{"id":863,"date":"2019-02-13T21:02:56","date_gmt":"2019-02-13T21:02:56","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=863"},"modified":"2019-05-20T09:11:52","modified_gmt":"2019-05-20T09:11:52","slug":"restructurations-et-reorganisations-management-et-sante-equilibre-du-cadre-dans-un-contexte-de-mondialisation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Restructurations-et-r%C3%A9organisations\/Management-et-sant%C3%A9-%C3%A9quilibre-du-cadre-dans-un-contexte-de-mondialisation","title":{"rendered":"Favoriser la sant\u00e9 des cadres face aux cons\u00e9quences des r\u00e9organisations et restructurations"},"content":{"rendered":"

Nous avons vu dans l’article\u00a0\u00ab\u00a0Les cons\u00e9quences des r\u00e9organisations et restructurations sur la sant\u00e9 des cadres\u00a0\u00bb,<\/a><\/strong>\u00a0que la\u00a0mondialisation\u00a0<\/em>avec toutes ses cons\u00e9quences est incontournable actuellement.\u00a0Les pressions du march\u00e9 ainsi que l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration du changement sont une donn\u00e9e avec laquelle il faut apprendre \u00e0 vivre\u00a0<\/strong>et surtout \u00e0 construire tout en \u00e9vitant les effets n\u00e9fastes sur les cadres et sur l\u2019environnement social.<\/p>\n

Par Liliane Held-Khawam, auteur du livre\u00a0\u00ab\u00a0Le Management Par le Coaching (MPC): le cadre \u00e0 la recherche de ses rep\u00e8res\u00a0\u00bb<\/a><\/strong><\/em><\/p>\n

Voici quelques \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9flexion non th\u00e9rapeutiques qui semblent porteurs de r\u00e9sultats.<\/strong>\u00a0L\u2019axe central consiste \u00e0\u00a0red\u00e9finir le positionnement du cadre\u00a0<\/em>\u00e0 3 niveaux:<\/p>\n

I.\u00a0\u00a0 Niveau organisationnel<\/em><\/p>\n

II.\u00a0 Niveau du poste occup\u00e9<\/em><\/p>\n

III. Niveau de la gestion personnelle<\/em><\/p>\n

I. L’axe organisationnel<\/strong><\/h5>\n

L\u2019entreprise pourrait avoir \u00e0 c\u0153ur de favoriser le plus possible l\u2019int\u00e9gration des collaborateurs et notamment des cadres.<\/strong>\u00a0Ce d\u00e9veloppement touche principalement trois domaines:<\/p>\n

    \n
  1. La transparence de la strat\u00e9gie<\/em><\/li>\n
  2. Le d\u00e9veloppement d\u2019une culture unique adapt\u00e9e aux structures<\/em><\/li>\n
  3. La tol\u00e9rance vigilante<\/em><\/li>\n<\/ol>\n
    La transparence de la strat\u00e9gie<\/em><\/h5>\n

    Si l\u2019on veut que tout le monde \u00ab\u00a0tire \u00e0 la m\u00eame corde\u00a0\u00bb, il faudrait que les gens sachent qu\u2019il y a une corde et o\u00f9 elle se trouve. La\u00a0strat\u00e9gie<\/strong>\u00a0est un outil f\u00e9d\u00e9rateur fantastique. Encore faut-il l\u2019utiliser!\u00a0Si l\u2019entreprise d\u00e9cide de jouer la transparence au niveau de la strat\u00e9gie, elle va se confronter \u00e0 un probl\u00e8me: c\u2019est la capacit\u00e9 des cadres \u00e0 la comprendre et \u00e0 l\u2019int\u00e9grer.\u00a0<\/strong>Il s\u2019agit l\u00e0 d\u2019un probl\u00e8me pur de\u00a0communication<\/em>. En effet, si les collaborateurs ont des pr\u00e9occupations d\u2019ordre purement \u00e9motionnelles, la transmission de la strat\u00e9gie n\u2019aura pas d\u2019\u00e9chos.<\/p>\n

    Si les cadres sont par exemple\u200b en col\u00e8re, ils ne seront pas r\u00e9ceptifs \u00e0 un langage \u00e9conomique ou rationnel.<\/strong>\u00a0Leur col\u00e8re est leur r\u00e9alit\u00e9, l\u2019avenir de l\u2019entreprise peut para\u00eetre secondaire. Les dirigeants doivent s\u2019appuyer sur les attentes et les frustrations de leurs cadres pour leur faire part de l\u2019orientation future de l\u2019entreprise. La mise en place d\u2019une strat\u00e9gie gagnerait donc \u00e0 d\u00e9marrer par une\u00a0\u00e9coute des cadres<\/em>\u00a0(et des collaborateurs, id\u00e9alement).<\/p>\n

    Le d\u00e9veloppement d\u2019une culture unique adapt\u00e9e aux structures<\/em><\/h5>\n

    Le fait de modifier les structures influe sur la culture.<\/strong>\u00a0Cette derni\u00e8re constitue le terreau dans lequel \u00e9voluent les collaborateurs. Par ailleurs, un\u00a0changement culturel\u00a0<\/em>n\u00e9cessite beaucoup plus de temps qu\u2019un\u00a0changement de structures<\/em>.<\/p>\n

    Il est donc important de se donner les moyens au niveau de la communication et de la formation pour d\u00e9velopper une nouvelle culture<\/strong>, notamment dans le cadre d\u2019un\u00a0processus de\u00a0reengineering\u00a0<\/em>ou de la\u00a0modification de la taille de l\u2019entreprise<\/em>\u00a0(p.ex. fusion, \u00ab\u00a0d\u00e9graissage\u00a0\u00bb\u2026).<\/p>\n

    La tol\u00e9rance vigilante<\/strong><\/em><\/p>\n

    Pourquoi la tol\u00e9rance vigilante? Tol\u00e9rance, parce que\u00a0l\u2019individu, n\u2019\u00e9tant pas une machine, aura besoin d\u2019un temps d\u2019adaptation \u00e0 la nouvelle structure durant lequel des erreurs peuvent appara\u00eetre<\/strong>. Vigilante, parce qu\u2019il est important de mettre des\u00a0limites \u00e0 la tol\u00e9rance<\/em>. Des progr\u00e8s dans le comportement de l\u2019individu doivent \u00eatre per\u00e7us malgr\u00e9 les \u00e9ventuelles difficult\u00e9s li\u00e9es \u00e0 l\u2019adaptation et toute\u00a0inertie\u00a0<\/em>devrait \u00eatre d\u00e9nonc\u00e9e.<\/p>\n

    II. L\u2019axe du poste<\/strong><\/h5>\n

    La d\u00e9sorganisation et le flou sont des facteurs de stress importants.<\/strong>\u00a0Il est donc souhaitable que l\u2019entreprise d\u00e9finisse le plus possible les\u00a0projets<\/em>\u00a0et les\u00a0responsabilit\u00e9s<\/em>\u00a0attribu\u00e9es aux cadres.<\/p>\n

    Nous avons vu que les\u00a0objectifs quantitatifs et techniques<\/em>\u00a0sont g\u00e9n\u00e9ralement fix\u00e9s. Les difficult\u00e9s r\u00e9sident souvent dans les\u00a0moyens<\/em>\u00a0et\u00a0outils\u00a0<\/em>mis \u00e0 disposition.\u00a0Les objectifs qualitatifs et humains manq\u200buent trop souvent. L\u2019individu manque alors de vision sur l\u2019impact de son r\u00f4le sur les partenaires<\/strong>, notamment dans le cadre de\u00a0structures mat\u00e9rielles<\/em>\u00a0et\/ou\u00a0process<\/em>.<\/p>\n

    Enfin,\u00a0la red\u00e9finition d\u2019un projet ou d\u2019un poste peut faire appel \u00e0 des comp\u00e9tences techniques ou comportementales nouvelles<\/strong>. Il est indispensable que l\u2019encadrement en tienne compte et offre une\u00a0formation continue\u00a0<\/em>adapt\u00e9e.<\/p>\n

    III. L\u2019axe de la gestion personnelle du cadre<\/strong><\/h5>\n

    (Voir aussi l’article:\u00a0\u00ab\u00a0Apprivoiser son stress sans forcer\u00a0\u00bb<\/a><\/strong>)<\/em><\/p>\n

    Cet axe est fondamental. Il consiste \u00e0 mettre en valeur et \u00e0 renforcer la\u00a0base personnelle<\/em>\u00a0du cadre. Cette derni\u00e8re va porter le potentiel et les comp\u00e9tences.\u00a0Si cette base est fragilis\u00e9e, les comp\u00e9tences auront du mal \u00e0 se concr\u00e9tiser.<\/strong>\u00a0Elle constitue le socle et la source qui permettront un appui et un\u00a0\u00e9panouissement du potentiel<\/em>.<\/p>\n

    On peut \u00e9tablir un\u00a0processus de d\u00e9veloppement<\/em>\u00a0en trois \u00e9tapes:<\/p>\n

      \n
    1. Une meilleure connaissance de soi<\/em><\/li>\n
    2. Une d\u00e9finition de l\u2019\u00e9quilibre de vie<\/em><\/li>\n
    3. Une red\u00e9finition du succ\u00e8s professionnel<\/em><\/li>\n<\/ol>\n

      Une meilleure connaissance de soi<\/strong><\/em><\/p>\n

      La connaissance de soi est un processus d’apprentissage qui ne finit jamais. On peut toutefois l\u2019aborder dans la vie professionnelle \u00e0 3 niveaux:<\/p>\n

        \n
      1. Le potentiel et les comp\u00e9tences professionnelles<\/em><\/li>\n
      2. La dimension affective et \u00e9motionnelle<\/em><\/li>\n
      3. Les racines personnelles<\/em><\/li>\n<\/ol>\n

        1) Potentiel des comp\u00e9tences professionnelles<\/em><\/p>\n

        Cette partie se d\u00e9cline en trois composantes:<\/p>\n