{"id":450,"date":"2019-06-09T10:53:22","date_gmt":"2019-06-09T10:53:22","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=450"},"modified":"2022-08-26T17:09:42","modified_gmt":"2022-08-26T17:09:42","slug":"le-management-par-le-coaching-mpc-exemple-de-mise-en-application-cas-reel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Techniques-coaching-professionnel\/Exemple-de-mise-en-application-de-la-m%C3%A9thode-MPC\/","title":{"rendered":"Le Management Par le Coaching (MPC): exemple de mise en application (cas r\u00e9el)"},"content":{"rendered":"

Le cadre, de par son r\u00f4le dans l\u2019organisation, est soumis \u00e0 des pressions croissantes.\u00a0<\/strong>Tout d\u2019abord, il doit relayer une strat\u00e9gie toujours plus contraignante de sa hi\u00e9rarchie et la concr\u00e9tiser dans les r\u00e9sultats. Ensuite, il est au premier rang pour r\u00e9ceptionner les frustrations et tensions des collaborateurs dont il a la responsabilit\u00e9, avec pour mission de les faire remonter \u00e0 sa hi\u00e9rarchie. La pression inh\u00e9rente \u00e0 ce r\u00f4le de courroie de transmission est, par ailleurs, aggrav\u00e9e par la crise environnante.<\/p>\n

Auteurs : Jean-Marc Riss, Vincent Held<\/em><\/p>\n

Ces derni\u00e8res ann\u00e9es, les organisations ont abandonn\u00e9 leurs anciennes structures pyramidales et se sont restructur\u00e9es autour des processus et en r\u00e9seaux.<\/strong>\u00a0Or, si ces r\u00e9organisations ont permis de gagner en flexibilit\u00e9 et en rapidit\u00e9 de r\u00e9action, elles demandent en contrepartie au cadre de s\u2019exposer plus, ce qui sollicite sa capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9voluer dans un environnement instable. Le soutien\u00a0 habituel de l\u2019organisation et de\u00a0 la hi\u00e9rarchie s\u2019est estomp\u00e9 et un\u00a0stress<\/em>\u00a0grandissant \u2013 accompagn\u00e9 de toutes sortes de maladies psychosomatiques! \u2013 peut en r\u00e9sulter.<\/p>\n

C’est dans ce contexte que la\u00a0m\u00e9thodologie du Management Par le Coaching (MPC)<\/a><\/strong>\u00a0a vu le jour. Il s\u2019agit d\u2019un syst\u00e8me de management qui d\u00e9veloppe toute mission professionnelle en consid\u00e9rant simultan\u00e9ment les\u00a0flux d\u2019activit\u00e9s<\/em>\u00a0et les\u00a0flux humains<\/em>\u00a0(c.-\u00e0-d. les activit\u00e9s li\u00e9es, par exemple, au sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique du cadre, \u00e0 un membre de la Direction, \u00e0 un client important, etc.).\u00a0Il en r\u00e9sulte une structure semblable \u00e0 une gestion de projets simplifi\u00e9e, compatible avec l\u2019organisation en processus et qui int\u00e8gre les comp\u00e9tences humaines qui lui sont associ\u00e9es.<\/strong>\u00a0D\u00e9velopper l\u2019activit\u00e9 du cadre sous la forme de projets et y int\u00e9grer le facteur humain concern\u00e9 permet la prise en compte de l\u2019ensemble des composantes de sa mission professionnelle, des plus simples aux plus complexes. Enfin, notons que cette approche peut \u00eatre qualifi\u00e9e de \u00ab\u00a0syst\u00e9mique\u00a0\u00bb, car elle tient compte de l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 des partenaires, des comp\u00e9tences, des finances et des processus qui touchent la mission du cadre.<\/p>\n

La seconde particularit\u00e9 du MPC est qu\u2019il fait appel \u00e0 une personne charg\u00e9e d\u2019accompagner le cadre tout au long du projet.<\/strong>\u00a0Ce r\u00f4le de \u00ab\u00a0coach\u00a0\u00bb\u00a0 – interne ou externe \u00e0 l\u2019entreprise – est d\u2019aider le cadre \u00e0 garder la\u00a0vision d\u2019ensemble<\/em>\u00a0et \u00e0 obtenir l\u2019adh\u00e9sion<\/em>\u00a0et le\u00a0soutien du facteur humain<\/em>\u00a0concern\u00e9.\u00a0Un syst\u00e8me de validation permanent avec les partenaires est ainsi encourag\u00e9<\/u>. Le contr\u00f4le r\u00e9gulier du respect des contraintes (d\u00e9lais, co\u00fbts, qualit\u00e9, etc.) fait \u00e9galement partie de l\u2019accompagnement, ce qui permet de conjuguer l\u2019atteinte des objectifs professionnels<\/em>\u00a0\u00e0 la\u00a0recherche du bien-\u00eatre<\/em>. Enfin, relevons que le cadre aura aussi pour mission de r\u00e9percuter cette approche en cascade aupr\u00e8s des membres de son \u00e9quipe.<\/p>\n

Les \u00e9tapes du processus de coaching<\/strong><\/h5>\n

Le\u00a0processus d’accompagnement par le MPC (sch\u00e9ma)<\/a>\u00a0d\u00e9bute par un double \u00e9tat des lieux<\/strong>\u00a0visant \u00e0 mesurer l\u2019\u00e9cart entre les exigences du projet et les comp\u00e9tences actuelles du cadre :<\/p>\n

    \n
  1. Premi\u00e8rement, l\u2019audit du projet<\/u>\u00a0permet d\u2019en d\u00e9limiter le p\u00e9rim\u00e8tre, d\u2019en d\u00e9gager les atouts et les manques, les axes de d\u00e9veloppement ainsi que l\u2019ordre de priorit\u00e9 des actions \u00e0 mener, ceci afin de d\u2019atteindre l\u2019objectif fix\u00e9. Cette \u00e9tape pr\u00e9paratoire est cruciale, car si les attentes sont mal d\u00e9finies – ou si les mandants (qui peuvent aussi \u00eatre des membres de Direction ou du Conseil d\u2019administration…) ne sont pas d\u2019accord entre eux, le projet aura toutes les chances d\u2019\u00e9chouer! Cette phase permet donc de confirmer \u2013 ou de red\u00e9finir ! \u2013 la mission \u00e0 l’issue de l’audit. A ce stade, il est indispensable que tous les partenaires valident la mission retenue.<\/li>\n
  2. En parall\u00e8le, le\u00a0bilan des comp\u00e9tences du cadre<\/u>\u00a0va permettre de recenser les forces et les faiblesses que ce dernier apporte dans le projet. A l’issue de cette \u00e9tape, un\u00a0plan de d\u00e9veloppement personnel<\/em>\u00a0pourra \u00eatre construit par le cadre et son coach, de mani\u00e8re \u00e0 mener \u00e0 bien le projet de fa\u00e7on sereine.<\/li>\n<\/ol>\n

    C’est donc sur la base de cette double \u00e9valuation (du projet et de l\u2019individu) qu\u2019un contrat d\u2019objectifs entre le cadre, son sup\u00e9rieur et le coach pourra \u00eatre d\u00e9fini.<\/strong>\u00a0Ce contrat d\u2019objectifs gagnera d\u2019ailleurs \u00e0 \u00eatre tr\u00e8s clair quant \u00e0 la formulation des valeurs, de la mission, des objectifs (quantitatifs et qualitatifs) et des moyens (techniques et humains) qui seront mis \u00e0 la disposition du cadre.<\/p>\n

    C\u2019est \u00e0 partir de ce contrat qu\u2019est structur\u00e9 le projet. Il s\u2019agit de d\u00e9finir : les valeurs propres au projet, une mission sp\u00e9cifique, des indicateurs de succ\u00e8s, une repr\u00e9sentation des flux d\u2019activit\u00e9s, une organisation et une planification qui tiennent compte des contraintes fix\u00e9es (budget, ressources, moyens et d\u00e9lais).\u00a0Le plan d\u2019action ainsi \u00e9tabli constitue un tableau de bord de suivi et de contr\u00f4le.<\/strong>\u00a0Sa pr\u00e9sence facilite d\u2019ailleurs la d\u00e9l\u00e9gation de certaines sous-parties du projet principal, car il permet de conserver la vision d\u2019ensemble.<\/p>\n

    Ce tableau de bord, de par son double flux (technique et humain), devient un outil f\u00e9d\u00e9rateur des \u00e9quipes.<\/strong>\u00a0Enfin, il est mis \u00e0 jour lors des\u00a0s\u00e9ances interm\u00e9diaires<\/em>, dont la p\u00e9riodicit\u00e9 est totalement d\u00e9pendante du rythme d\u00e9cid\u00e9 pour la r\u00e9alisation des actions.<\/p>\n

    Un exemple de mise en application<\/strong><\/h5>\n

    Illustrons notre propos par un cas r\u00e9el.<\/strong>\u00a0\u00c2g\u00e9e de 40 ans et forte de 20 ans d\u2019exp\u00e9rience dans le domaine du marketing, Yvette est Chef de projet pour la Direction d\u2019une multinationale bas\u00e9e en Suisse. Dans le contexte d\u2019une fusion, elle est nomm\u00e9e Responsable d\u2019un march\u00e9 r\u00e9gional et se retrouve ainsi du jour au lendemain propuls\u00e9e \u00e0 la t\u00eate d\u2019une \u00e9quipe de 10 personnes, alors qu\u2019elle n\u2019en a jamais g\u00e9r\u00e9 plus de 4 \u00e0 la fois\u2026A ceci s\u2019ajoute un certain nombre de projets en cours qu\u2019elle a h\u00e9rit\u00e9s de son activit\u00e9 pr\u00e9c\u00e9dente.<\/p>\n

    Il appara\u00eet tr\u00e8s vite \u00e0 Yvette que la restructuration a caus\u00e9 des d\u00e9g\u00e2ts dans l\u2019\u00e9quipe et que celle-ci est devenue tr\u00e8s critique et m\u00e9fiante.\u00a0<\/strong>La tension dans le groupe – compos\u00e9 \u00ab\u00a0de fortes personnalit\u00e9s\u00a0\u00bb selon elle – est palpable, et des \u00e9changes assez vifs ont lieu. En outre, l\u2019\u00e9quipe a \u00e9t\u00e9 laiss\u00e9e quelque peu \u00e0 l\u2019abandon par son pr\u00e9d\u00e9cesseur (il n\u2019existe par exemple aucune coordination dans le suivi des clients) et, pour corser le tout, se trouve dispers\u00e9e sur deux sites.<\/p>\n

    Plusieurs facteurs participent donc \u00e0 la pression int\u00e9rieure et au stress d\u2019Yvette<\/strong>, notamment : son faible degr\u00e9 d\u2019exp\u00e9rience manag\u00e9riale, la n\u00e9cessit\u00e9 de r\u00e9organiser son activit\u00e9, le nombre important des projets en cours, et les tensions existantes au sein de la nouvelle \u00e9quipe. Il en r\u00e9sulte une surcharge qui pourrait l\u2019emp\u00eacher d\u2019assumer ses nouvelles responsabilit\u00e9s de mani\u00e8re satisfaisante et sereine. A la demande de son sup\u00e9rieur, il a \u00e9t\u00e9 convenu qu\u2019un accompagnement bas\u00e9 sur le MPC serait mis en place, afin de l\u2019aider \u00e0 s\u2019adapter \u00e0 sa nouvelle fonction et \u00e0 la soutenir dans la r\u00e9organisation de son nouveau secteur d\u2019activit\u00e9s.<\/p>\n

    L\u2019\u00e9valuation initiale des comp\u00e9tences personnelles d\u2019Yvette a tout d\u2019abord permis de mettre en \u00e9vidence des points forts<\/strong>\u00a0tels que : un niveau d\u2019engagement \u00e9lev\u00e9, une capacit\u00e9 \u00e0 prendre des d\u00e9cisions rapides, une importante volont\u00e9 d\u2019atteindre les objectifs, une forte capacit\u00e9 \u00e0 relever des d\u00e9fis, ou encore un style de communication concis et pr\u00e9cis. Quelques points faibles ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 relev\u00e9s, notamment une ind\u00e9pendance tr\u00e8s pouss\u00e9e et coupl\u00e9e \u00e0 une capacit\u00e9 \u00e0 travailler en \u00e9quipe moyenne. En outre, le leadership d\u2019Yvette s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9 \u00eatre fortement influenc\u00e9 par une\u00a0r\u00e9serve importante<\/em>.\u00a0La combinaison de ces points forts et faibles cr\u00e9ait un risque r\u00e9el, pour Yvette, de placer d\u2019embl\u00e9e la barre trop haut<\/u>; elle pouvait ainsi avoir tendance \u00e0 \u00ab\u00a0foncer\u00a0\u00bb seule, quitte \u00e0 perdre en route certains collaborateurs. La communication, parfois limit\u00e9e \u00e0 un fonctionnement en mode \u00ab\u00a0question-r\u00e9ponse\u00a0\u00bb, ne semblait donc pas \u00eatre l\u2019outil id\u00e9al pour soutenir son management.<\/p>\n

    En parall\u00e8le, l\u2019audit de son projet a conduit Yvette \u00e0 identifier les principaux blocages potentiels de l\u2019activit\u00e9.<\/strong>\u00a0Il a notamment fait \u00e9merger des lacunes importantes dans le suivi des clients, ainsi qu\u2019une surcharge de travail li\u00e9e aux\u00a0t\u00e2ches administratives<\/em>.\u00a0Ces probl\u00e9matiques ont pu \u00eatre trait\u00e9es comme des sous-projets<\/u>, auxquels la m\u00e9thode du MPC a \u00e9t\u00e9 appliqu\u00e9e comme au projet lui-m\u00eame.<\/p>\n

    La question du support administratif a, par exemple, \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9e comme prioritaire.<\/strong>\u00a0L\u2019analyse de la situation administrative a ainsi permis de recenser l\u2019ensemble des activit\u00e9s \u00e0 r\u00e9aliser, en tenant compte, pour chacune d\u2019entre-elles, de sa nature et du temps qui lui \u00e9tait d\u00e9di\u00e9 chaque semaine. Tr\u00e8s vite, il est apparu que ces activit\u00e9s, quoique n\u00e9cessaires au fonctionnement du service, affectaient trop fortement le temps d\u00e9di\u00e9 au management de l\u2019\u00e9quipe.\u00a0Il a donc \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9 de r\u00e9allouer certaines de ces t\u00e2ches \u00e0 un\u00a0assistant administratif<\/em><\/u>\u00a0qui a \u00e9t\u00e9 affect\u00e9 \u00e0 temps partiel \u00e0 son \u00e9quipe. Ceci a permis \u00e0 Yvette, d\u2019une part, d\u2019\u00e9conomiser beaucoup de temps – et de stress ! –\u00a0 et, d\u2019autre part, de soutenir son \u00e9quipe de mani\u00e8re beaucoup plus efficace.<\/p>\n

    Le d\u00e9ploiement de la m\u00e9thodologie du MPC a en outre amen\u00e9 Yvette \u00e0 effectuer un point de situation avant chaque action importante \u00e0 mener.<\/strong>\u00a0Elle a ainsi pu r\u00e9guli\u00e8rement prendre du recul et garder une vision d\u2019ensemble. De plus, elle a appris \u00e0 mettre \u00e0 profit sa\u00a0capacit\u00e9 d\u2019\u00e9coute<\/em>\u00a0pour impliquer ses collaborateurs et les inclure, petit \u00e0 petit, dans la\u00a0prise de d\u00e9cisions<\/em>. L\u2019instauration de ce\u00a0dialogue r\u00e9gulier avec l\u2019\u00e9quip<\/em>e lui a donc permis d\u2019exprimer plus r\u00e9guli\u00e8rement son ressenti.<\/p>\n

    Un an apr\u00e8s le d\u00e9but de cette d\u00e9marche, Yvette note des changements significatifs dans son activit\u00e9<\/strong>, \u00e0 laquelle elle dit s\u2019\u00eatre acclimat\u00e9e \u00ab\u00a0apr\u00e8s un gros moment de doute\u00a0\u00bb. Elle a pris en main l\u2019organisation de son \u00e9quipe : le portefeuille-clients est aujourd\u2019hui r\u00e9parti entre les vendeurs, les plannings sont connus de tous, et les objectifs clairement d\u00e9finis. Ceci lui permet aussi bien de coordonner l\u2019activit\u00e9 de ses collaborateurs que d\u2019en d\u00e9fendre les r\u00e9sultats au sein de l\u2019organisation. Ses collaborateurs ont ainsi l\u2019impression que leur travail est mieux reconnu qu\u2019avec son pr\u00e9d\u00e9cesseur et les meilleurs \u00e9l\u00e9ments n\u2019ont finalement pas quitt\u00e9 l\u2019\u00e9quipe, alors que plusieurs d\u2019entre eux le projetaient.\u00a0Cerise sur le g\u00e2teau, le\u00a0chiffre d\u2019affaires<\/em>\u00a0a connu une croissance annuelle \u00e0 deux chiffres!<\/u><\/p>\n

    Au niveau personnel, Yvette remarque qu\u2019elle fait d\u00e9sormais mieux face aux critiques lors de la pr\u00e9sentation de ses projets<\/strong>, lorsque l\u2019on met le doigt sur une \u00ab\u00a0faille\u00a0\u00bb. Il lui est aussi plus facile d\u2019entrer dans une discussion, alors qu\u2019auparavant, elle avait plut\u00f4t tendance \u00e0 couper court au d\u00e9bat.<\/p>\n

    Un autre \u00e9l\u00e9ment qui a contribu\u00e9 \u00e0 augmenter son bien-\u00eatre est le fait d\u2019avoir appris \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer davantage et \u00e0 plus responsabiliser ses collaborateurs<\/strong>, alors qu\u2019elle \u00e9tait jusqu\u2019ici habitu\u00e9e \u00e0 \u00ab\u00a0tout assumer\u00a0\u00bb elle-m\u00eame. Cet apprentissage a \u00e9t\u00e9 facilit\u00e9 par la d\u00e9finition des\u00a0sous-projets<\/em>\u00a0qui a permis, via la d\u00e9l\u00e9gation, de r\u00e9percuter l\u2019approche du MPC aupr\u00e8s de ses collaborateurs.<\/p>\n

    Conclusion<\/strong><\/h5>\n

    Le cas pratique d\u2019Yvette illustre le fait que la m\u00e9thodologie du MPC peut se r\u00e9v\u00e9ler un soutien utile, aussi bien pour l\u2019efficacit\u00e9 \u00e0 la place de travail que pour l\u2019\u00e9quilibre personnel du cadre.<\/strong>\u00a0De plus, elle rejaillit sur l\u2019ensemble des partenaires concern\u00e9s et permet de consolider l\u2019ad\u00e9quation entre la fonction et les comp\u00e9tences du cadre, avec un\u00a0effet boule de neige<\/em>\u00a0sur son \u00e9quipe. Les outils habituels requis dans l\u2019exercice de la fonction de cadre, tels que\u00a0 la prise de d\u00e9cision, la d\u00e9l\u00e9gation, la planification, l\u2019implication et le d\u00e9veloppement humain, la construction d\u2019indicateurs de mesure ou encore la construction de tableaux de bord, se r\u00e9alisent naturellement dans le cadre du d\u00e9ploiement de la m\u00e9thode.<\/p>\n

    Depuis 1995, des centaines de cadres ont b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 d\u2019un accompagnement bas\u00e9 sur la m\u00e9thode du MPC, que ce soit sous la forme d\u2019un\u00a0coaching<\/em>\u00a0ou d\u2019une\u00a0formation-coaching<\/em>.\u00a0Cette exp\u00e9rience empirique nous a permis d\u2019observer que la d\u00e9marche employ\u00e9e s\u2019adapte aussi bien \u00e0 des membres de Direction de grands groupes qu\u2019\u00e0 des cadres responsables de petites \u00e9quipes et au b\u00e9n\u00e9fice de peu d\u2019exp\u00e9rience manag\u00e9riale.<\/strong>\u00a0Le MPC a m\u00eame pu \u00eatre, occasionnellement, appliqu\u00e9 avec succ\u00e8s \u00e0 des responsables sans management (commerciaux, informaticiens, gestionnaire administratif\u2026).<\/p>\n

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