Nicht-therapeutische Methoden zur Förderung der Work-Life Balance im Unternehmen

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Wie Unternehmen Work-Life Balance fördern können – nicht therapeutische Methoden

Wie wir es im Artikel "Einleitung zum betrieblichen Gesundheitsmanagement" gesehen haben, ist die Förderung der Gesundheit des Managements einer der zentralen Pfeiler der Unternehmensverwaltung, denn die Qualität der strategischen Vision und des Entscheidungstreffens ist stark mit der Gesundheit der Entscheider verbunden und beeinflusst das Arbeitsklima der gesamten Organisation.

Das Endziel dieses Vorgehens besteht darin, den Manager auf möglichst klare und kohärente Art zu positionieren in Bezug auf sein Berufs- und sein Privatleben, um ein Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben (Begriff von "Work-Life Balance") zu erreichen, das ihm erlauben wird, sich zu entfalten.

Hier sind einige nicht-therapeutische Handlungsmöglichkeiten, die Resultate in der Verbesserung der Gesundheit der Mitarbeiter erbringen können. Die zentrale Achse besteht in der Positionierung der Person auf den Niveaus 1) der Organisation, 2) der Arbeitsstelle und 3) des individuellen Selbstmanagements.

I. STRATEGISCHE ÜBERLEGUNG AUF ORGANISATORISCHER EBENE

Es handelt sich hier darum, den Faktor Mensch im Unternehmen zu integrieren, mit dem Ziel, ihn sich mit seinem Umfeld verbinden zu lassen. Dies kann behandelt werden, durch:

  • Den Einsatz einer transparenten Strategie: indem man die Transparenz ausspielt, lädt man den Manager ein, an der Strategie mitzumachen, indem man ihm zeigt, was er konkret tun kann.
  • Die Entwicklung einer einheitlichen, an die Strukturen angepassten, Unternehmenskultur: die Kultur ist die Grundlage, die den Humanfaktor trägt; eine Kultur, die mit den Mitarbeitern vereinbar ist, trägt tatsächlich zu ihrem Wohlbefinden bei. Dazu soll erhoben werden, dass jede Unternehmenskultur einer Organisationsstruktur entspricht. 

Die Struktur zu ändern verlangt demnach eine Evolution der bestehenden Kultur, wofür man den Leuten die Mitteln geben muss, um diese Umwandlung durchzuführen. Es ist wichtig, sich diesen Tatsachen bewusst zu sein, denn Umstrukturierungen und Fusionen oft zu einer Vermehrung der Mikrokulturen führen. Dies erhöht nämlich das Risiko, dass sich einen Cliquengeist entwickelt.

  • Eine wachsame Toleranz ausüben: wenn auch jeder Mensch eine gewisse Zeit braucht, um sich an den Wandel anzupassen, ist es trotzdem wichtig, dass - trozt den möglichen Fehlern - Fortschritte wahrgenommen werden. Tatsächlich muss jegliche Passivitäts-Haltung vermieden werden.

II. KLARSTELLUNG DER STELLENANFORDERUNGEN

Desorganisation und Unklarheit im Bezug auf die zu erfüllenden Aufgaben stellen beträchtliche Stressfaktoren dar. Es ist deshalb wünschenswert, dass das Unternehmen die dem Manager zugeteilten Projekte und Verantwortlichkeiten so klar wie möglich bestimmt, und dass dieser dieses Vorgehen seinem Team gegenüber wiederholt.

Wenn die quantitativen und technischen Ziele im Allgemeinen auch festgelegt sind, so fehlt hingegen zu oft die qualitative und humanbezogene Zielsetzung. Dadurch fehlt dem Manager die Vision, wie seine Rolle auf seine Partner wirkt, insbesondere, wenn er sich in einer Matrix- und/oder Prozess-orientierten Struktur befindet. Zudem sind zahlreiche Schwierigkeiten mit dem Realismus der Ziele und den zur Verfügung gestellten Mitteln und Tools verbunden.

Schlussendlich vermerken wir, dass die Neubestimmung eines Projekts ode​r einer Stelle neue technische oder Verhaltens-Kompetenzen verlangen kann. Es ist deshalb unerlässlich, dass das Unternehmen entsprechende Weiterbildungsprogramme anbietet.

III. SELBSTMANAGEMENT DER FÜHRUNGSKRÄFTE

Auf persönlicher Ebene kann die Verbesserung der Gesundheit des Managers in drei Etappen angegeben werden:

  • Eine bessere Kenntnis der eigenen Stärken und Grenzen entwickeln: dies ist ein Prozess, den man durch die Kenntnis seiner physischen und technischen (Know-how) Fähigkeiten, sowie seiner Verhaltenskompetenzen, angeht. Er besteht darin, allmählich seine Identität umgänglicher zu machen und sich im Leben zu verankern. Diese Verankerung wird dem Manager erlauben, aufrecht stehen zu bleiben trotz des Wechsels des Umfeldes, was die Wirkung der Gefühle des Moments, die Sorgen und das Gewicht der Verantwortungen begrenzt und ihm erlaubt autonomer, kreativer und intuitiver zu werden.
  • Eine Überlegung über das eigene ideale Gleichgewicht zwischen Arbeit und Freizeit durchführen: die drei Bestandteile der Work-Life Balance jeder Führungskraft (Abbildung) – berufliches, privates und gesellschaftliches "Lebens-Abschnitt" – die diese Lebensausgeglichenheit bilden und sich für jede Führungskraft auf einzigartige Weise verbinden. Der Eine kann 60 Stunden pro Woche arbeiten und dabei erfüllt sein, wobei ein Anderer destabilisiert wird, weil 45 Stunden Arbeit pro Woche sein Privat- oder das gesellschaftliche Leben stören.
  • Eine Neubestimmung des Begriffs "beruflicher Erfolg" erarbeiten: es ist wichtig, dass der Manager aus dem idealen Szenario des beruflichen Erfolgs heraustritt, das von Dritten für ihn definiert worden ist, sei es sein Unternehmen und/oder sein privates Umfeld. Er muss eine berufliche Laufbahn wählen, indem er sich auf seine Selbstkenntnis und seine persönlichen und beruflichen Interessen stützt.

Es ist deshalb wichtig daran zu halten, dass der berufliche Erfolg an erster Stelle eine persönliche Sache ist. Die zu betrachteten Erf​olgskriterien variieren wohl von einer Person zur Anderen und verändern sich im Laufe eines Lebens. Zudem sollten sie die Begriffe Wohlbefinden und Gesundheit beinhalten, damit die Person, eines Tages, ihre Pensionierung geniessen kann!Diese drei Themen werden im Artikel "Die Hauptmassnahmen zur Gesundheitförderung im Unternehmen" weiter besprochen.

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