Les Ressources Humaines jouent un rôle déterminant dans la manière dont l’entreprise est perçue tant à l’externe qu’à l’interne. Le marketing RH donne vie à la partie qualitative de l’image de l’entreprise (ou « corporate Identity » en anglais), ceci à travers l’offre de prestations du département RH.
Nous allons ici analyser ce que chaque prestation RH peut apporter au développement de l’image d’employeur (étude de cas), et ce en tenant compte de la double orientation – interne et externe – du marketing RH de l’organisation.
OUTILS
Les produits RH standards (illustration) ci-dessous sont offerts par toutes les entreprises à des degrés divers.
| Sélection & Développement: | Politique salariale: |
| 1. Les entretiens et assessments
2. La formation et le développement |
4. Le salaire (fixe et variable) 5. Les prestations sociales |
L’innovation viendra de certains ajustements des contenus – ainsi que de la manière de les présenter et de les vendre! – qui devront être cohérents avec l’image, les valeurs et la stratégie globale de l’entreprise. Et cela, aussi bien pour un candidat externe que pour un employé déjà actif dans l’entreprise.
PRESTATIONS RH – SÉLECTION & DÉVELOPPEMENT
I. Les entretiens et assessments
A l’externe: C’est souvent pour le futur collaborateur le premier contact avec son futur employeur. Il est de ce fait important de soigner celui-ci en mettant en avant la transparence et le dialogue. Même lorsque le profil d’un candidat ne correspond visiblement pas au poste, il est possible d’axer l’entretien d’évaluation sur la connaissance de soi. Cette approche permet d’aborder les entretiens d’évaluation (guide de conduite) dans une optique de partenariat, avec une relation gagnant-gagnant.
A l’interne: Dans le cas des relations avec l’interne, inclure la ligne le plus en amont possible dans le processus de recrutement est important. Cela rendra visible le travail effectué par les RH, et contribuera à mieux vendre l’image de l’entreprise. De plus l’impression laissée au postulant sera plus forte.
II. La formation et le développement
A l’externe: C’est certainement la catégorie avec laquelle il est possible d’innover et de se différencier, surtout lorsque les processus d’évaluation des compétences présentent un haut niveau de qualité.
Sans reprendre les processus des plans de carrière rendus obsolètes par l’évolution du marché, il est intéressant pourtant d’en conserver le principe, à savoir le développement ascensionnel de la personne dans l’organisation. C’est ce que l’on appelle désormais l’employabilité. A travers un tel concept, l’entreprise s’engage à maintenir le niveau de compétences du collaborateur afin que celui-ci reste employable, que ce soit dans l’organisation ou sur le marché du travail en général.
La notion « d’organisation apprenante » est une application concrète de cette idée, de même que les filières internes ouvrant à des cycles diplômants. Pour une entreprise leader dans son secteur, ce type d’opération, permet de se positionner comme une référence professionnelle, une sorte de passage obligé que toute personne souhaitera voir figurer dans son CV. La société suisse Castolin en est un exemple, avec ses filières de spécialistes en soudures de haute précision.
A l’interne: C’est à ce niveau qui va matérialiser ce qui aura été dit ou annoncé à l’externe. Là encore, il est important de soutenir la ligne en lui fournissant tous les outils et moyens nécessaires au développement et à la formation. Dans certains cas, le rôle de business partner va amener le département RH à rappeler aux responsables de la ligne que l’employabilité fait partie intégrante du contrat signé avec le collaborateur.
En termes d’outils concrets, on va retrouver la politique de développement du personnel (étude de cas), le MBO (exemple), les grilles d’évaluation annuelle (guide de conduite), les plans de formations (exemple), etc. Chacun de ces outils sera revu en détail dans les modules correspondants.
III. La communication
C’est certainement là le produit essentiel des Ressources Humaines. C’est par ce canal que l’entreprise va se faire connaître du grand public autrement que pour et par les produits et/ou services qu’elle commercialise.
En construisant une politique de communication globale, l’entreprise valorise des aspects parfois méconnus de son activité et de sa culture et offre une cohérence et une transparence qui lui permettront d’améliorer son image tant à l’interne qu’à l’externe. A l’interne, les collaborateurs se sentent pris en compte et développent un fort sentiment d’appartenance. A l’externe, les futurs candidats sont sensibles à cette présentation claire des atouts RH de l’entreprise.
Concrètement il va s’agir de construire et de vendre l’image de l’entreprise (étude de cas).
PRESTATIONS RH – POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION
I. Le salaire (fixe et variable)
A l’externe: Tout miser sur le salaire est un moyen qui peut permettre à court terme d’inciter un collaborateur à venir rejoindre l’entreprise. Toutefois, si cet élément est le seul critère moteur, l’entreprise a de fortes chances de connaître une grande fluctuation de son personnel, le collaborateur pouvant repartir le lendemain à la concurrence pour un salaire plus élevé. La combinaison entre salaires élevés et fort turnover entraîne en outre souvent une difficulté à maîtriser la gestion de la masse salariale.
Ce cas s’est notamment produit aux débuts des années 90 dans le secteur bancaire où les personnes faisaient la navette entre deux institutions avec, à chaque fois, une augmentation à la clé. Une enquête réalisée sur ce phénomène a permis de mettre en avant que cela s’était justement produit parce que le seul critère qui était systématiquement mis en avant était l’argent.
A travers les entretiens de recrutement, il est aussi possible d’obtenir des informations très intéressantes du marché, voire même de tester de nouvelles approches en termes de rémunération.
(Exemple: offrir un salaire avec une part variable à des cadres ou des commerciaux n’a rien d’original. En revanche, une différence peut se faire dans la forme que prennent les bonus et autres commissions: paiement direct, versement sous forme de 2ème pilier, de stock options, d’actions, etc.)
A l’interne: A ce niveau, il ne faut pas oublier d’harmoniser les nouvelles approches pour faire en sorte que les différences ne soient pas trop importantes et qu’elles ne conduisent à une gestion de la masse salariale à plusieurs vitesses.
II. Les prestations sociales
A l’externe: C’est souvent sur ce point que le plus grand effort de différenciation peut se faire, mais peu d’entreprises à ce jour l’on vraiment intégré. Ces prestations restent secondaires, ce qui est dommage parce que bien valorisées elles sont un levier très efficace. Elles sont riches d’enseignements et donnent une idée claire sur la manière dont l’entreprise tient compte de ses collaborateurs et se positionne en terme de pérennité.
A Genève, par exemple, le fait de créer une crèche a été un facteur déterminant pour le recrutement dans une banque et lui a permis à salaire égal de recruter plus facilement que les concurrents.
A l’interne: L’éventail des prestations sociales constitue un plus important pour le bien-être des collaborateurs et matérialise les valeurs portées et voulues par l’entreprise.
Remarque: Il apparaît intéressant d’explorer une piste combinée de ces deux produits que sont salaire et prestations sociales,afin d’offrir une prestation complète, dont la valeur peut être échelonnée en fonction de l’importance stratégique du poste pour l’organisation (article). Il est également possible de proposer au collaborateur plusieurs formules de rémunération globales (salaire et prestations), le pot global pouvant être réparti différemment en fonction des désirs de chacun.
EXERCICE
Vous pouvez maintenant conduire un audit des prestations de votre département RH (exercice) en évaluant la manière dont chacune d’entre elle contribue à la promotion de l’image d’employeur de votre organisation.
