Processus de restructuration: causes d'échec et risques potentiels pour l'organisation

Cet article est disponible en :
Gestion du changement organisationnel : les risques des restructurations

Dans sa course à la rentabilité, l'entreprise contemporaine cherche à se donner des moyens gestionnels afin de maximiser ses résultats, d'où sa fixation sur la performance et les indicateurs associés.

Par Liliane Held-Khawam, auteur du livre "Le Management Par le Coaching (MPC) : le cadre à la recherche de ses repères"

Optimisation et performance

Parmi les outils de gestion classiques que se donnent les dirigeants pour y arriver, la restructuration est le plus prisée. Elle vise le développement de l'organisation, à travers une rationalisation des processus et un ordonnancement des fonctions qui permettent de réduire les coûts, de concentrer les énergies et compétences, de mettre en valeur les atouts de l'entreprise etc. Malgré ces efforts réels techniques, financiers et humains, dysfonctionnements et blocages continuent d'être observés.

Le problème vient probablement du fait de la recherche de performance à court terme plutôt que de miser sur l'optimisation des ressources disponibles dans la durée. La concentration sur la performance a quelque chose de linéaire et d'éphémère. L'optimisation des ressources est une approche plus globale, plus réaliste, plus exhaustive et plus intégrative. Elle conduit l'entreprise à la fois à la performance qu’à la pérennité grâce à une vision combinée du court et long terme.

Actuellement, les outils et les concepts de gestion (particulièrement les restructurations), bien que très logiques, manquent leur cible, car ils sont placés dans une vision partielle du contexte de l'entreprise. La temporalité y est peu intégrée et la prise en compte de la dimension émotionnelle trop souvent occultée. Bref, le manque de vision globale et de temporalité juste met actuellement en échec le management optimal des ressources.

Les dysfonctionnements résultent alors d'une restructuration ratée, d'une rationalisation des processus peu optimale, d'une temporalité inadéquate, d'un manque de définition de l'espace de référence et d'outils de gestion inadaptés.

La mode des restructurations

La restructuration est le moyen de gestion le plus utilisé pour mener l'entreprise vers le succès. Toutefois, c'est l'outil, par excellence, qui a besoin de vision globale sans quoi, il risque de se retourner contre ses utilisateurs en leur faisant perdre argent, temps et - surtout - crédibilité.

Actuellement, les restructurations apparaissent comme étant l'élément le plus perturbateur de la vie d'une entreprise. Les problèmes observés sont liés à la manière dont la nouvelle structure est implantée et à l'oubli de certains éléments de la vie de l'entreprise et notamment du facteur humain. Or, si une restructuration amène à modifier une structure, elle affecte au moins autant le facteur humain.

La restructuration, une mutation de l'organisation

Une réelle restructuration vise une transformation profonde de l'entreprise. Changer un organigramme ne sert à rien, si les mentalités, les habitudes et le quotidien n'évoluent pas avec. Par conséquent, toutes les composantes d'une entreprise doivent se développer à travers la restructuration et notamment le facteur humain. On peut se résumer en distinguant deux niveaux concernés par une restructuration (illustration) : un niveau structurel et un niveau humain.

Le niveau structurel est le plus étudié lors d'un remaniement. Mais comme nous l'avons vu plus haut, il est approché partiellement. Quant au niveau humain (illustration), il est souvent omis, tout simplement!

La restructuration est donc une transformation à tous les niveaux de l'organisation (illustration). C'est une réelle mutation. L'entreprise change d'état (illustration) et vise un état idéal qui va lui offrir stabilité et mobilité, bien-être et performance, sérénité et dynamisme. Mais elle est censée lui donner avant tout et surtout la pérennité.

Les dirigeants doivent donc repenser leur entreprise, mais en tenant compte et en partant d'un état des lieux complet et global. C'est l'état actuel: État A. Sur cette base, ils vont projeter un état idéal qui se réfère à leur stratégie. C'est l'état visé idéal: État I. Pour passer de A à I, on se rend compte que le processus global de transformation se décompose en une série de processus qui sont vitaux pour le succès de l'opération. Que l'un de ces processus se bloque et la restructuration n'aura pas les effets escomptés.

En résumé, piloter globalement une restructuration nécessite la construction d'une stratégie globale de l'entreprise claire, exhaustive et structurée qui vise l'état idéal. A cela s'ajoute en tout cas la description des rôles (État I), ainsi que les impacts éventuels sur la nouvelle organisation du travail.

Ce pilotage associe le facteur humain dans l'aventure tout en se préoccupant de l'impact émotionnel (inévitable et normal). L'erreur type est d'oublier qu'il existe une culture d'entreprise vieille de x années qu'il s'agit aussi de faire évoluer et qui a une temporalité longue. Cette culture est le fruit d'une synergie entre la stratégie, la structure et le facteur humain. Toucher à l'un de ces éléments, déstabilise la culture de l'entreprise et donc son équilibre de vie organisationnelle.

Ce recentrage culturel débouche sur une redéfinition du style de management. Celui–ci s'appuie sur des humains avec leurs vécus et leurs compétences. Ces éléments ne peuvent se modifier parce qu'on l'a décidé. Il faut de la préparation, de la formation et du temps pour coacher les cadres dans leur évolution vers l'état souhaité.

Dans ce contexte, la communication constitue un piège potentiel. Un manque ou un excès de communication est contre-productif. Il est préférable de communiquer juste, en prenant en compte la globalité des processus de transformation et en se donnant un timing adéquat. Ce dernier se fait sur la base d'un plan d'action préétabli, mais intègre aussi les imprévus, le démontage des rumeurs, les sensibilités exacerbées etc. La communication se fait sur la base d'un processus continu qui intègre en permanence l'écoute.

Enfin, qui dit mutation et développement, dit temporalité. L'état idéal est un état futur vers lequel s'oriente l'entreprise. Toute entreprise - surtout si elle est en difficultés - gagnerait à se donner le temps de se restructurer. La précipitation renforce les problèmes.

Quelques causes organisationnelles d'échec

Certaines causes organisationnelles qui provoquent des dysfonctionnements lors des restructurations sont d'ordre structurel. Ce sont des éléments constitutionnels de la vie structurelle de l'entreprise qui sont peu ou pas pris en compte lors des réorganisations. Parmi ces différents éléments, on peut relever la stratégie, la structure, les rôles des uns et des autres et l'organisation du travail. Voici quelques éléments bloquants d'une restructuration:

Une stratégie défaillante

Une restructuration est censée démarrer par l'élaboration d'une stratégie claire et structurée. Cette dernière doit faire l'objet d'une adhésion de toute la Direction Générale de l'entreprise. Elle est ensuite diffusée dans l'ensemble de l'organisation afin de mobiliser les collaborateurs et d'éviter de les bloquer.

Malheureusement, on observe trop souvent une absence de réelle stratégie. Certaines entreprises se sont complètement focalisées sur les résultats à court terme et sur la concurrence. Elles sont devenues très réactives, prenant les décisions en fonction des opportunités et des dangers immédiats. D'autres fois, la stratégie existe, mais est insuffisamment communiquée, voire comprise. Dès lors, le cadre peut difficilement fonctionner comme relais. Ceci peut plonger une organisation dans le scepticisme, voire l'attentisme.

Les blocages dus à une stratégie défaillante illustrent parfaitement les conséquences d'un pilotage par des dirigeants qui "ont le nez dans le guidon"!

Un choix de structure inadéquate

Il est possible de constater qu'à côté des organisations les plus novatrices, il existait des entreprises à rythme d'évolution plus lent. Bon nombre de ces dernières copient le modèle de structure de l'entreprise-leader de leur marché. Malheureusement un modèle pertinent pour une entreprise, ne l'est pas forcément pour une autre! C'est ainsi que des patrons ont pu omettre de construire une structure adaptée à leur réalité et prenant en compte la globalité de leur entreprise. Les blocages qui en résultent sont variés et multiples. Cela va de blocages techniques, à des problèmes de compétences en passant par des difficultés de respect des délais, d'organisation de l'espace, etc.

Une dimension qui est systématiquement occultée dans l’architecture d'une structure, est l'aspect émotionnel. On oublie trop souvent qu'une structure est construite et mise en place par des êtres humains qui ont une fierté, des peurs, des jalousies, un besoin de reconnaissance, des questionnements sur eux-mêmes et sur leur avenir. Ces tensions n'émergent pas forcément au démarrage du projet, elles peuvent se développer au fur et à mesure que le projet avance. Ils auraient besoin de prendre le temps d'en débattre avec quelqu'un qui peut les rassurer et les stimuler. Ces états d'âme sont gênants quand il s'agit de collaborateurs, mais deviennent graves quand ils affectent des membres de la Direction ou des cadres-clés. Ce sont en effet les artisans de la restructuration et leurs états d'âme peuvent la perturber.

Des rôles flous

Il est impressionnant de voir combien de collaborateurs ne sont pas au clair avec leurs rôles lors de restructurations. Quand on pense que ces dernières durent certaines fois des années, on a envie de féliciter les cadres et leurs équipes qui continuent de fournir, tant bien que mal, des résultats à leur employeur. Quand s'ajoute à la période de restructuration chaotique un nouvel organigramme matriciel compliqué et incompris, certains s'étonnent encore d'observer des blocages!

En fait, il serait surprenant que ça marche lorsque l'on sait qu'une matrice fonctionne sur la base d'un système à double rattachement. Cela signifie que l'organisation est constituée de deux familles de responsables: des responsables de ligne (système classique) et des responsables fonctionnels qui pilotent des processus traversant l'organisation. Certaines entreprises corsent le tout en multipliant le nombre de rattachements! Les cadres eux-mêmes ne s'y retrouvent plus et ont du mal à comprendre ce qu'on attend d'eux. Comment peuvent-ils dès lors, coacher leurs collaborateurs?

Mais attention, il ne s'agit pas de jeter le modèle matriciel à la poubelle. Il faut simplement être conscient qu'il n'est pas aisé à comprendre (même des ingénieurs ont du mal) et que sa traduction dans le quotidien doit être livrée aux personnes concernées.

Bref, une définition de rôles claire est indispensable pour le succès d'une nouvelle structure. Elle correspond au mode d'emploi de la nouvelle architecture organisationnelle. Si cette définition est incomplète, incomprise ou changeante, le dysfonctionnement de l'entreprise, ainsi que la déstabilisation du facteur humain sont pratiquement garantis.

Une organisation du travail modifiée

Changer une structure, c'est influencer l'organisation du travail qui est déterminante dans la réalisation des objectifs du facteur humain. Quand on passe d'une organisation pyramidale, à une organisation matricielle, la gestion de la place de travail se trouve modifiée. Toute la manière de travailler évolue. Passer, par exemple, d'une exécution de directives claires à une gestion autonome d'une foule d'activités est un réel bouleversement de la gestion du quotidien. Le cadre est très sollicité actuellement par ce changement puisqu'on aimerait le voir se comporter en petit patron alors qu'il y a quelques années encore on le récompensait pour sa discipline et sa soumission à sa hiérarchie!

Actuellement, l'organisation du travail connaît une réelle révolution. La restructuration ne prend pas toujours en compte cette dimension et ne la prépare pas suffisamment.

On peut dire qu'une restructuration ou un changement quelconque de l'organisation nécessite impérativement une réévaluation de leurs implications sur l'individu et son espace. Ne pas le faire est un acte de "mismanagement" évident. Il s'agit donc d'offrir, dans la mesure du possible, une préparation, une formation et un temps d'adaptation aux collaborateurs lors d'un changement. Ne pas le faire revient pour un cadre à mettre son équipe en échec avant même d'avoir commencé le nouveau processus.

C'est ainsi que l'on a pu voir une entreprise hautement informatisée renouveler son parc informatique avant d'avoir informé ou formé son personnel sur le nouveau matériel! La bonne volonté de la Direction était là, puisqu'elle avait investi, et pourtant le résultat fut un désastre. Comment continuer de produire dans ces conditions? Que peut faire un cadre pour maintenir et relancer la motivation de son équipe dans un tel contexte?

On peut voir des dysfonctionnements résulter, par exemple, par:

  • Une absence de nouveaux outils indispensables pour la nouvelle organisation.
  • Une formation insuffisante ou défaillante sur les nouveaux outils intégrés.
  • Une omission ou un retard (à cause des coûts) du réaménagement physique de la place de travail.
  • Une préparation des cadres et des collaborateurs insuffisante sur les nouvelles attentes.

Quelques dysfonctionnements dus à l'humain

L'entreprise, de par son essence, est un groupe de personnes organisées autour d'une mission commune. Pourtant, le facteur humain est trop souvent laissé pour compte lors de réorganisations, restructurations, rachats, fusions, etc., alors même que tout le monde sait que son intégration est indispensable pour le succès de ce genre d'opérations.

Une explication peut être envisagée. La gestion de l'humain, de par sa complexité et de par sa dimension émotionnelle, met mal à l'aise certains décideurs cartésiens. Il y a peut-être d'autres causes à cela, mais le fait est que la gestion du facteur humain est trop souvent omise lors de restructurations. Sa répercussion est immédiate sur la culture de l'entreprise, sur le management et sur la communication.

Une culture oubliée

La culture est le fil rouge qui relie le trio: la stratégie, la structure, le facteur humain. Elle est le terreau sur lequel va croître l'entreprise et, par conséquent, son image auprès de la clientèle. Or, cette culture d'entreprise (illustration) est directement touchée lors de tout remaniement organisationnel, stratégique ou humain.

Trop de responsables ne se rendent pas encore suffisamment compte de l'impact d'une restructuration sur la culture et vis versa. Toute la mentalité et la philosophie de l'entreprise devraient changer lorsqu'elle passe d'une structure pyramidale à une matricielle. De la même manière qu'elle évolue si une PME locale est rachetée par un groupe étranger.

Quant aux cas de fusions ou d'alliance, on peut assister à des confrontations culturelles, des rapports de force et des règlements de compte pouvant aller jusqu'au harcèlement de certaines personnes. Les collaborateurs peuvent être dépassés, voire bloqués par ces problèmes culturels peu abordés (parfois totalement méconnus!) par la Direction.

De même, la culture d'entreprise peut être bouleversée par le remaniement de la Direction Générale. Les chocs alors observés au sein de la Direction ou entre la Direction et l'encadrement intermédiaire peuvent être spectaculaires. Ces divisions ont des répercussions immédiates sur l'ensemble du facteur humain de l'entreprise, voire sur les clients et les partenaires.

Faire évoluer une culture d'entreprise est un processus lent et long. Il ne se fait pas automatiquement. Le cadre doit coacher ses collaborateurs pour aller vers la culture idéale définie pour l'organisation (s'il y en a).

Il faut à tout prix éviter la cohabitation et la confrontation de différentes cultures au sein d'une entité. On s'évite conflits, divisions, esprit de clans et perte de temps, de santé et donc de succès. Performance et stabilité d'entreprise en seront bénéficiaires.

Un style de management inadapté

Le style de management découle directement de la culture. Il est l'émanation simultanée de la stratégie, de la structure et du facteur humain de l'entreprise.

Faire évoluer le style de management signifie qu'il existe d'une part un réceptacle structurel qui peut l'accueillir. D'autre part, il est indispensable que les compétences des cadres se prêtent à ce changement.

Un exemple relativement fréquent actuellement est celui de la transformation de départements en unités d'affaires. Le cadre supérieur se retrouve propulsé au rang de patron (sans l'être complètement!) avec de nouveaux comportements requis.

L'autre exemple est celui de l'entreprise qui veut se donner une culture basée sur l'empowerment (délégation du pouvoir de gestion aux équipes opérationnelles). Dans ce contexte, le cadre est très sollicité. Il doit changer radicalement son style de management. Mais le peut-il? A-t-il été préparé à cela? Lui offre-t-on une temporalité réaliste pour vivre et faire vivre ce changement?

Restructurer signifie remettre aussi en question le style de management. Selon le modèle de structure choisi, l'encadrement peine dans la réalité à se positionner dans l'attitude et le comportement à adopter tant au niveau de leurs responsables qu'au niveau de leurs collaborateurs. Relevons enfin que le style de management fait appel à des compétences intrinsèques à l'individu, ainsi qu'à son expérience et son vécu.

Vouloir modifier le style de management, parce que la nouvelle structure, la nouvelle stratégie ou les nouveaux responsables le demandent, exige du TEMPS et des moyens. Or, actuellement, tout le monde est pressé. Dès lors, la tentation d'aller recruter les perles rares sur le marché est grande. Malheureusement, ils n'ont pas toujours les compétences techniques, la connaissance du métier et des produits de l'entreprise. S'ajoute à cela que leur style de management peut se mettre littéralement en porte-à-faux avec la culture ambiante déterminée par la majorité!

Essayer d'imposer un style de management théorique à une entreprise qui n'est pas prête à l'intégrer, lui fait courir de gros risques de dysfonctionnements. Par ailleurs, chaque dirigeant doit trouver le style avec lequel il se sent à l'aise, en adéquation avec son environnement structurel et humain, mais aussi avec lui-même.

Une communication inadéquate

Si certaines entreprises entretiennent le secret, la majorité d'entre elles investissent beaucoup dans la communication. Malheureusement, quels que soient les efforts consentis dans ce domaine, bon nombre de cadres et de collaborateurs continuent d'être critiques!

Une explication empirique possible à cela, est le fait que la communication développée souffre à deux niveaux. D'une part, elle est souvent partielle et d'autre part, elle intervient avec un décalage dans le temps.

Une communication partielle

La communication partielle est un des symptômes du pilotage partiel. Ce qui bloque les gens, c'est de ne pas recevoir des informations claires et structurées sur leur quotidien et sur leur avenir. Même si certains s'intéressent à l'avenir stratégique et chiffré établi par les grands patrons, la majorité du facteur humain, y compris les cadres se posent des questions très simples du style de : "Que vais-je devenir?", "Quelles sont les conséquences sur ma place de travail? Mon salaire?"…Mais on peut voir surgir d'autres interrogations du genre: "Ils me demandent tellement, mais je n'ai pas de budget, pas d'outil de production adéquat" ou "Mes gens sont crevés, ils travaillent jour et nuit et craignent pour leur vie privée"…

Qui écoute ces interrogations dans l'entreprise? Qui ose parler de ses besoins personnels lors des grand-messes stratégiques? Et si ceci était formulé qui peut y répondre? Aura-t-il la compétence d'apporter des solutions concrètes?

Communiquer sur un état idéal, un concept ou un modèle de restructuration, c'est bien. Poursuivre le geste et communiquer sur les conséquences d'une restructuration sur le quotidien des uns et des autres, c'est encore mieux!

La communication doit refléter une vision globale, structurée et pragmatique. Elle peut se pratiquer sous forme d'événements rassembleurs d'ateliers de groupe mais aussi d'entretiens individuels qui sont hautement efficaces.

Le timing de la communication

Lors d'une restructuration, il existe généralement un plan de communication qui annonce les étapes du projet. Ce sont des jalons posés dans le temps de manière rationnelle et logique compte tenu du programme.

Mais des imprévus peuvent surgir entre deux rencontres. Il peut survenir et il survient des inquiétudes qui déclenchent des réactions émotionnelles. Cela ouvre la porte à la rumeur, facteur principal de déstabilisation d'une entreprise. Les responsables de la restructuration devraient alors intervenir sans délais pour désamorcer tout flux désinformatif. Il s'agit pour cela d'être inlassablement à l'écoute.

Il est tout aussi important d'éviter de trop communiquer ou de donner des informations trop tôt dans le processus de restructurations. Une communication est l'alternance entre une écoute et une réponse. Il faut trouver le moment juste pour écouter, pour parler et pour se taire. C'est donc un processus continu.

Conclusion

Le management contemporain restructure l'entreprise ou le groupe pour lui donner une organisation et la forme optimales pour mettre en valeur et aiguiser ses atouts. Le but recherché est la rentabilité et la performance.

Mais, à force de trop se concentrer sur la performance, certains dirigeants et cadres agissent avec précipitation et tombent dans le piège d'un pilotage partiel de leurs entreprises. Les risques alors d'omettre des composantes structurelles et humaines lors des restructurations sont grands. Tensions, turnover, blocages et retards sont alors au rendez-vous et pénalisent l'opération qui devait dynamiser leur organisation.

Le but, pour le manager, est de développer une vision globale et réaliste de son entreprise ou de son groupe. Il s'intéresse au futur, en le construisant au présent. Le quotidien, le facteur humain avec ses compétences, ses émotions et ses freins l'intéressent. Il fait de ses gens des partenaires qui insufflent avec lui (ou elle) le changement. Les échanges sont précis et fréquents. Le cadre est en permanence à l'écoute de son organisation humaine, financière et technique. Il sait différencier les besoins du court, moyen et long terme et agit en conséquence.

Enfin, nous invitons les décideurs à utiliser la restructuration avec réalisme et prudence. Il s'agit de construire dans le sens de la pérennité, en veillant à éviter les pièges de la précipitation et de la déstructuration.

A lire également :
 
Cet article est disponible en :