste, et à identifier parmi ces critères, ceux qui sont essentiels pour la réussite professionnelle.
De plus, un entretien de développement devrait comporter les étapes suivantes:
- Clarification du contexte général de l’évaluation et du déroulement de l’entretien
- Discussion des résultats issus de l’outil et/ou de la méthode utilisés (entretien structuré)
- Mise en relation des points forts et faibles du candidat et des critères de réussite du poste
- Un plan d’action et développement doit être proposé dans tous les cas, en vue de réduire les écarts poste-candidat
- Conclusion de l’entretien, suivi et contrôle
EXEMPLE
Voici une fiche de qualifications (exemple) basée sur un système de Management by Objectives (MBO). Voici en outre un tableau présentant une liste de compétences comportementales (exemple) basée sur les critères du test Sigmund Potentiel™.
Vous pouvez faire votre auto-évaluation en sélectionnant une dizaine de critères que vous jugez indispensables pour votre poste, puis en cochant pour chacun d’eux la colonne correspondante.
Voici en outre un tableau de synthèse (exemple) présentant l’écart observé suite à l’évaluation d’un collaborateur par rapport à un poste de responsable des ventes. A noter que, si certaines compétences sont critiques pour le poste occupé/visé, d’autres ne le sont pas. Ce sont les manques observés au niveau de celles-ci qui feront l’objet, en priorité, du plan de développement.
Dans la pratique, on observe que si l’écart entre exigences et compétences est nul, le collaborateur risque progressivement de se démotiver et de se sentir inutile. Ceci peut influencer significativement ses performances et même le rendre incapable de remplir des activités qu’il maîtrisait pourtant parfaitement.
Le développement doit donc partir d’un écart qui puisse le rendre motivant et le positionner comme un défi à relever pour la personne évaluée.
Pour plus de précisions sur la mise en place d’un système de Management by Objectives, vous pouvez vous référer à notre article intitulé « Le Management by Objectives (MBO) et la conduite de l’entretien annuel d’évaluation ».
A lire également:
