La finalité d’une politique de développement du personnel vise au renforcement des compétences de l’individu dans un contexte organisationnel, que ce soit en termes de savoirs, de savoir-faire ou de savoir-être. La démarche du développement du personnel mise ainsi avant tout sur une relation gagnant-gagnant entre l’employeur et le cadre (illustration).
Ainsi, de plus en plus, le développement n’est plus une fin en soi, mais un moyen d’aboutir à:
- une augmentation de l’employabilité du cadre (à l’interne comme à l’externe).
- une adaptation de l’entreprise aux nouvelles tendances socio-économiques auxquelles elle est soumise, donc la possibilité de faire face et d’anticiper le changement.
- une augmentation de la productivité et de la compétitivité de l’entreprise, afin de conduire à sa pérennité.
Dans une organisation idéale, le développement organisationnel s’appuie sur trois concepts : la politique de développement du personnel, le management par objectifs (Management by Objectives – MBO) et la politique de formation. Des éléments fortement interdépendants, et qui forment les piliers de base de toute politique de développement des Ressources Humaines.
OUTILS
On recense essentiellement trois types de moyens :
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Les moyens financiers: En tout état de cause, un concept de développement du personnel doit inclure un Business Plan. Selon le fonctionnement de l’entreprise, soit ce budget fait partie intégrante du budget de formation de l’entreprise, soit il en est différencié. Le facteur financier influe beaucoup, et peut parfois devenir décisif quant à la qualité et même à la réalisation ou non de cette politique de développement des cadres.
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Les moyens humains: L’entreprise a le choix entre les moyens internes (cadres ou des spécialistes internes sélectionnés pour coacher leurs collègues et/ou collaborateurs) et les moyens externes (formateurs ou experts externes issus d’organismes de formation ou du conseil). On prendra toujours soin d’élaborer un cahier des charges précis pour les d’intervenants externes, et ce pour chaque type de développement.
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Les moyens technologiques: matériel, dispositifs, techniques spécifiques, infrastructure, etc. Bien que secondaires, ces données techniques peuvent faire varier énormément le budget de la formation.
De plus, des outils d’évaluation tels que des tests informatiques (guide d’entretien) et/ou des Assessment Centers (guide de conduite) pourront être utilisés pour identifier les besoins en développement du public-cible.
PRATIQUE
Avant d’entrer directement dans le processus de développement des compétences des cadres, il convient de définir, d’entente avec la direction générale, quelles doivent être les valeurs de l’organisation qui devraient être partagées par les cadres. La mission du concept de développement du personnel visera, quant à elle, à rendre concrets les messages abstraits véhiculés par la définition des valeurs.
Le schéma suivant détaille les différentes étapes du processus de développement du personnel (illustration) à suivre une fois les valeurs et la mission déterminées. Sur un plan concret, on se rend compte que le concept de développement du personnel est orienté en fonction:
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des écarts entre compétences disponibles et compétences requises par un poste donné
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des exigences – en termes de savoirs, savoir-faire et savoir-être – définies par les objectifs de l’entreprise.
En croisant ce double niveau de réalité, on peut s’apercevoir de l’émergence de priorités d’action en matière de développement. Celles-ci sont définies par la comparaison entre les compétences à acquérir pour un poste donné et les compétences à développer pour satisfaire aux objectifs organisationnels. C’est sur ces priorités que les actions de développement vont être focalisées.
Précisons encore que, dans un cadre de gestion prévisionnelle, on s’intéressera également aux compétences futures nécessaires pour le poste. Autrement dit, des compétences qui ne sont pas encore déterminantes pour la mission du poste aujourd’hui, mais qui peuvent le devenir.
Dans ce cas de figure, la nature de ces compétences découle aussi de la réflexion stratégique, donc des objectifs et orientations stratégiques de l’entreprise.
EXEMPLES
Prenons l’exemple d’une entreprise dont les valeurs sont les suivantes: Respect – Plaisir – Efficacité, et voyons comment ces valeurs peuvent se traduire au niveau des cadres:
- RESPECT: peut être traduit par l’écoute, le dialogue, l’équité, la stabilité du comportement, mais aussi par le respect des engagements, des délais, des procédures, etc.
- PLAISIR: peut être traduit par l’esprit d’équipe, l’engagement, la motivation, la créativité, la joie de vivre, etc.
- EFFICACITÉ: peut être traduit par la capacité d’organisation, la délégation, la mobilité, le souci du détail, la prise de décision, etc.
Les exemples ci-dessous visent à montrer comment la mission d’un concept de développement personnel peut être formulée :
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Garantir le développement des compétences comportementales des cadres de 1er niveau afin d’optimiser l’attitude dans la relation-client.
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Assurer, par une gestion prévisionnelle de qualité, que toutes les catégories de cadres soient évaluées par rapport aux domaines-clés actuels et que leurs développements soient construits en fonction des besoins futurs, sur la base d’un plan d’action clair dont les finalités sont l’harmonie entre employabilité et pérennité de l’entreprise.
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Développer et gérer les cadres au sein de l’organisation afin de mettre en place une conduite participative par objectifs efficace et apte à répondre aux exigences du marché en privilégiant la relation de client-partenaire, et ce à l’interne comme à l’externe.
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Garantir, à travers le concept de développement du personnel, que l‘organisation, grâce à la capacité de ses cadres à former leurs collaborateurs, développe une structure flexible et un fonctionnement en réseau optimal et global, basée sur la délégation et la responsabilisation, afin d’assurer un transport de haute qualité et fiabilité.
ÉTUDE DE CAS
Finalement, voici un exemple de matrice de répartition des responsabilités du processus de développement du personnel, structurant un plan de relève et de développement (RD). Cet exemple est tiré d’un cas réel.
Légende
| Responsabilités | Publics |
| G : Gestion du processus (initialisation et contrôle) S : Support en compétences R : Réalisation de l’activité D : Décision par rapport à l’activité I : Investissement dans le développement et le financement |
I : Cadres de Direction II : Responsables de Départements III : Chefs d’équipe et de services |
