{"id":492,"date":"2019-02-05T12:12:18","date_gmt":"2019-02-05T12:12:18","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=492"},"modified":"2022-08-25T22:15:14","modified_gmt":"2022-08-25T22:15:14","slug":"gestion-des-competences-politique-de-developpement-du-personnel-exemple-plan-de-releve","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Gestion-des-comp%C3%A9tences\/Politique-de-d%C3%A9veloppement-du-personnel-Exemple-plan-de-rel%C3%A8ve","title":{"rendered":"La politique de d\u00e9veloppement du personnel – \u00c9tude de cas"},"content":{"rendered":"
\n

La finalit\u00e9 d’une politique de d\u00e9veloppement du personnel vise au renforcement des comp\u00e9tences de l’individu dans un contexte organisationnel<\/strong>, que ce soit en termes de savoirs, de savoir-faire ou de savoir-\u00eatre. La d\u00e9marche du d\u00e9veloppement du personnel mise ainsi avant tout sur une\u00a0relation gagnant-gagnant entre l’employeur et le cadre (illustration)<\/a><\/strong>.<\/p>\n

Ainsi, de plus en plus, le d\u00e9veloppement n’est plus une fin en soi, mais un moyen d’aboutir \u00e0:<\/p>\n

    \n
  1. une augmentation de l’employabilit\u00e9\u00a0<\/strong>du cadre (\u00e0 l’interne comme \u00e0 l’externe).<\/li>\n
  2. une adaptation de l’entreprise aux\u00a0<\/strong>nouvelles tendances socio-\u00e9conomiques<\/b>\u00a0auxquelles elle est soumise, donc la possibilit\u00e9 de faire face et d’anticiper le changement.<\/li>\n
  3. une augmentation de la productivit\u00e9 et de la comp\u00e9titivit\u00e9<\/strong>\u00a0de l’entreprise, afin de conduire \u00e0 sa p\u00e9rennit\u00e9.<\/li>\n<\/ol>\n

    Dans une organisation id\u00e9ale, le\u00a0d\u00e9veloppement organisationnel\u00a0s’appuie sur trois concepts :\u00a0 la politique de d\u00e9veloppement du personnel<\/b>, le management par objectifs (Management by Objectives – MBO)<\/a><\/b>\u00a0et\u00a0la politique de formation.<\/b><\/a> Des \u00e9l\u00e9ments fortement interd\u00e9pendants, et qui forment les piliers de base de toute politique de d\u00e9veloppement des Ressources Humaines.<\/p>\n

    \n
    OUTILS<\/strong><\/h5>\n<\/div>\n

    On recense essentiellement trois types de moyens :<\/p>\n

      \n
    1. \n
      Les moyens financiers:<\/strong>\u00a0En tout \u00e9tat de cause, un concept de d\u00e9veloppement du personnel doit inclure un\u00a0Business Plan. Selon le fonctionnement de l’entreprise, soit ce budget fait partie int\u00e9grante du\u00a0budget de formation\u00a0de l’entreprise, soit il en est diff\u00e9renci\u00e9. Le facteur financier influe beaucoup, et peut parfois devenir d\u00e9cisif quant \u00e0 la qualit\u00e9 et m\u00eame \u00e0 la r\u00e9alisation ou non de cette politique de d\u00e9veloppement des cadres.<\/div>\n<\/li>\n
    2. \n
      Les moyens humains:<\/strong>\u00a0L’entreprise a le choix entre les\u00a0moyens internes\u00a0(cadres ou des sp\u00e9cialistes internes s\u00e9lectionn\u00e9s pour coacher leurs coll\u00e8gues et\/ou collaborateurs) et les\u00a0moyens externes\u00a0(formateurs ou \u00a0experts externes issus d’organismes de formation ou du conseil). On prendra toujours soin d’\u00e9laborer un cahier des charges pr\u00e9cis pour les d’intervenants externes, et ce pour chaque type de d\u00e9veloppement.<\/div>\n<\/li>\n
    3. \n
      Les moyens technologiques:<\/strong>\u00a0mat\u00e9riel, dispositifs, techniques sp\u00e9cifiques, infrastructure, etc. Bien que secondaires, ces donn\u00e9es techniques peuvent faire varier \u00e9norm\u00e9ment le\u00a0budget de la formation.<\/div>\n<\/li>\n<\/ol>\n

      De plus, des outils d’\u00e9valuation\u00a0tels que des\u00a0tests informatiques (guide d’entretien)<\/b><\/a>\u00a0et\/ou des\u00a0Assessment Centers (guide de conduite)<\/a><\/b>\u00a0pourront \u00eatre utilis\u00e9s pour identifier les besoins en d\u00e9veloppement du public-cible.<\/p>\n

      PRATIQUE<\/strong><\/h5>\n

      Avant d’entrer directement dans le processus de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences des cadres,\u00a0il convient de d\u00e9finir, d’entente avec la direction g\u00e9n\u00e9rale, quelles doivent \u00eatre les valeurs de l’organisation qui devraient \u00eatre partag\u00e9es par les cadres<\/strong>. La mission du concept de d\u00e9veloppement du personnel visera, quant \u00e0 elle, \u00e0 rendre concrets \u00a0les messages abstraits v\u00e9hicul\u00e9s par la d\u00e9finition des valeurs.<\/p>\n

      Le sch\u00e9ma suivant d\u00e9taille les diff\u00e9rentes\u00a0\u00e9tapes du processus de d\u00e9veloppement du personnel (illustration)<\/strong><\/a>\u00a0\u00e0 suivre une fois les valeurs et la mission\u00a0<\/b>d\u00e9termin\u00e9es. Sur un plan concret, on se rend compte que le concept de d\u00e9veloppement du personnel est orient\u00e9 en fonction:<\/p>\n<\/div>\n

        \n
      1. \n
        des \u00e9carts entre\u00a0comp\u00e9tences disponibles\u00a0et\u00a0comp\u00e9tences requises\u00a0par un poste donn\u00e9<\/div>\n<\/li>\n
      2. \n
        des exigences \u2013 en termes de\u00a0savoirs,\u00a0savoir-faire\u00a0et\u00a0savoir-\u00eatre\u00a0\u2013 d\u00e9finies par les objectifs de l’entreprise.<\/div>\n<\/li>\n<\/ol>\n

        En croisant ce double niveau de r\u00e9alit\u00e9, on peut s’apercevoir de l’\u00e9mergence de priorit\u00e9s d’action en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement.<\/strong>\u00a0Celles-ci sont d\u00e9finies par la comparaison entre les comp\u00e9tences \u00e0 acqu\u00e9rir pour un\u00a0poste\u00a0donn\u00e9 et les comp\u00e9tences \u00e0 d\u00e9velopper pour satisfaire aux\u00a0objectifs organisationnels.\u00a0C’est sur c\u200bes priorit\u00e9s que les actions de d\u00e9veloppement vont \u00eatre focalis\u00e9es<\/u>.<\/p>\n

        Pr\u00e9cisons encore que,\u00a0dans un cadre de gestion pr\u00e9visionnelle, on s’int\u00e9ressera \u00e9galement aux comp\u00e9tences futures n\u00e9cessaires pour le poste.<\/strong>\u00a0Autrement dit, des comp\u00e9tences qui ne sont pas encore d\u00e9terminantes pour la mission du poste aujourd’hui, mais qui peuvent le devenir.<\/p>\n

        Dans ce cas de figure, la nature de ces comp\u00e9tences d\u00e9coule aussi de la\u00a0r\u00e9flexion strat\u00e9gique, donc des\u00a0objectifs et orientations strat\u00e9giques\u00a0de l’entreprise.<\/p>\n

        EXEMPLES<\/strong><\/h5>\n

        Prenons l’exemple d\u2019une entreprise dont les valeurs\u00a0sont les suivantes: Respect \u2013 Plaisir \u2013 Efficacit\u00e9, et voyons comment ces valeurs peuvent se traduire au niveau des cadres:<\/p>\n