{"id":395,"date":"2018-08-30T15:46:53","date_gmt":"2018-08-30T15:46:53","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=395"},"modified":"2019-06-29T11:50:30","modified_gmt":"2019-06-29T11:50:30","slug":"la-gestion-du-taux-dabsenteisme-et-des-retards-en-entreprise-exemple-processus-mpc","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Suivi-du-collaborateur\/Gestion-du-taux-absent%C3%A9isme-et-des-retards","title":{"rendered":"La gestion du taux d’absent\u00e9isme et des retards en entreprise – Exemple – Processus MPC"},"content":{"rendered":"

On sait que l\u2019absent\u00e9isme co\u00fbte cher.\u00a0On consid\u00e8re souvent\u00a0qu\u2019il existe un rapport de 1 pour 1 entre le taux d\u2019absent\u00e9isme et son co\u00fbt en pourcentage de la masse salariale.<\/strong>\u00a0Cela est d\u00fb au fait qu\u2019il faut financer le remplacement et la gestion des absents, le surco\u00fbt des heures suppl\u00e9mentaires et la d\u00e9sorganisation<\/u>. Cette quantification ne permettra, par ailleurs, qu\u2019une \u00e9valuation tr\u00e8s sommaire de l\u2019ensemble des\u00a0co\u00fbts indirects<\/em>, dont celui de l\u2019atteinte \u00e0 l\u2019image de l\u2019entreprise (marketing RH)<\/strong><\/a>, de la moindre qualit\u00e9 des services, voire de la baisse du degr\u00e9 de motivation des plus assidus.<\/p>\n

La ma\u00eetrise du seuil d\u2019absent\u00e9isme est donc un \u00e9l\u00e9ment-cl\u00e9 du management<\/strong>, car par extension et \u00e0 partir d\u2019un certain niveau, il affecte la\u00a0sant\u00e9 de l\u2019organisation<\/em>\u00a0elle-m\u00eame. De plus, il est plus que probable que tout nouveau collaborateur qui int\u00e8gre une organisation \u00ab\u00a0malade\u00a0\u00bb soit \u00e0 son tour \u00ab\u00a0contamin\u00e9\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Le but est que les collaborateurs aient plaisir \u00e0 travailler\u00a0<\/strong>parce qu\u2019ils sont \u00e9cout\u00e9s, respect\u00e9s, form\u00e9s, responsabilis\u00e9s et appr\u00e9ci\u00e9s \u00e9quitablement.<\/p>\n

OUTILS<\/b><\/h5>\n

Il convient tout d\u2019abord de d\u00e9finir pour l\u2019entreprise une norme que l\u2019on pourrait qualifier de \u00ab\u00a0taux seuil\u00a0\u00bb<\/strong>, qui est le pourcentage minimum d\u2019absent\u00e9isme \u00e0 atteindre et qui constitue ainsi un id\u00e9al vers lequel tendre.\u00a0En Suisse, celui-ci est compris entre 2 et 5% des heures travaill\u00e9es<\/u>, selon la branche d\u2019activit\u00e9\u00a0(donn\u00e9es OFS 2008)<\/a><\/b>.<\/p>\n

L\u2019entreprise a ensuite tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 mettre en place une syst\u00e9matique dans le\u00a0<\/strong>s<\/strong>uivi des cas d\u2019absences<\/b>, en diff\u00e9renciant les situations. Le moyen le plus simple est de se r\u00e9f\u00e9rer aux\u00a0tranches du contrat d\u2019assurance\u00a0<\/em>et de construire un train de mesures qui s\u2019y rattache.<\/p>\n

Prenons l\u2019exemple d\u2019une entreprise qui a comme tranches: 0-3 jours, 4-30 jours, et plus de 30 jours.<\/strong>\u00a0Elle d\u00e9cide de mettre en place une gestion professionnelle de l\u2019absent\u00e9isme, en int\u00e9grant les retards dans la gestion 0-3 jours.Le tableau en annexe vous fournit un\u00a0exemple de processus de gestion des retards et absences (sch\u00e9ma)<\/strong><\/a>.<\/p>\n

PRATIQUE<\/b><\/h5>\n

I. Intervention de premier niveau (entretiens pr\u00e9ventifs):<\/b>\u00a0Cette mesure est du ressort du chef direct qui, lorsqu\u2019il constate une modification notable du comportement et\/ou des performances professionnelles (retards, rendements\u2026), engage la proc\u00e9dure suivante:<\/p>\n

    \n
  1. 1er entretien<\/b><\/em>\u00a0avec le collaborateur qui vise \u00e0 explorer la situation. Il est possible, pour structurer l\u2019entretien, de s\u2019appuyer sur\u00a0la technique du\u00a0<\/strong><\/a>\u00ab\u00a0DESC\u00a0\u00bb (sch\u00e9ma)<\/strong><\/a>.<\/li>\n
  2. Phase d\u2019\u00e9valuation<\/b><\/em>\u00a0(2 \u00e0 3 mois)<\/li>\n
  3. Deux suites sont possibles :<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n\n
    A) Le collaborateur accepte l\u2019accompagnement\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0\u00a0<\/em><\/td>\nB) Le collaborateur n\u2019accepte pas l\u2019accompagnement<\/em><\/td>\n<\/tr>\n
     <\/p>\n

    Un\u00a0entretien de cl\u00f4ture<\/em>\u00a0est conduit et les conclusions sont tir\u00e9es.<\/p>\n

     <\/p>\n

    NB: ne pas oublier de f\u00e9liciter pour le changement!\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/b><\/td>\n

    		 <\/p>\n

    Un\u00a0entretien de clarification<\/em>\u00a0est provoqu\u00e9 et une nouvelle phase d\u2019\u00e9valuation est d\u00e9cid\u00e9e :<\/p>\n