Le processus d'évaluation et de développement des compétences avec les tests d'aptitudes

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Le processus d'évaluation et de développement des compétences à l'aide de tests de personnalité

Le processus d’évaluation devrait viser avant tout à l’évolution des collaborateurs, laquelle conduira ultérieurement au développement de l’organisation. Dans ce processus, autant les évaluateurs que les outils utilisés doivent répondre à des critères de performance très exigeants. Le candidat, quant à lui, doit se présenter comme un partenaire actif d’un contrat de travail et aussi de développement qui sera établi en vue d’atteindre un objectif commun.

Par Liliane Held-Khawam, auteur du livre "Le Management Par le Coaching (MPC) : le cadre à la recherche de ses repères"

Le sujet de l’évaluation de potentiel et des tests d'évaluation RH (articles) a fait, fait et fera encore couler beaucoup d’encre. Le grand choc a eu lieu il y a quelques années, lorsque l’employeur a commencé à ne plus se suffire des informations concernant la formation professionnelle ou tout ce qui touche au contenu de l’expérience professionnelle.

Il faut tout de même savoir que cette dernière reste une dimension essentielle et indispensable au processus de sélection (guide de conduite). Seulement, les informations qu’elle nous fournit, notamment au travers du Curriculum Vitae et d’entretiens d'évaluation (guide de conduite) faisant référence aux principales étapes professionnelles, répondent avant tout à la partie "savoir-faire" requise par le poste.

Le poste exige aussi une série de critères liés au comportement ou au "savoir-être" de la personne. C’est pour mieux cerner cette partie plus comportementale que les entreprises font appel à des outils ou à des consultants. Elles prennent de plus en plus conscience que leur compétitivité est directement liée à la motivation et la dynamisation des collaborateurs, plus qu’à la recherche pure de performances. C’est la satisfaction des collaborateurs à leur place de travail qui accroîtra les performances.

En général, parler d’évaluation de potentiels fait référence au processus de recrutement, à la sélection. Dans cet article, nous nous attacherons à démontrer qu’une évaluation doit avoir pour but principal le développement des collaborateurs, lequel permettra ultérieurement le développement de l’organisation.

Qu’est-ce que l’évaluation de potentiels ?

Tout individu actif dispose d’une certaine quantité d’énergie, qu’il peut mettre à disposition de sa vie professionnelle. Ce potentiel lui est strictement personnel, et définit sa spécificité. Cette personne présentera des points forts, des compétences et aptitudes qu’elle voudrait valoriser dans son activité professionnelle, et des points moins développés, qu’elle ne peut ignorer. En effet, s’il convient de répertorier ces points faibles, c’est soit pour les développer, soit pour les respecter en n’y faisant pas appel de manière intense. En effet, les gens se ressourcent en faisant ce qu’ils aiment et se fatiguent ou stressent en travaillant dans la contrainte.

Une évaluation consiste donc à chercher à connaître quelqu’un sans le juger, sans le classer et sans apprécier sa vie privée (sauf si le candidat a besoin d’en parler). Ceci n’est pas très facile à réaliser, et réclame des qualités particulières de la part de l’évaluateur. La démarche de l’évaluation peut aussi aider le candidat à mieux se connaître.

Comment se fait l’évaluation ?

Une évaluation dans un processus de sélection comprendra plusieurs phases :

  1. l'analyse complète du dossier du candidat (Curriculum vitae avec les formations et diplômes, les principales étapes professionnelles, les expériences faites, les hobbies, activités sociales et politiques…)
  2. la passation d’un ou plusieurs "outils" d’évaluation des aptitudes professionnelles
  3. l’entretien d’évaluation (guide de conduite) qui doit suivre impérativement. C’est la pièce centrale de toute évaluation. En effet, l’entretien vise à comprendre, expliquer et valider (ou à invalider) les résultats fournis par les divers outils. Durant cet entretien, c’est le candidat lui-même qui va donner vie à ces résultats et permettre d’en effectuer l’interprétation. Une synthèse est faite par l’évaluateur sur la base:
  • des informations fournies par le candidat (l’outil d’évaluation aura été un support au dialogue)
  • de l’observation du candidat par le ou les évaluateurs (les chefs de ligne sont généralement impliqués)
  • des exigences du poste.

Par conséquent, les évaluations faites sur la seule base d’outils, aussi performants soient-ils, ne peuvent prétendre cerner complètement un individu. Elles risquent donc de basculer dans un jugement hâtif, parfois erroné. L’évaluateur manque alors à une règle importante de l’éthique professionnelle en la matière.

En fait, deux situations sont à éviter dans une évaluation :

  1. une attitude "technicienne" de la part de l’évaluateur
  2. une attitude "passive" du candidat, qui attend des résultats proches d’un verdict ou d’un oracle.

Toute personne évaluée doit donc agir comme partenaire à part entière dans le processus d’évaluation. En effet, c’est l’évalué qui se connaît, même si cette connaissance n’est pas structurée, voire inconsciente. Le dialogue va l’amener à extérioriser la connaissance qu’il a de lui. Ceci est tout aussi profitable à l’évalué qu’à l’évaluateur.

Qui sont les évaluateurs ?

Pendant longtemps, les évaluateurs étaient des personnes extérieures à l’entreprise, avec des degrés de sérieux ou de professionnalisme variables. Aujourd’hui, bon nombre d’entreprises souhaitent devenir autonomes dans l’évaluation.

Dans ce cas, les évaluateurs internes sont reconnus par la Direction de l’entreprise, notamment pour leur expérience dans le recrutement et/ou la gestion de carrière. L’outil lui-même est accepté ou testé par la Direction.

L’avantage principal d’un évaluateur interne, outre la plus grande rapidité dans la gestion du processus, réside dans sa connaissance de l’entreprise, de sa culture et des postes à repourvoir. De plus, il a la capacité d’assurer un suivi des candidats. Il va donc pouvoir orienter l’entretien vers les exigences du poste concerné, en tenant compte de multiples paramètres. Son évaluation sera la plus objective possible par rapport aux données de la situation, pour pouvoir présenter des recommandations aux chefs de ligne qui sont en général les décideurs.

L’inconvénient principal d’un évaluateur interne consiste à oser transmettre des informations (suite à l’évaluation) qui ne sont pas toujours agréables. Dans tous les cas, il est souhaitable de faire évaluer l’encadrement supérieur par une équipe mixte (interne-externe).

Enfin, une évaluation ne devra pas déboucher sur un "réussi" ou "raté", sur un "compétent" ou "incompétent", mais sur une adéquation par rapport à des exigences clairement définies. L’outil d’évaluation est donc et doit rester un outil qui ouvre la communication entre évaluateur et candidat. L’outil n’est donc jamais une fin en soi.

Quels sont les outils ?

Il existe une multitude d’outils, avec des degrés de fiabilité divers. Les employeurs sont des gens responsables, qui engagent leurs compagnies. C’est pourquoi, plusieurs outils d’évaluation seront d’abord testés sur un groupe de "managers". L’entreprise choisira alors celui qui convient le mieux à sa conception et à la culture de l’entreprise. L’outil doit toutefois répondre à certains critères :

  • une validation statistique sérieuse : les résultats mesurent-ils véritablement et avec un degré de précision suffisant ce qu’ils prétendent mesurer et sont-ils prédicteurs de comportements futurs ? (ces questions peuvent être posées au consultant)
  • une liberté face à toute idéologie sectaire, politique ou autre
  • la garantie de la confidentialité des réponses aux diverses questions
  • une exploitation strictement confidentielle des résultats, faite exclusivement par des professionnels compétents et reconnus
  • un étalonnage tenant compte des particularités locales (p.ex. certains critères comportementaux sont significativement différents entre la France et la Suisse romande, entre la Suisse romande et la Suisse alémanique…). Très peu d’outils sont adaptés aux régions. Plus les entreprises demanderont ces analyses et plus nombreux seront les outils qui y pourvoiront
  • une construction de l’outil débouchant sur un dialogue
  • l’outil ne doit pas avoir la prétention d’être une fin en soi

Le processus et le suivi de l’évaluation

On pense souvent que, à la suite de l’évaluation, une sanction du genre réussite/échec va tomber. La véritable évaluation est plus subtile.

A ce propos, il faut toujours se rappeler que l’adéquation parfaite entre un poste et un individu n’existe pas, et c’est tant mieux. En effet, une adéquation parfaite ne serait pas motivante et source de développement. Un poste doit toujours apporter quelque chose au candidat, impliquer un certain dépassement de soi pour participer à son développement.

L’évaluateur se concentrera donc, dans un premier temps, sur l’identification de l’écart entre le poste et l’individu, puis sur la structuration de cet écart, en aidant le candidat à le comprendre et à l’accepter. Le chef direct du collaborateur devra également être impliqué dans cette démarche, pour pouvoir apporter son support de manière efficace. C’est lui le coach qui aidera son collaborateur à réaliser les performances attendues tout en le soutenant dans son développement personnel et professionnel.

Lorsque l’écart dénote un potentiel supérieur à celui du poste, un grand danger de frustration et de démotivation existe. Ces cas sont plus dangereux que les précédents. L’individu risque de se sentir inutile, dévalorisé, ce qui peut influencer significativement ses performances et même le rendre incapable de remplir correctement des activités qu’il maîtrise pourtant parfaitement. Cette situation n’est donc durable que si elle est connue, acceptée et temporaire. Dans tous les cas, il est souhaitable que l’évaluation débouche sur un plan d’action en termes de formation et de développement. Ce plan sera mis en œuvre et un suivi assuré par le supérieur hiérarchique, avec le concours du responsable Ressources Humaines. Une nouvelle évaluation de contrôle peut être effectuée à une date ultérieure pour mesurer précisément les progrès accomplis.

Un potentiel, par définition, bouge dans le temps. Il ne tient qu’à chacun de nous de l’analyser et de le développer en direction d’un objectif motivant. Mais ce n’est pas toujours simple et cela requiert un investissement personnel souvent conséquent, d’autant plus que les solutions sont toujours uniques et individualisées. Elles sont adaptées exactement aux besoins de la personne. Il n’existe pas de modèle-type de développement.

Le métier de l’évaluation est donc complexe. Rien n’est blanc ou noir. Chaque situation est particulière. L’évaluateur doit s’adapter à l’unicité de l’individu de la manière la plus objective possible et tenant compte des exigences du poste et de l’entreprise. Ainsi, l’évaluateur est le mieux placé pour donner l’impulsion nécessaire au développement individuel. Lourde responsabilité qui réclame de la part de l’évaluateur un développement personnel important et permanent.

Nous vous invitons en outre à lire l'article "Comment se préparer à l'entretien d'évaluation", qui approche le processus d'évaluation et de développement du point de vue du candidat.

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