{"id":735,"date":"2019-02-10T23:47:38","date_gmt":"2019-02-10T23:47:38","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=735"},"modified":"2019-05-20T09:07:33","modified_gmt":"2019-05-20T09:07:33","slug":"restructurations-et-reorganisations-le-processus-de-restructuration-causes-et-risques-organisation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Restructurations-et-r%C3%A9organisations\/Le-processus-de-restructuration-causes-et-risques-organisation","title":{"rendered":"Potentiel humain et changement organisationnel: les risques cach\u00e9s des restructurations"},"content":{"rendered":"

Dans sa course \u00e0 la rentabilit\u00e9, l’entreprise contemporaine cherche \u00e0 se donner des moyens gestionnels pour maximiser ses r\u00e9sultats<\/strong>, d’o\u00f9 sa fixation sur la performance et les indicateurs associ\u00e9s.<\/p>\n

Par Liliane Held-Khawam, auteur du livre\u00a0\u00ab\u00a0Le Management Par le Coaching (MPC) : le cadre \u00e0 la recherche de ses rep\u00e8res\u00a0\u00bb<\/a><\/strong><\/em><\/p>\n

Optimisation et performance<\/strong><\/h5>\n

Parmi les outils de gestion classiques que se donnent les dirigeants pour y arriver, la restructuration est le plus pris\u00e9e.\u00a0<\/strong>Elle vise le d\u00e9veloppement de l’organisation, \u00e0 travers une rationalisation des processus et un ordonnancement des fonctions qui permettent de r\u00e9duire les co\u00fbts, de concentrer les \u00e9nergies et comp\u00e9tences, de mettre en valeur les atouts de l’entreprise etc. Malgr\u00e9 ces efforts r\u00e9els techniques, financiers et humains, dysfonctionnements et blocages continuent d’\u00eatre observ\u00e9s.<\/p>\n

Le probl\u00e8me vient probablement du fait de la recherche de performance \u00e0 court terme plut\u00f4t que de miser sur l’optimisation des ressources disponibles dans la dur\u00e9e.<\/strong>\u00a0La concentration sur la performance a quelque chose de lin\u00e9aire et d’\u00e9ph\u00e9m\u00e8re. L’optimisation des ressources est une approche plus globale, plus r\u00e9aliste, plus exhaustive et plus int\u00e9grative. Elle conduit l’entreprise \u00e0 la fois \u00e0 la performance qu\u2019\u00e0 la p\u00e9rennit\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 une vision combin\u00e9e du court et long terme.<\/p>\n

Actuellement, les outils et les concepts de gestion (particuli\u00e8rement les restructurations), bien que tr\u00e8s logiques, manquent leur cible, car ils sont plac\u00e9s dans une\u00a0vision partielle<\/em>\u00a0du contexte de l’entreprise. La\u00a0temporalit\u00e9<\/em>\u00a0y est peu int\u00e9gr\u00e9e et la prise en compte de la\u00a0dimension \u00e9motionnelle<\/em>\u00a0trop souvent occult\u00e9e. Bref,\u00a0le manque de vision globale et de temporalit\u00e9 juste met actuellement en \u00e9chec le management optimal des ressources.<\/strong><\/p>\n

Les dysfonctionnements r\u00e9sultent alors d’une restructuration rat\u00e9e, d’une rationalisation des processus peu optimale, d’une temporalit\u00e9 inad\u00e9quate, d’un manque de d\u00e9finition de l’espace de r\u00e9f\u00e9rence et d’outils de gestion inadapt\u00e9s.<\/p>\n

La mode des restructurations<\/strong><\/h5>\n

La restructuration est le moyen de gestion le plus utilis\u00e9 pour mener l’entreprise vers le succ\u00e8s. Toutefois, c’est l’outil, par excellence, qui a besoin\u00a0de vision globale<\/em>\u00a0sans quoi, il risque de se retourner contre ses utilisateurs en leur faisant perdre argent, temps et – surtout – cr\u00e9dibilit\u00e9.<\/p>\n

Actuellement, les restructurations apparaissent comme \u00e9tant l’\u00e9l\u00e9ment le plus perturbateur de la vie d’une entreprise.\u00a0<\/strong>Les probl\u00e8mes observ\u00e9s sont li\u00e9s \u00e0 la mani\u00e8re dont la nouvelle structure est implant\u00e9e et \u00e0 l’oubli de certains \u00e9l\u00e9ments de la vie de l’entreprise et notamment du facteur humain. Or, si une restructuration am\u00e8ne \u00e0 modifier une structure, elle affecte au moins autant le facteur humain.<\/p>\n

La restructuration, une mutation de l’organisation<\/strong><\/h5>\n

Une r\u00e9elle restructuration vise une transformation profonde de l’entreprise.\u00a0Changer un organigramme ne sert \u00e0 rien, si les mentalit\u00e9s, les habitudes et le quotidien n’\u00e9voluent pas avec.<\/strong>\u00a0Par cons\u00e9quent, toutes les composantes d’une entreprise doivent se d\u00e9velopper \u00e0 travers la restructuration et notamment le facteur humain. On peut se r\u00e9sumer en distinguant\u00a0deux niveaux concern\u00e9s par une restructuration (illustration)<\/a><\/strong>\u00a0: un niveau structurel et un niveau humain.<\/p>\n

Le niveau structurel est le plus \u00e9tudi\u00e9 lors d’un remaniement.<\/strong>\u00a0Mais comme nous l’avons vu plus haut, il est approch\u00e9 partiellement. Quant au\u00a0niveau humain (illustration)<\/a><\/strong>, il est souvent omis, tout simplement!<\/p>\n

La restructuration est donc une\u00a0transformation \u00e0 tous les niveaux de l’organisation (illustration)<\/strong><\/a>. C’est une r\u00e9elle mutation.\u00a0L’entreprise change d’\u00e9tat (illustration)<\/a><\/strong>\u00a0et vise un \u00e9tat id\u00e9al qui va lui offrir stabilit\u00e9 et mobilit\u00e9, bien-\u00eatre et performance, s\u00e9r\u00e9nit\u00e9 et dynamisme. Mais elle est cens\u00e9e lui donner avant tout et surtout la p\u00e9rennit\u00e9.<\/p>\n

Les dirigeants doivent donc repenser leur entreprise, mais en tenant compte et en partant d’un \u00e9tat des lieux complet et global.<\/strong>\u00a0C’est l’\u00e9tat actuel: \u00c9tat A. Sur cette base, ils vont projeter un\u00a0\u00e9tat id\u00e9al<\/em>\u00a0qui se r\u00e9f\u00e8re \u00e0 leur strat\u00e9gie. C’est l’\u00e9tat vis\u00e9 id\u00e9al: \u00c9tat I. Pour passer de A \u00e0 I, on se rend compte que le processus global de transformation se d\u00e9compose en une\u00a0s\u00e9rie de processus\u00a0<\/em>qui sont vitaux pour le succ\u00e8s de l’op\u00e9ration. Que l’un de ces processus se bloque et la restructuration n’aura pas les effets escompt\u00e9s<\/u>.<\/p>\n

En r\u00e9sum\u00e9, piloter globalement une restructuration n\u00e9cessite la construction d’une strat\u00e9gie globale de l’entreprise claire, exhaustive et structur\u00e9e qui vise l’\u00e9tat id\u00e9al.<\/strong>\u00a0A cela s’ajoute en tout cas la description des r\u00f4les (\u00c9tat I), ainsi que les impacts \u00e9ventuels sur la nouvelle organisation du travail.<\/p>\n

Ce pilotage associe le facteur humain dans l’aventure tout en se pr\u00e9occupant de l’impact \u00e9motionnel\u00a0<\/strong>(in\u00e9vitable et normal). L’erreur type est d’oublier qu’il existe une culture d’entreprise vieille de x ann\u00e9es qu’il s’agit aussi de faire \u00e9voluer et qui a une temporalit\u00e9 longue.\u00a0Cette culture est le fruit d’une synergie entre la strat\u00e9gie, la structure et le facteur humain<\/u>. Toucher \u00e0 l’un de ces \u00e9l\u00e9ments, d\u00e9stabilise la culture de l’entreprise et donc son \u00e9quilibre de vie organisationnelle.<\/p>\n

Ce recentrage culturel d\u00e9bouche sur une red\u00e9finition du style de management.<\/strong>\u00a0Celui\u2013ci s’appuie sur des humains avec leurs v\u00e9cus et leurs comp\u00e9tences. Ces \u00e9l\u00e9ments ne peuvent se modifier parce qu’on l’a d\u00e9cid\u00e9. Il faut de la pr\u00e9paration, de la formation et du temps pour coacher les cadres dans leur \u00e9volution vers l’\u00e9tat souhait\u00e9.<\/p>\n

Dans ce contexte, la communication constitue un pi\u00e8ge potentiel.\u00a0<\/strong>Un manque ou un exc\u00e8s de communication est contre-productif. Il est pr\u00e9f\u00e9rable de communiquer juste, en prenant en compte la globalit\u00e9 des processus de transformation et en se donnant un timing ad\u00e9quat. Ce dernier se fait sur la base d’un\u00a0plan d’action<\/em>\u00a0pr\u00e9\u00e9tabli, mais int\u00e8gre aussi les impr\u00e9vus, le d\u00e9montage des rumeurs, les sensibilit\u00e9s exacerb\u00e9es etc.\u00a0La communication se fait sur la base d’un processus continu qui int\u00e8gre en permanence l’\u00e9coute<\/u>.<\/p>\n

Enfin, qui dit mutation et d\u00e9veloppement, dit temporalit\u00e9. L’\u00e9tat id\u00e9al est un \u00e9tat futur vers lequel s’oriente l’entreprise. Toute entreprise – surtout si elle est en difficult\u00e9s – gagnerait \u00e0 se donner le temps de se restructurer. La pr\u00e9cipitation renforce les probl\u00e8mes.<\/p>\n

Quelques causes organisationnelles d’\u00e9chec<\/strong><\/h5>\n

Certaines causes organisationnelles qui provoquent des dysfonctionnements lors des restructurations sont d’ordre\u00a0structurel<\/em>.\u00a0Ce sont des \u00e9l\u00e9ments constitutionnels de la vie structurelle de l’entreprise qui sont peu ou pas pris en compte lors des r\u00e9organisations<\/strong>. Parmi ces diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments, on peut relever la strat\u00e9gie, la structure, les r\u00f4les des uns et des autres et l’organisation du travail. Voici quelques \u00e9l\u00e9ments bloquants d’une restructuration:<\/p>\n

Une strat\u00e9gie d\u00e9faillante<\/em><\/h5>\n

Une restructuration est cens\u00e9e d\u00e9marrer par l’\u00e9laboration d’une strat\u00e9gie claire et structur\u00e9e.<\/strong>\u00a0Cette derni\u00e8re doit faire l’objet d’une adh\u00e9sion de toute la Direction G\u00e9n\u00e9rale de l’entreprise. Elle est ensuite diffus\u00e9e dans l’ensemble de l’organisation afin de mobiliser les collaborateurs et d’\u00e9viter de les bloquer.<\/p>\n

Malheureusement, on observe trop souvent une absence de r\u00e9elle strat\u00e9gie.<\/strong>\u00a0Certaines entreprises se sont compl\u00e8tement focalis\u00e9es sur les r\u00e9sultats \u00e0 court terme et sur la concurrence. Elles sont devenues tr\u00e8s r\u00e9actives, prenant les d\u00e9cisions en fonction des opportunit\u00e9s et des dangers imm\u00e9diats. D’autres fois, la strat\u00e9gie existe, mais est insuffisamment communiqu\u00e9e, voire comprise. D\u00e8s lors, le cadre peut difficilement fonctionner comme\u00a0relais<\/em>. Ceci peut plonger une organisation dans le scepticisme, voire l’attentisme.<\/p>\n

Les blocages dus \u00e0 une strat\u00e9gie d\u00e9faillante illustrent parfaitement les cons\u00e9quences d’un pilotage par des dirigeants qui \u00ab\u00a0ont le nez dans le guidon\u00a0\u00bb!<\/p>\n

Un choix de structure inad\u00e9quate<\/em><\/h5>\n

Il est possible de constater qu’\u00e0 c\u00f4t\u00e9 des organisations les plus novatrices, il existait des entreprises \u00e0 rythme d’\u00e9volution plus lent. Bon nombre de ces derni\u00e8res copient le mod\u00e8le de structure de l’entreprise-leader de leur march\u00e9.\u00a0Malheureusement un mod\u00e8le pertinent pour une entreprise, ne l’est pas forc\u00e9ment pour une autre!<\/strong>\u00a0C’est ainsi que des patrons ont pu omettre de construire une structure adapt\u00e9e \u00e0 leur r\u00e9alit\u00e9 et prenant en compte la globalit\u00e9 de leur entreprise. Les blocages qui en r\u00e9sultent sont vari\u00e9s et multiples. Cela va de\u00a0blocages techniques<\/em>, \u00e0 des\u00a0probl\u00e8mes de comp\u00e9tences<\/em>\u00a0en passant par des\u00a0difficult\u00e9s de respect des d\u00e9lais<\/em>, d’organisation de l’espace, etc.<\/p>\n

Une dimension qui est syst\u00e9matiquement occult\u00e9e dans l\u2019architecture d’une structure, est l’aspect \u00e9motionnel.\u00a0<\/strong>On oublie trop souvent qu’une structure est construite et mise en place par des\u00a0\u00eatres humains<\/em>\u00a0qui ont une fiert\u00e9, des peurs, des jalousies, un besoin de reconnaissance, des questionnements sur eux-m\u00eames et sur leur avenir. Ces tensions n’\u00e9mergent pas forc\u00e9ment au d\u00e9marrage du projet, elles peuvent se d\u00e9velopper au fur et \u00e0 mesure que le projet avance. Ils auraient besoin de prendre le temps d’en d\u00e9battre avec quelqu’un qui peut les rassurer et les stimuler.\u00a0Ces \u00e9tats d’\u00e2me sont g\u00eanants quand il s’agit de collaborateurs, mais deviennent graves quand ils affectent des membres de la Direction ou des cadres-cl\u00e9s.<\/strong>\u00a0Ce sont en effet les artisans de la restructuration et leurs \u00e9tats d’\u00e2me peuvent la perturber.<\/p>\n

Des r\u00f4les flous<\/em><\/h5>\n

Il est impressionnant de voir combien de collaborateurs ne sont pas au clair avec leurs r\u00f4les lors de restructurations. Quand on pense que ces derni\u00e8res durent certaines fois des ann\u00e9es, on a envie de f\u00e9liciter les cadres et leurs \u00e9quipes qui continuent de fournir, tant bien que mal, des r\u00e9sultats \u00e0 leur employeur.\u00a0Quand s’ajoute \u00e0 la p\u00e9riode de restructuration chaotique un nouvel organigramme matriciel compliqu\u00e9 et incompris, certains s’\u00e9tonnent encore d’observer des blocages!<\/strong><\/p>\n

En fait, il serait surprenant que \u00e7a marche lorsque l’on sait qu’une matrice fonctionne sur la base d’un syst\u00e8me \u00e0\u00a0double rattachement<\/em>. Cela signifie que l’organisation est constitu\u00e9e de deux familles de responsables: des\u00a0responsables de ligne<\/em>\u00a0(syst\u00e8me classique) et des\u00a0responsables fonctionnels<\/em>\u00a0qui pilotent des processus traversant l’organisation.\u00a0Certaines entreprises corsent le tout en multipliant le nombre de rattachements!<\/strong>\u00a0Les cadres eux-m\u00eames ne s’y retrouvent plus et ont du mal \u00e0 comprendre ce qu’on attend d’eux. Comment peuvent-ils d\u00e8s lors, coacher leurs collaborateurs?<\/p>\n

Mais attention, il ne s’agit pas de jeter le mod\u00e8le matriciel \u00e0 la poubelle.\u00a0<\/strong>Il faut simplement \u00eatre conscient qu’il n’est pas ais\u00e9 \u00e0 comprendre (m\u00eame des ing\u00e9nieurs ont du mal) et que sa traduction dans le quotidien doit \u00eatre livr\u00e9e aux personnes concern\u00e9es.<\/p>\n

Bref, une d\u00e9finition de r\u00f4les claire est indispensable pour le succ\u00e8s d’une nouvelle structure.<\/strong>\u00a0Elle correspond au mode d’emploi de la nouvelle architecture organisationnelle. Si cette d\u00e9finition est incompl\u00e8te, incomprise ou changeante, le dysfonctionnement de l’entreprise, ainsi que la d\u00e9stabilisation du facteur humain sont pratiquement garantis.<\/p>\n

Une organisation du travail modifi\u00e9e<\/em><\/h5>\n

Changer une structure, c’est influencer l’organisation du travail qui est d\u00e9terminante dans la r\u00e9alisation des objectifs du facteur humain.\u00a0Quand on passe d’une organisation pyramidale, \u00e0 une organisation matricielle, la gestion de la place de travail se trouve modifi\u00e9e.<\/strong>\u00a0Toute la mani\u00e8re de travailler \u00e9volue. Passer, par exemple, d’une ex\u00e9cution de directives claires \u00e0 une gestion autonome d’une foule d’activit\u00e9s est un r\u00e9el bouleversement de la gestion du quotidien. Le cadre est tr\u00e8s sollicit\u00e9 actuellement par ce changement puisqu’on aimerait le voir se comporter en petit patron alors qu’il y a quelques ann\u00e9es encore on le r\u00e9compensait pour sa discipline et sa soumission \u00e0 sa hi\u00e9rarchie!<\/p>\n

Actuellement, l’organisation du travail conna\u00eet une r\u00e9elle r\u00e9volution.<\/strong>\u00a0La restructuration ne prend pas toujours en compte cette dimension et ne la pr\u00e9pare pas suffisamment.<\/p>\n

On peut dire qu’une restructuration ou un changement quelconque de l’organisation n\u00e9cessite imp\u00e9rativement une r\u00e9\u00e9valuation de leurs implications sur l’individu et son espace.<\/strong>\u00a0Ne pas le faire est un acte de \u00ab\u00a0mismanagement\u00a0\u00bb \u00e9vident. Il s’agit donc d’offrir, dans la mesure du possible, une pr\u00e9paration, une formation et un temps d’adaptation aux collaborateurs lors d’un changement. Ne pas le faire revient pour un cadre \u00e0 mettre son \u00e9quipe en \u00e9chec avant m\u00eame d’avoir commenc\u00e9 le nouveau processus.<\/p>\n

C’est ainsi que l’on a pu voir une entreprise hautement informatis\u00e9e renouveler son parc informatique avant d’avoir inform\u00e9 ou form\u00e9 son personnel sur le nouveau mat\u00e9riel! La bonne volont\u00e9 de la Direction \u00e9tait l\u00e0, puisqu’elle avait investi, et pourtant le r\u00e9sultat fut un d\u00e9sastre.\u00a0Comment continuer de produire dans ces conditions?<\/strong>\u00a0Que peut faire un cadre pour maintenir et relancer la motivation de son \u00e9quipe dans un tel contexte?<\/p>\n

On peut voir des dysfonctionnements r\u00e9sulter, par exemple, par:<\/p>\n