L’absentéisme est un des indicateurs-clé de la gestion d’entreprise. Il est le miroir potentiel de ce que vit le facteur humain en entreprise, mais il demande à être vu comme un symptôme d’interactions complexes.
Auteur: Jean-Marc Riss
L’explosion actuelle des coûts de la santé comme celui du budget de l’Assurance-Invalidité (AI) révèle un problème de santé majeur et brûlant. Le corollaire de cela en entreprise est l’absentéisme des collaborateurs. Les chiffres liés aux études publiées sont sans appel. L’absentéisme en Suisse représente une perte d’environ 32 millions de jours de travail par an, soit 79 heures par personne et par an, ce qui représente environ 10 milliards de francs suisses (données OFS 2002).
L’entreprise, en tant qu’élément communautaire constitutif de la société, subit ce phénomène. Les conséquences de toutes sortes au niveau de l’organisation du travail et du quotidien sont évidentes. Si les coûts directs semblent faciles à évaluer, les indicateurs le sont moins. Ils concernent, entre autres: l’atteinte à l’image de l’entreprise, la baisse de la qualité des services, la surcharge, le surmenage des collaborateurs présents, voire l’atteinte du degré de motivation des plus assidus. Il est important de relever que l’entreprise qui semble victime de l’absentéisme peut être aussi responsable de ce fléau. Tout « mismanagement » aura, tôt ou tard, un impact sur la santé du facteur humain à plus ou moins grande échelle. De même, la course effrénée à la performance exerce des pressions sur l’individu, qui aura plus ou moins d’aisance à les supporter.
C’est pourquoi l’absentéisme est considéré comme un des indicateurs-clé de la gestion d’entreprise. Il est le miroir potentiel de ce que vit le facteur humain dans l’organisation, mais il demande à être vu comme un symptôme d’interactions complexes. En effet, les partenaires concernés peuvent être multiples, avec des réalités et des motivations diverses, des rôles flous, des moyens d’interagir peu clairs… Le flottement est tel que l’absentéisme ne revêt pas la même définition selon la fonction (syndicaliste, RH, collaborateur…), selon l’entreprise, selon l’auteur.
Cette définition est pourtant fondamentale, car elle va délimiter le champ d’action concerné par le projet de gestion professionnelle de l’absentéisme. Ceci fait, il serait utile d’analyser, comprendre, répondre et prévenir le phénomène. Une approche s’appuyant sur la méthodologie du Management Par le Coaching (MPC) permet d’offrir pareille structure à la gestion professionnelle de l’absentéisme. Elle présente la particularité d’intégrer totalement le facteur humain de manière aussi bien transversale que verticale (décideurs, collaborateurs…) tout au long du processus.
La gestion de l’absentéisme basée sur le Management Par le Coaching (MPC)
Ce processus vise non seulement la baisse de l’absentéisme, mais aussi sa prévention. Il a une action à court, moyen et long terme. Trois étapes le constituent.
Étape 1: Etablir un état des lieux de l’absentéisme
Définition de l’absentéisme: S’il n’y a pas une définition – quelle qu’elle soit – claire qui prévaut pour l’ensemble de l’entreprise, il sera très difficile aux responsables des Ressources Humaines et à leurs partenaires de se mettre d’accord afin de travailler à endiguer le fléau. D’une manière générale, et les projets conduits en entreprise le démontrent, il est possible de définir l’absentéisme comme « une réponse à un ensemble de facteurs qui sont le symptôme d’une rupture occasionnelle, régulière ou permanentes, dans la relation que l’individu a – ou n’a pas! – avec le travail ».
Cette définition offre l’avantage de tenir compte aussi bien d’éléments formels quantitatifs que d’éléments qualitatifs. Du coup, des aspects comme la pénibilité du travail (les collaborateurs sont en général plus souvent absents que les cadres), un problème de management, d’outils ou d’environnement de production inadéquat peuvent plus facilement être pris en compte.
Définition et collecte: Il convient de définir une typologie qui permette de recenser et de classer les différentes causes d’absence. En effet, il y a lieu de distinguer entre les absences justifiées (telles que les congés, les périodes militaires, les stages, les formations, les accidents et les maladies, etc.), et celles qui sont moins défendables, comme les retards et les absences de courte durée ou « blanches » (l’individu est physiquement présent, mais ne produit pas).
L’expérience montre qu’il est intéressant de créer des indicateurs tels que le taux global d’absences (TA). En lui ajoutant la durée moyenne des absences (DMA) et la fréquence des absences (FA), par exemple, il est possible de construire une cartographie de l’organisation basée sur de véritables analyses quantitatives et qualitatives. Les causes seront alors d’autant plus faciles à cibler et à traiter.
Analyse des données: La cartographie est un outil essentiel qui permet de constater s’il existe des différences notables à travers l’entreprise, c’est-à-dire si certains secteurs sont plus « chauds » que d’autres.
Ce travail dégagera naturellement les priorités qui demanderont des conditions de traitement différenciées en fonction de la nature et du degré d’urgence diagnostiqués.
Étape 2: créer la structure du projet de gestion de l’absentéisme
Formulation des valeurs: Les valeurs de ce projet vont donner l’état d’esprit, le référentiel sur lequel il y a lieu de s’appuyer pour agir. Or, il apparaît que l’absentéisme concerne avant tout la vie de l’individu dans son milieu professionnel. Une valeur-type peut être alors de construire un système de « gagnant-gagnant » (organisation – collaborateur).
Formulation des objectifs: Il est nécessaire de se mettre d’accord sur les objectifs du projet et que ces objectifs obtiennent l’adhésion de tous. Il en va du succès du projet. A titre d’exemples, voici quelques objectifs potentiels: maîtriser le pourcentage des absences et des retards, développer la médecine préventive, accompagner de manière personnalisée des personnes réellement souffrantes, développer les compétences pour favoriser l’employabilité et le bien-être, réduire le montant des primes d’assurances, contribuer à l’augmentation de la marge de l’entreprise.
Détermination du flux global du projet: cette étape est importante, car elle va permettre de structurer l’action. Elle va comporter deux sous-flux:
- Flux des activités (Gestion du projet et de son équipe, des retards, des absences, des présents, des managers qui « dysfonctionnent »)
- Flux humain composé du flux interne (Management, Ressources Humaines, éventuellement médecin du travail, assistante sociale, etc. et collaborateurs) et du flux externe (partenaires, par exemple : assureurs, SUVA et spécialistes, médecin, psychologue, psychiatre, association spécialisée, etc.)
Détermination des moyens techniques et humains:
- Moyens techniques: audit, base de données internes, indicateurs, fiches de suivi des cas, procédures de traitement, mesures d’accompagnement des présents, formation, actions de préventions, etc.
- Moyens humains en effectifs et en compétences: évaluation des compétences du management, du niveau de stress, apport de la médiation pour les résolutions de conflits, de harcèlement, les dépendances, etc.
Détermination de la structure de l’organisation: C’est ce qui correspond à l’architecture de l’équipe qui aura en charge la gestion du projet. Il y a lieu de déterminer la sélection des membres de l’équipe (RH, Direction, collaborateurs, syndicats…), ainsi que le rôle des uns et des autres.
Étape 3 : poser les grandes lignes d’un plan d’action
Le plan d’action synthétise la réponse au qui fait quoi, quand, comment et avec quels moyens, pour l’ensemble du projet. Il comportera deux volets: le développement du projet proprement dit et le développement de l’équipe de projet. Il suffit d’ajouter des indicateurs de mesure pour en faire un tableau de bord qui permette d’assurer le pilotage, le suivi et le contrôle des opérations. Le tableau de bord créé constitue un outil privilégié au service d’un « observatoire » qui planifie les actions afin de les mener à bien tout en « collant » à la réalité du terrain.
Quelques actions simples peuvent être mises en place:
- Prévenir les maladies et accidents professionnels afin d’endiguer l’absentéisme. C’est certes une obligation de l’employeur, mais aussi un formidable moyen de communication et d’action qui participe pleinement à la motivation au travail.
- Conduire des entretiens préventifs de 1er niveau. Cette mesure est du ressort du chef direct qui, lorsqu’il constate une modification notable du comportement et/ou des performances professionnelles (retards, rendements…) engage une procédure appelée procédure préventive.
- Définir des mesures d’accompagnement de 2ème niveau. Ces interventions sont du ressort conjoint du responsable direct et des Ressources Humaines.
- Former les managers à mieux gérer la pression qu’ils répercutent. Certains collaborateurs sont plus « résistants » que d’autres. Il s’agit donc, pour eux, de différencier leur management.
- Favoriser le développement de l’ancrage professionnel. C’est l’antidote au stress. Le collaborateur est considéré comme un acteur à part entière de la vie de l’entreprise. Il est conscient de l’impact que sa place a sur le flux global de l’organisation. Il se sent utile, responsable et respecté en tant qu’être humain avec des forces et des faiblesses.
Conclusion
L’absentéisme dans l’organisation est l’affaire de tous. Sa gestion permet de mobiliser les énergies et d’apporter des éléments de résolution de problèmes et prévention. La maîtrise du seuil d’absentéisme est un élément-clé pour le développement de la compétitivité de l’organisation, car à partir d’un certain niveau, il affecte la santé de l’organisation elle-même. La méthodologie du Management Par le Coaching (MPC) permet de gérer et structurer la complexité du phénomène tout en privilégiant l’épanouissement du collaborateur à sa place de travail. Le but est que chaque personne active devienne partie prenante du processus organisationnel global, ce qui facilitera l’ancrage professionnel des uns et des autres.
Enfin, la communication – et notamment l’écoute active (définition) – reste le meilleur outil de réduction et de prévention de l’absentéisme en entreprise. Il est à la disposition de tous pour faire en sorte, à travers l’échange, que les valeurs et la mission de cette gestion professionnelle de l’absentéisme restent vivantes et contribuent à la compétitivité et au bien-être, aussi bien de l’organisation que des individus qui la composent.
Pour un exemple complet de processus de gestion des retards et absences, nous vous invitons à vous référer à l’article « La gestion du taux d’absentéisme en entreprise: exemple de projet de gestion des retards et absences ».
