La gestion du taux d'absentéisme et des retards en entreprise - Exemple - Processus MPC

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La gestion du taux d'absentéisme et des retards en entreprise - Exemple - Processus MPC
On sait que l’absentéisme coûte cher. On considère souvent qu’il existe un rapport de 1 pour 1 entre le taux d’absentéisme et son coût en pourcentage de la masse salariale. Cela est dû au fait qu’il faut financer le remplacement et la gestion des absents, le surcoût des heures supplémentaires et la désorganisation. Cette quantification ne permettra, par ailleurs, qu’une évaluation très sommaire de l’ensemble des coûts indirects, dont celui de l’atteinte à l’image de l’entreprise (marketing RH), de la moindre qualité des services, voire de la baisse du degré de motivation des plus assidus.
 
La maîtrise du seuil d’absentéisme est donc un élément-clé du management, car par extension et à partir d’un certain niveau, il affecte la santé de l’organisation elle-même. De plus, il est plus que probable que tout nouveau collaborateur qui intègre une organisation "malade" soit à son tour "contaminé".
 
Le but est que les collaborateurs aient plaisir à travailler parce qu’ils sont écoutés, respectés, formés, responsabilisés et appréciés équitablement.
 
OUTILS
 
 
Il convient tout d’abord de définir pour l’entreprise une norme que l’on pourrait qualifier de "taux seuil", qui est le pourcentage minimum d’absentéisme à atteindre et qui constitue ainsi un idéal vers lequel tendre. En Suisse, celui-ci est compris entre 2 et 5% des heures travaillées, selon la branche d’activité (données OFS 2008).
 
L’entreprise a ensuite tout intérêt à mettre en place une systématique dans le suivi des cas d’absences, en différenciant les situations. Le moyen le plus simple est de se référer aux tranches du contrat d’assurance et de construire un train de mesures qui s’y rattache.
 
Prenons l’exemple d’une entreprise qui a comme tranches: 0-3 jours, 4-30 jours, et plus de 30 jours. Elle décide de mettre en place une gestion professionnelle de l’absentéisme, en intégrant les retards dans la gestion 0-3 jours.Le tableau en annexe vous fournit un exemple de processus de gestion des retards et absences (schéma).
 
PRATIQUE
 
I. Intervention de premier niveau (entretiens préventifs): Cette mesure est du ressort du chef direct qui, lorsqu’il constate une modification notable du comportement et/ou des performances professionnelles (retards, rendements…), engage la procédure suivante:
 
  1. 1er entretien avec le collaborateur qui vise à explorer la situation. Il est possible, pour structurer l’entretien, de s’appuyer sur la technique du "DESC" (schéma).
  2. Phase d’évaluation (2 à 3 mois)
  3. Deux suites sont possibles :
A) Le collaborateur accepte l’accompagnement                                                                  B) Le collaborateur n’accepte pas l’accompagnement

Un entretien de clôture a lieu et les conclusions sont tirées.

NB: ne pas oublier de féliciter pour le changement!              

Un entretien de clarification est provoqué et une nouvelle phase d’évaluation est décidée :

  • la situation s’améliore: entretien de clôture
  • la situation ne s’améliore pas: mise en place d’une intervention de second niveau en liaison avec les RH et le partenaire externe
II. Intervention de second niveau (mesures d’accompagnement): Ces interventions de second niveau sont du ressort conjoint du responsable direct et des Ressources Humaines. Elles font suite à un constat de non-amélioration d’une situation détectée au premier niveau. Son contenu est le suivant:
 
  1. Un nouvel entretien est conduit avec le collaborateur, le chef direct, le représentant des Ressources Humaines et le partenaire externe spécialiste du dysfonctionnement constaté (médecin, expert alcoologie, ou autre). Le but de cet entretien est de clarifier l’intervention et d’aboutir à une acceptation de l’accompagnement.
  2. Deux issues sont possibles:
A) Le collaborateur accepte l’accompagnement                          B) Le collaborateur n’accepte pas l’accompagnement
  1. Un bilan de confirmation de la problématique est effectué
  2. Des mesures d’accompagnement sont élaborées
  3. Un nouvel entretien est organisé dont le but est l’établissement d’un plan d’action et de suivi en fonction des mesures qui sont finalement retenues
  4. Un entretien de clôture est fixé en fin d’accompagnement
  1. Les risques et les conséquences sont exposés et un ultime délai de réflexion est laissé au collaborateur
  2. A l’expiration du délai, un entretien confirme au collaborateur les décisions qui sont prises et les modalités d’application.                  

EXEMPLE

Voici un exemple concret de ce que pourrait être un projet de gestion de l'absentéisme (exemple), basé sur le processus du Management Par le Coaching (schéma).

 
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