{"id":371,"date":"2019-02-04T12:33:55","date_gmt":"2019-02-04T12:33:55","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=371"},"modified":"2019-06-28T15:54:51","modified_gmt":"2019-06-28T15:54:51","slug":"outils-du-gestionnaire-rh-marketing-rh-et-creation-developpement-image-employeur-exercice","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Outils-du-Gestionnaire-RH\/Marketing-RH-et-cr%C3%A9ation-d%C3%A9veloppement-image-employeur-Exercice","title":{"rendered":"Prestations RH et promotion de l\u2019image d\u2019employeur \u2013 Exercice \/ Audit"},"content":{"rendered":"

Les Ressources Humaines jouent un r\u00f4le d\u00e9terminant dans la mani\u00e8re dont l’entreprise est per\u00e7ue tant \u00e0 l’externe qu’\u00e0 l’interne.<\/strong>\u00a0Le marketing RH donne vie \u00e0 la partie qualitative de l’image de l’entreprise<\/em>\u00a0(ou \u00ab\u00a0corporate Identity\u00a0\u00bb en anglais), ceci \u00e0 travers l\u2019offre de prestations du d\u00e9partement RH.<\/p>\n

Nous allons ici analyser ce que chaque prestation RH peut apporter au\u00a0d\u00e9veloppement de l’image d\u2019employeur (\u00e9tude de cas)<\/strong><\/a>, et ce en tenant compte de la double orientation \u2013 interne et externe \u2013 du\u00a0marketing RH\u00a0<\/em>de l\u2019organisation.<\/p>\n

OUTILS<\/strong><\/h5>\n

Les\u00a0produits RH standards (illustration)<\/strong><\/a>\u00a0ci-dessous sont offerts par toutes les entreprises \u00e0 des degr\u00e9s divers.<\/p>\n\n\n\n\n
S\u00e9lection & D\u00e9veloppement:<\/em><\/td>\nPolitique salariale:<\/em><\/td>\n<\/tr>\n
1. Les entretiens et assessments<\/p>\n

2. La formation et le d\u00e9veloppement
\n3. La communication<\/td>\n

4. Le salaire (fixe et variable)
\n5. Les prestations sociales<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

L’innovation viendra de certains ajustements des contenus – ainsi que de la mani\u00e8re de les pr\u00e9senter et de les vendre!\u00a0<\/strong>– qui devront \u00eatre coh\u00e9rents avec l’image, les valeurs et la strat\u00e9gie globale de l’entreprise. Et cela, aussi bien pour un candidat externe que pour un employ\u00e9 d\u00e9j\u00e0 actif dans l’entreprise.<\/p>\n

PRESTATIONS RH \u2013 S\u00c9LECTION & D\u00c9VELOPPEMENT<\/strong><\/h5>\n

I. Les entretiens et assessments<\/strong><\/p>\n

A l’externe:\u00a0<\/em>C’est souvent pour le futur collaborateur le premier contact avec son futur employeur. Il est de ce fait important de soigner celui-ci en mettant en avant la transparence et le dialogue.\u00a0M\u00eame lorsque le profil d\u2019un candidat ne correspond visiblement pas au poste, il est possible d’axer l\u2019entretien d\u2019\u00e9valuation sur la connaissance de soi.\u00a0<\/strong>Cette approche permet d’aborder les\u00a0entretiens d’\u00e9valuation (guide de conduite)<\/strong><\/a>\u00a0dans une optique de\u00a0partenariat<\/em>, avec une relation gagnant-gagnant.<\/p>\n

A l’interne:<\/em>\u00a0Dans le cas des relations avec l’interne, inclure la ligne le plus en amont possible dans le processus de recrutement est important. Cela rendra visible le travail effectu\u00e9 par les RH, et contribuera \u00e0 mieux vendre l’image de l’entreprise. De plus l’impression laiss\u00e9e au postulant sera plus forte.<\/p>\n

II. La formation et le d\u00e9veloppement<\/strong><\/p>\n

A l’externe:<\/em>\u00a0C’est certainement la cat\u00e9gorie avec laquelle il est possible d’innover et de se diff\u00e9rencier, surtout lorsque les processus d’\u00e9valuation des comp\u00e9tences pr\u00e9sentent un haut niveau de qualit\u00e9.<\/p>\n

Sans reprendre les processus des\u00a0plans de carri\u00e8re<\/em>\u00a0rendus obsol\u00e8tes par l’\u00e9volution du march\u00e9, il est int\u00e9ressant pourtant d’en conserver le principe, \u00e0 savoir le d\u00e9veloppement ascensionnel de la personne dans l’organisation. C’est ce que l’on appelle d\u00e9sormais l’employabilit\u00e9<\/em>. A travers un tel concept,\u00a0l’entreprise s’engage \u00e0 maintenir le niveau de comp\u00e9tences du collaborateur afin que celui-ci reste employable<\/strong>, que ce soit dans l’organisation ou sur le march\u00e9 du travail en g\u00e9n\u00e9ral.<\/p>\n

La notion \u00ab\u00a0d’organisation apprenante\u00a0\u00bb est une application concr\u00e8te de cette id\u00e9e<\/strong>, de m\u00eame que les fili\u00e8res internes ouvrant \u00e0 des\u00a0cycles dipl\u00f4mants<\/em>. Pour une entreprise leader dans son secteur, ce type d’op\u00e9ration, permet de se positionner comme une r\u00e9f\u00e9rence professionnelle, une sorte de passage oblig\u00e9 que toute personne souhaitera voir figurer dans son CV. La soci\u00e9t\u00e9 suisse Castolin en est un exemple, avec ses fili\u00e8res de sp\u00e9cialistes en soudures de haute pr\u00e9cision.<\/p>\n

A l’interne:<\/em>\u00a0C’est \u00e0 ce niveau qui va mat\u00e9rialiser ce qui aura \u00e9t\u00e9 dit ou annonc\u00e9 \u00e0 l’externe.\u00a0L\u00e0 encore, il est important de soutenir la ligne en lui fournissant tous les outils et moyens n\u00e9cessaires au d\u00e9veloppement et \u00e0 la formation. Dans certains cas, le r\u00f4le de\u00a0business partner<\/em>\u00a0va amener le d\u00e9partement RH \u00e0 rappeler aux responsables de la ligne que l’employabilit\u00e9 fait partie int\u00e9grante du contrat sign\u00e9 avec le collaborateur.<\/p>\n

En termes d’outils concrets, on va retrouver la\u00a0politique de d\u00e9veloppement du personnel (\u00e9tude de cas)<\/a><\/strong>, le\u00a0MBO (exemple)<\/a><\/strong>, les\u00a0grilles d’\u00e9valuation annuelle (guide de conduite)<\/strong><\/a>, les\u00a0plans de formations (exemple)<\/strong><\/a>, etc. Chacun de ces outils sera revu en d\u00e9tail dans les modules correspondants.<\/p>\n

III. La communication<\/strong><\/p>\n

C’est certainement l\u00e0 le produit essentiel des Ressources Humaines. C’est par ce canal que l’entreprise va se faire conna\u00eetre du grand public autrement que pour et par les produits et\/ou services qu’elle commercialise.<\/p>\n

En construisant une politique de communication globale, l’entreprise valorise des aspects parfois m\u00e9connus de son activit\u00e9 et de sa culture<\/strong>\u00a0et offre une\u00a0coh\u00e9rence<\/em>\u00a0et une\u00a0transparence\u00a0<\/em>qui lui permettront d’am\u00e9liorer son image tant \u00e0 l’interne qu’\u00e0 l’externe. A l’interne, les collaborateurs se sentent pris en compte et d\u00e9veloppent un fort sentiment d’appartenance. A l’externe, les futurs candidats sont sensibles \u00e0 cette pr\u00e9sentation claire des atouts RH de l’entreprise.<\/p>\n

Concr\u00e8tement il va s’agir de\u00a0construire et de vendre l’image de l’entreprise (\u00e9tude de cas)<\/strong><\/a>.<\/p>\n

PRESTATIONS RH \u2013 POLITIQUE DE R\u00c9MUN\u00c9RATION<\/strong><\/h5>\n

I. Le salaire (fixe et variable)<\/strong><\/p>\n

A l’externe:<\/em>\u00a0Tout miser sur le salaire est un moyen qui peut permettre \u00e0 court terme d\u2019inciter un collaborateur \u00e0 venir rejoindre l’entreprise. Toutefois, si cet \u00e9l\u00e9ment est le seul crit\u00e8re moteur, l’entreprise a de fortes chances de conna\u00eetre une grande fluctuation de son personnel, le collaborateur pouvant repartir le lendemain \u00e0 la concurrence pour un salaire plus \u00e9lev\u00e9.\u00a0La combinaison entre salaires \u00e9lev\u00e9s et fort turnover entra\u00eene en outre souvent une difficult\u00e9 \u00e0 ma\u00eetriser la gestion de la masse salariale.<\/strong><\/p>\n

Ce cas s’est notamment produit aux d\u00e9buts des ann\u00e9es 90 dans le secteur bancaire o\u00f9 les personnes faisaient la navette entre deux institutions avec, \u00e0 chaque fois, une augmentation \u00e0 la cl\u00e9. Une enqu\u00eate r\u00e9alis\u00e9e sur ce ph\u00e9nom\u00e8ne a permis de mettre en avant que cela s’\u00e9tait justement produit parce que le seul crit\u00e8re qui \u00e9tait syst\u00e9matiquement mis en avant \u00e9tait l’argent.<\/em><\/p>\n

A travers les entretiens de recrutement, il est aussi possible d’obtenir des informations tr\u00e8s int\u00e9ressantes du march\u00e9<\/strong>, voire m\u00eame de tester de nouvelles approches en termes de r\u00e9mun\u00e9ration.<\/p>\n

(Exemple: offrir un salaire avec une part variable \u00e0 des cadres ou des commerciaux n\u2019a rien d\u2019original. En revanche, une diff\u00e9rence peut se faire dans la forme que prennent les bonus et autres commissions: paiement direct, versement sous forme de 2\u00e8me pilier, de stock options, d’actions, etc.)<\/em><\/p>\n

A l’interne:\u00a0<\/em>A ce niveau, il ne faut pas oublier d’harmoniser les nouvelles approches pour faire en sorte que les diff\u00e9rences ne soient pas trop importantes et qu’elles ne conduisent \u00e0 une gestion de la masse salariale \u00e0 plusieurs vitesses.<\/p>\n

II. Les prestations sociales\u00a0<\/strong><\/p>\n

A l’externe:<\/em>\u00a0C’est souvent sur ce point que le plus grand effort de diff\u00e9renciation peut se faire, mais peu d’entreprises \u00e0 ce jour l’on vraiment int\u00e9gr\u00e9. Ces prestations restent secondaires, ce qui est dommage parce que bien valoris\u00e9es elles sont un levier tr\u00e8s efficace. Elles sont riches d’enseignements et donnent une id\u00e9e claire sur la mani\u00e8re dont l’entreprise tient compte de ses collaborateurs et se positionne en terme de p\u00e9rennit\u00e9.<\/p>\n

A Gen\u00e8ve, par exemple, le fait de cr\u00e9er une cr\u00e8che a \u00e9t\u00e9 un facteur d\u00e9terminant pour le recrutement dans une banque et lui a permis \u00e0 salaire \u00e9gal de recruter plus facilement que les concurrents.<\/em><\/p>\n

A l’interne:<\/em>\u00a0L’\u00e9ventail des prestations sociales constitue un plus important pour le bien-\u00eatre des collaborateurs et mat\u00e9rialise les valeurs port\u00e9es et voulues par l’entreprise.<\/p>\n

Remarque:\u00a0Il appara\u00eet int\u00e9ressant d’explorer une piste combin\u00e9e de ces deux produits que sont salaire et prestations sociales<\/strong>,afin d’offrir une prestation compl\u00e8te, dont la valeur peut \u00eatre \u00e9chelonn\u00e9e en fonction de l’importance strat\u00e9gique du poste pour l’organisation (article)<\/strong><\/a>. Il est \u00e9galement possible de proposer au collaborateur plusieurs\u00a0formules de r\u00e9mun\u00e9ration globales<\/em>\u00a0(salaire et prestations), le pot global pouvant \u00eatre r\u00e9parti diff\u00e9remment en fonction des d\u00e9sirs de chacun.<\/p>\n

EXERCICE<\/strong><\/h5>\n

Vous pouvez maintenant conduire un\u00a0audit des prestations de votre d\u00e9partement RH (exercice<\/strong>)<\/a>\u00a0en \u00e9valuant la mani\u00e8re dont chacune d\u2019entre elle contribue \u00e0 la promotion de l\u2019image d\u2019employeur de votre organisation.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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