{"id":722,"date":"2018-02-10T16:15:57","date_gmt":"2018-02-10T16:15:57","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=722"},"modified":"2019-05-20T08:13:22","modified_gmt":"2019-05-20T08:13:22","slug":"techniques-coaching-professionnel-role-du-cadre-mpc-gestion-de-projets","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Techniques-coaching-professionnel\/R%C3%B4le-du-cadre-MPC-gestion-de-projets","title":{"rendered":"Le r\u00f4le du cadre MPC: le pilotage de projets"},"content":{"rendered":"

Dans l’entreprise contemporaine, la notion de \u00ab\u00a0pilotage\u00a0\u00bb indique que le manager a de plus en plus de libert\u00e9 dans sa mani\u00e8re de g\u00e9rer<\/strong>, pour autant qu’il atteigne les\u00a0objectifs<\/em>\u00a0pr\u00e9vus par ses sup\u00e9rieurs. ll est en quelque sone ma\u00eetre \u00e0 bord et re\u00e7oit relativement peu de directives hormis les objectifs (et encore!). Tr\u00e8s souvent, ce manager est bien seul pour avancer et faire avancer son bateau.<\/p>\n

Par Liliane Held-Khawam, auteur du livre\u00a0\u00ab\u00a0Le Management Par le Coaching: le cadre \u00e0 la recherche de ses rep\u00e8res\u00a0\u00bb<\/a><\/strong><\/em>.<\/p>\n

Voici quelques \u00e9l\u00e9ments qui peuvent \u00eatre utiles pour lui faciliter la mise en place de son r\u00f4le de pilote de projets :<\/p>\n

I. Une activit\u00e9, un projet<\/em><\/h5>\n

Le manager qui pratique le\u00a0Management Par le Coaching (MPC™)<\/a>\u00a0est avant tout un pilote qui oriente et dirige ses activit\u00e9s professionnelles.<\/strong>\u00a0En approchant ces derni\u00e8res en tant que projets, il r\u00e9duit les risques de parcelliser son management et augmente les chances de\u00a0pilotage global<\/em>\u00a0dans n’importe quel environnement organisationnel (y compris PME). De plus, l’int\u00e9r\u00eat du\u00a0management par projets<\/em>\u00a0s’inscrit naturellement dans les entreprises qui s’organisent en process.<\/p>\n

II. Flux d’activit\u00e9s et temporalit\u00e9<\/em><\/h5>\n

Un projet int\u00e8gre un ensemble d’activit\u00e9s.<\/strong>\u00a0Le manager a pour responsabilit\u00e9 de les organiser et les ordonnancer de mani\u00e8re \u00e0 faciliter au maximum leur r\u00e9alisation avec un\u00a0minimum de ressources<\/em>\u00a0et un maximum d’effets dans le d\u00e9lai le plus court possible. Rien de moins!<\/p>\n

Chacune de ces activit\u00e9s poss\u00e8de sa propre temporalit\u00e9 qui doit s’harmoniser avec la temporalit\u00e9 globale du projet.<\/strong>\u00a0La difficult\u00e9 vient du fait que des d\u00e9cideurs fixent des \u00e9ch\u00e9ances \u00e0 un projet sans tenir compte de la nature de l’activit\u00e9 ou de la realit\u00e9 des\u00a0produits<\/em>\u00a0fabriqu\u00e9s ou des\u00a0prestations<\/em>\u00a0\u00e0 fournir. Le manager int\u00e8gre la\u00a0temporalit\u00e9<\/em>\u00a0et les \u00e9ch\u00e9ances dans la gestion d’une mission, et l’organisation en projet le lui permet. De plus, il prend en compte le\u00a0cycle de vie d’une activit\u00e9<\/em>, qu’elle soit li\u00e9e directement au produit (exemple: une activit\u00e9 du marketing), ou indirectement (exemple: Finances, Ressources Humaines\u2026).<\/p>\n

III. D\u00e9finition des partenaires du manager<\/em><\/h5>\n

Dans l’approche du MPC,\u00a0le r\u00e9seau de relations humaines aussi bien \u00e0 l’int\u00e9rieur qu’\u00e0 l’ext\u00e9rieur de l’entreprise est compl\u00e8tement int\u00e9gr\u00e9 dans la vision du manager<\/strong>. Celui-ci s’int\u00e9resse moins au\u00a0statut social<\/em>\u00a0(titre, salaires\u2026) qu’\u00e0 la mani\u00e8re dont il vit et g\u00e8re ses rapports avec les autres.<\/p>\n

ll existe deux familles de partenaires que l’on trouve tout au long du flux d’activit\u00e9s.<\/strong>\u00a0ll s’agit d’une part 1) des\u00a0clients<\/em>\u00a0qui formulent des besoins, et d’autre part 2) des\u00a0fournisseurs<\/em>\u00a0qui d\u00e9livrent des activit\u00e9s. Le manager se tient au centre de ce flux et coordonne le tout de mani\u00e8re \u00e0 assurer harmonie, coh\u00e9rence et fluidit\u00e9. ll assure une fonction de\u00a0relais<\/em>\u00a0entre clients et fournisseurs.<\/p>\n

Ce manager sait qu’il ne peut atteindre ses r\u00e9sultats tout seul et ce quel que soit le m\u00e9tier. ll a toujours besoin de l’apport d’au moins une personne, qui elle-m\u00eame d\u00e9pend de ses propres fournisseurs.<\/p>\n

On voit se dessiner ainsi la cha\u00eene humaine qui nous relie les uns aux autres.<\/strong>\u00a0Les\u00a0<\/strong>accros du travail\u00a0<\/strong><\/em>ne voient plus ces interactions et sont alors tributaires de l’appauvrissement, de l’isolement et donc de l’\u00e9puisement. L’antidote au manque de d\u00e9l\u00e9gation est d’apprendre \u00e0 lever le nez du guidon, \u00e0 regarder autour de soi et \u00e0 offrir du travail aux autres. L’accro du travail frustre ses fournisseurs qui manquent d’activit\u00e9s en quantit\u00e9 et \/ou en qualit\u00e9.<\/p>\n

Th\u00e8me suivant :<\/em><\/p>\n