{"id":683,"date":"2019-02-10T13:12:33","date_gmt":"2019-02-10T13:12:33","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=683"},"modified":"2019-05-20T09:09:22","modified_gmt":"2019-05-20T09:09:22","slug":"echniques-coaching-professionnel-organisation-par-processus-et-impact-facteur-humain-entreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Techniques-coaching-professionnel\/Organisation-par-processus-et-impact-facteur-humain-entreprise","title":{"rendered":"L’impact des restructurations sur le facteur humain de l’entreprise"},"content":{"rendered":"

Les modifications des structures ont des incidences directes tant sur l\u2019organisation du travail que sur les individus.<\/strong><\/p>\n

Par Liliane Held-Khawam, auteur du livre\u00a0\u00ab\u00a0Le Management Par le Coaching (MPC) : le cadre \u00e0 la recherche de ses rep\u00e8res\u00a0\u00bb<\/a><\/strong><\/em>.<\/p>\n

Le bouleversement de l\u2019organisation du travail<\/strong><\/h5>\n
1) Dans une structure pyramidale stable<\/em><\/h5>\n

Le nombre d\u2019\u00e9chelons interm\u00e9diaires entre la Direction et la base \u00e9tait important.<\/strong>\u00a0La nomination se basait notamment sur les\u00a0comp\u00e9tences techniques<\/em>. Le nombre d\u2019activit\u00e9s \u00e9tait limit\u00e9. Le collaborateur ne recherchait pas forc\u00e9ment l\u2019initiative et surtout, on ne lui demandait pas d\u2019en avoir trop. La\u00a0notion de client<\/em>\u00a0\u00e9tait en train de se perdre dans ce genre d\u2019organisation, chacun \u00e9tant tr\u00e8s occup\u00e9 \u00e0 faire fonctionner son unit\u00e9 presque pour elle-m\u00eame. Les\u00a0temps de r\u00e9action<\/em>\u00a0et de\u00a0d\u00e9cision<\/em>\u00a0\u00e9taient tr\u00e8s longs. Pour de nombreux collaborateurs, c\u2019\u00e9tait une p\u00e9riode heureuse, puisque leurs risques \u00e9taient tr\u00e8s r\u00e9duits, n\u2019\u00e9tant pas expos\u00e9s \u00e0 l\u2019environnement et leurs performances individuelles \u00e9tant difficilement mesurables. Ils appartenaient \u00e0 une grande famille; leur identit\u00e9 personnelle \u00e9tait en quelque sorte fusionn\u00e9e avec celle de l\u2019entreprise.<\/p>\n

2) Dans une structure \u00ab\u00a0plate\u00a0\u00bb (organisation en processus)<\/em><\/h5>\n

L\u2019organisation en \u00ab\u00a0process\u00a0\u00bb ou en flux conduit \u00e0 mettre le client (interne ou externe) au c\u0153ur de l\u2019entreprise.<\/strong>\u00a0Les services s\u2019organisent autour du\u00a0client<\/em>. On arrive \u00e0 un fonctionnement en flux int\u00e9grant les diff\u00e9rentes \u00e9tapes du processus de production. Le but premier est de\u00a0r\u00e9duire le temps de r\u00e9action<\/em>\u00a0de l\u2019entreprise, en raccourcissant le plus possible le chemin entre la commande et la livraison. En cons\u00e9quence, on d\u00e9cloisonne les divisions, on aplatit les structures, on r\u00e9duit le nombre d\u2019intervenants dans les flux, on simplifie le fonctionnement des organisations.<\/p>\n

Ces principes semblent tellement simples et naturels que la plupart des dirigeants et consultants pensent qu\u2019il suffit de modifier les structures, de changer les flux et les proc\u00e9dures, pour que l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019organisation change.\u00a0Certains vont m\u00eame jusqu\u2019\u00e0 dire que la qualit\u00e9 de la structure est le seul \u00e9l\u00e9ment d\u00e9terminant pour le succ\u00e8s d\u2019une entreprise.<\/strong><\/p>\n

Les cons\u00e9quences pour le facteur humain de l’entreprise<\/strong><\/h5>\n

En r\u00e9alit\u00e9, les changements de l\u2019organisation du travail ont un impact direct autant pour le collaborateur que pour le manager.<\/strong>\u00a0Les cons\u00e9quences se d\u00e9ploient :<\/p>\n

    \n
  1. sur l\u2019axe technique et technologique :<\/em>\u00a0polyvalence, comprendre les activit\u00e9s en amont et en aval, adaptation aux besoins, rapidit\u00e9 accrue, augmentation de la charge de travail, rationalisation des flux\u2026 (cf. L. Held,\u00a0Potentiel humain et changement organisationnel<\/i>, Employeur Suisse 2, 18.1.96, pp. 78-82)<\/li>\n
  2. sur l\u2019axe personnel :<\/em>\u00a0exposition personnelle beaucoup plus forte, avec responsabilit\u00e9s accrues, vision plus globale, communication plus importante\u2026<\/li>\n<\/ol>\n

    Ces incidences ne m\u00e9nagent ni les cadres ni les collaborateurs.<\/p>\n

    1) Incidences pour tous les collaborateurs<\/em><\/h5>\n

    Chaque participant d\u2019un tel processus occupe une fonction vitale: celle de r\u00e9pondre, de mani\u00e8re optimale, aux besoins de son propre client\u00a0<\/strong>(qui le suit dans le flux des op\u00e9rations). Or, \u00e0 chaque\u00a0modification du besoin du client final<\/em>, \u00e0 chaque innovation dans le processus, une\u00a0r\u00e9action rapide<\/em>\u00a0et appropri\u00e9e est indispensable. Ceci n\u00e9cessite donc une vigilance permanente de la part du collaborateur et un\u00a0temps de r\u00e9action<\/em>\u00a0de plus en plus court dans le march\u00e9 actuel.<\/p>\n

    Par ailleurs, le collaborateur peut de moins en moins compter sur le support de son sup\u00e9rieur<\/strong>, engag\u00e9 lui-m\u00eame sur plusieurs fronts \u00e0 la fois. Il est donc invit\u00e9 \u00e0 d\u00e9cider, \u00e0 assumer ses responsabilit\u00e9s, voire \u00e0 anticiper.<\/p>\n

    Il est donc mis \u00e0 d\u00e9couvert. Dans une\u00a0organisation pyramidale<\/em>, il \u00e9tait ins\u00e9r\u00e9 dans des structures et processus qui d\u00e9finissaient son activit\u00e9 et la mani\u00e8re de la r\u00e9aliser.\u00a0Dans l\u2019organisation en flux, ses comp\u00e9tences et incomp\u00e9tences vont \u00eatre mises \u00e0 jour.<\/strong>\u00a0On va lui demander une\u00a0responsabilit\u00e9 accrue<\/em>, des\u00a0capacit\u00e9s d\u2019adaptation<\/em>, d\u2019anticipation, d\u2019improvisation, de coordination, ainsi qu\u2019un\u00a0<\/strong>esprit d\u2019initiative<\/em>\u00a0et d\u2019\u00e9quipe<\/em>\u00a0dont il avait moins besoin pr\u00e9c\u00e9demment.<\/p>\n

    2) Incidences pour le manager<\/em><\/h5>\n

    La structure a un besoin nettement moindre de relais entre la Direction et la base.\u00a0<\/strong>Les\u00a0co\u00fbts<\/em>\u00a0et les\u00a0effectifs<\/em>\u00a0doivent \u00eatre r\u00e9duits. Les collaborateurs auront \u00e0 contribuer plus fortement, en quantit\u00e9 et en qualit\u00e9, au r\u00e9sultat final. Les\u00a0cumuls de fonction<\/em>\u00a0ne sont plus exceptionnels. L\u00e0 o\u00f9 un manager g\u00e9rait 10 personnes, on lui demande aujourd\u2019hui d\u2019en g\u00e9rer 20, 50 ou 100. les responsabilit\u00e9s augmentent, les activit\u00e9s se multiplient.<\/p>\n

    Ajoutons \u00e0 cela que la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise n\u2019est pas toujours claire.<\/strong>\u00a0Les\u00a0partages de responsabilit\u00e9s<\/em>, \u00e9tant nouveaux, ne sont pas tr\u00e8s pr\u00e9cis et cr\u00e9ent un climat d\u2019ins\u00e9curit\u00e9. Les cahiers des charges, source de tant de rigidit\u00e9s, sont devenus obsol\u00e8tes. Le manager est condamn\u00e9 \u00e0 prendre des risques qu\u2019il n\u2019avait jamais eu \u00e0 prendre auparavant. La\u00a0notion de performance<\/em>\u00a0se d\u00e9veloppe avec des cons\u00e9quences directes sur l\u2019avenir professionnel et la r\u00e9mun\u00e9ration. Les managers se sentent de plus en plus sur un si\u00e8ge \u00e9jectable, d\u2019autant plus qu\u2019ils n\u2019ont gu\u00e8re \u00e9t\u00e9 pr\u00e9par\u00e9s \u00e0 ce r\u00f4le nouveau, et qu\u2019ils ont moins d\u2019\u00e9tapes interm\u00e9diaires d\u2019exp\u00e9rimentation pour se former au niveau du management.<\/p>\n

    Les activit\u00e9s sont int\u00e9gr\u00e9es, voire regroup\u00e9es. Il n\u2019est d\u00e8s lors plus possible de ma\u00eetriser toutes les activit\u00e9s techniques.<\/strong>\u00a0Le manager va devoir s\u2019appuyer beaucoup plus que par le pass\u00e9 sur ses\u00a0capacit\u00e9s personnelles<\/em>\u00a0(coordination, enthousiasme, leadership, communication\u2026) pour g\u00e9rer et mobiliser ses \u00e9quipes.<\/p>\n

    La polyvalence (par opposition \u00e0 la sp\u00e9cialisation) devient un atout majeur.<\/strong>\u00a0De m\u00eame que la capacit\u00e9 \u00e0 analyser et g\u00e9rer des situations complexes qui devient un\u00a0\u00bbmust\u00a0\u00bb pour progresser professionnellement.<\/p>\n

    Article principal :<\/em><\/p>\n

Face \u00e0 une globalisation des march\u00e9s, \u00e0 des clients de plus en plus exigeants, \u00e0 une demande accrue de produits ou services sur\u00a0 mesure, \u00e0 une concurrence venant de partout, offrant \u00e0 peu pr\u00e8s les m\u00eames produits \u00e0 des prix toujours plus bas,\u00a0les entreprises ont \u00e9t\u00e9 contraintes de revoir radicalement leurs structures complexes, lourdes et souvent peu efficaces<\/strong>. C\u2019est la p\u00e9riode o\u00f9 ont vu le jour les programmes de\u00a0\u00ab\u00a0Qualit\u00e9 totale\u00a0\u00bb<\/em>, d\u2019\u00ab\u00a0Organisation centr\u00e9e sur le client\u00a0\u00bb<\/em>, d\u2019\u00ab\u00a0Intrapreneurship\u00a0\u00bb<\/em>\u00a0et plus r\u00e9cemment de\u00a0\u00ab\u00a0Business Process Reengineering\u00a0\u00bb (article)<\/strong><\/a>.<\/p>\n