{"id":367,"date":"2019-02-04T12:27:24","date_gmt":"2019-02-04T12:27:24","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=367"},"modified":"2022-08-25T22:12:27","modified_gmt":"2022-08-25T22:12:27","slug":"tests-aptitudes-professionnelles-selection-dynamique-et-evolutive-du-potentiel-humain-en-entreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Tests-aptitudes-professionnelles\/S%C3%A9lection-dynamique-et-%C3%A9volutive-du-potentiel-humain-en-entreprise","title":{"rendered":"Le processus d&rsquo;\u00e9valuation et de s\u00e9lection des potentiels en entreprise"},"content":{"rendered":"<p><strong>Disposer dans son entreprise des collaborateurs ayant les connaissances, les comp\u00e9tences, le potentiel et les comportements requis constitue aujourd\u2019hui l\u2019une des cl\u00e9s de diff\u00e9renciation et de succ\u00e8s par rapport \u00e0 la concurrence<\/strong>, mais surtout pour faire face \u00e0 l\u2019\u00e9volution, au progr\u00e8s technologique, \u00e0 la concurrence \u00e0 venir.<\/p>\n<div>\n<p><em>Par Liliane Held-Khawam, auteur du livre\u00a0<strong><a href=\"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Management-Par-le-Coaching\/Livre-MPC%E2%84%A2\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Management-Par-le-Coaching\/Livre-MPC%E2%84%A2\">\u00ab\u00a0Le Management Par le Coaching (MPC): le cadre \u00e0 la recherche de ses rep\u00e8res\u00a0\u00bb<\/a><\/strong><\/em><\/p>\n<p>Dans un march\u00e9 o\u00f9 les mod\u00e8les-types n\u2019existent plus, et o\u00f9 la planification \u00e0 long terme devient extr\u00eamement difficile, les chances de succ\u00e8s r\u00e9sident de plus en plus dans un\u00a0<em>potentiel humain et technologique en \u00e9volution<\/em>.\u00a0<strong>Pour cela, l\u2019un des aspects essentiels d\u2019une gestion des ressources humaines r\u00e9side dans une s\u00e9lection dynamique des cadres et des sp\u00e9cialistes de l\u2019entreprise.<\/strong>\u00a0La\u00a0<em>s\u00e9lection stricte<\/em>\u00a0(choisi ou non) et\u00a0<em>statique<\/em>\u00a0(le bon choix d\u2019aujourd\u2019hui sera le bon choix de demain) n\u2019est plus adapt\u00e9e aux besoins de l\u2019environnement, qu\u2019il soit externe (march\u00e9) ou interne.<\/p>\n<p>Le but de cet article consiste \u00e0 expliciter la probl\u00e9matique de la s\u00e9lection, et quelques conditions essentielles pour une s\u00e9lection dynamique, humaine et efficace.\u00a0<strong>Nous distinguerons deux niveaux de s\u00e9lection:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><em>externe\u00a0<\/em>(recrutement)<\/li>\n<li><em>interne<\/em>\u00a0(promotion, transferts, \u00ab\u00a0inplacement\u00a0\u00bb)<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Nombre d\u2019entreprises privil\u00e9gient de plus en plus la d\u00e9tection des potentiels \u00e0 l\u2019interne<\/strong>, et ceci pour diff\u00e9rentes raisons:<\/p>\n<ul>\n<li><em>r\u00e9duction des co\u00fbts de recrutement\u00a0<\/em>et d\u2019int\u00e9gration<\/li>\n<li><em>repositionnement de certains collaborateurs<\/em>, suite \u00e0 la diminution d\u2019effectifs dans certains d\u00e9partements<\/li>\n<li><em>valorisation des potentiels internes<\/em>, qui sont d\u00e9j\u00e0 en ad\u00e9quation avec la culture d\u2019entreprise.<\/li>\n<\/ul>\n<p><u>La\u00a0<em>s\u00e9lection interne<\/em>\u00a0est similaire, dans son principe g\u00e9n\u00e9ral, \u00e0\u00a0 la\u00a0<em>s\u00e9lection externe<\/em>.<\/u>\u00a0Elle est cependant plus d\u00e9licate \u00e0 g\u00e9rer, notamment en cas de non-s\u00e9lection, sur le plan de la motivation interne.<\/p>\n<h5><strong>La s\u00e9lection: enjeux et risques<\/strong><\/h5>\n<p>En entreprise, un processus de s\u00e9lection est souvent mis en place dans les cas suivants:<\/p>\n<ul>\n<li>lorsque l\u2019on choisit au sein d\u2019un groupe le futur chef<\/li>\n<li>lorsque l\u2019on choisit la personne \u00e0 qui l\u2019on va confier une t\u00e2che sp\u00e9ciale<\/li>\n<li>lorsque l\u2019on s\u00e9lectionne un candidat externe pour un poste-cl\u00e9, plut\u00f4t qu\u2019un candidat interne<\/li>\n<li>lorsque l\u2019on choisit entre plusieurs candidats identifi\u00e9s<\/li>\n<li>lorsque l\u2019on repositionne un collaborateur \u00e0 l\u2019interne (inplacement)<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>La s\u00e9lection comprend en g\u00e9n\u00e9ral une notion de succ\u00e8s ou d\u2019\u00e9chec, d\u2019acceptation ou de rejet, de suite possible \u00e0 une carri\u00e8re ou non.\u00a0<\/strong>Elle fait na\u00eetre beaucoup d\u2019attentes, beaucoup d\u2019\u00e9motions. Par cons\u00e9quent, elle conduit souvent \u00e0 des\u00a0<em>situations traumatisantes<\/em>, \u00e0 des\u00a0<em>sensations d\u2019\u00e9chec<\/em>, \u00e0 une humiliation, voire \u00e0 des remises en cause profondes. Cela peut se traduire souvent par le d\u00e9part de l\u2019entreprise, ou une d\u00e9mobilisation importante, synonyme de gaspillage de potentiel humain.<\/p>\n<h5><strong>Le processus de s\u00e9lection: conditions de succ\u00e8s<\/strong><\/h5>\n<p>Une bonne d\u00e9tection des potentiels pr\u00e9suppose trois conditions principales:<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Une d\u00e9finition claire des exigences pour un poste, ou pour une mission<\/strong><em>.<\/em>\u00a0L\u2019exp\u00e9rience montre \u00e0 ce sujet que des s\u00e9lections sont souvent faites sans r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 des profils de postes, ou alors font r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 des profils inad\u00e9quats, qui constituent souvent plus un alibi qu\u2019une r\u00e9elle r\u00e9flexion sur les crit\u00e8res absolument indispensables pour le succ\u00e8s dans une mission.<\/li>\n<li><strong>Une prise en compte syst\u00e9matique du potentiel humain, dans sa globalit\u00e9<\/strong>, ainsi que des objectifs de chacun, de leurs aspirations.<\/li>\n<li><strong>Cette \u00e9valuation du potentiel se fera dans le cadre d\u2019un entretien d\u2019\u00e9valuation<\/strong><em>.<\/em>\u00a0Le succ\u00e8s de ce dernier pr\u00e9suppose un contexte de dialogue ouvert et franc, o\u00f9 le collaborateur se sent pris en consid\u00e9ration, compris, inform\u00e9. Il implique aussi d\u2019adopter une perspective d\u2019\u00e9volution, de progression, de d\u00e9veloppement. Au cours de l\u2019entretien, l\u2019\u00e9valuateur cherchera \u00e0 mesurer l\u2019\u00e9cart entre le poste et le candidat, de mani\u00e8re \u00e0 r\u00e9duire le risque d\u2019\u00e9chec de la s\u00e9lection.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Examinons ces conditions plus en d\u00e9tails:<\/p>\n<p><em><b>1. Une d\u00e9finition claire des exigences d\u2019un poste<\/b><\/em><\/p>\n<p>D\u00e9finir les exigences d\u2019un poste revient \u00e0 d\u00e9finir les crit\u00e8res de succ\u00e8s dans l\u2019ensemble des dimensions qui le composent, tels que les connaissances techniques, professionnelles, linguistiques requises, l\u2019exp\u00e9rience, le savoir-faire, les capacit\u00e9s personnelles, les valeurs\u2026Cette d\u00e9finition impose une hi\u00e9rarchisation des exigences:\u00a0<strong>quels sont les crit\u00e8res de succ\u00e8s dont on ne peut en aucun cas se passer, par rapport \u00e0 ceux qui peuvent \u00eatre acquis, d\u00e9velopp\u00e9es?<\/strong>\u00a0Ce profil peut\u00a0 \u00eatre \u00e9labor\u00e9 de diff\u00e9rentes mani\u00e8res:<\/p>\n<ul>\n<li><em>par une personne\u00a0<\/em>(en g\u00e9n\u00e9ral le sup\u00e9rieur direct)<\/li>\n<li><em>par un groupe<\/em><\/li>\n<li><em>par une d\u00e9marche syst\u00e9matique pour analyser les \u00ab\u00a0incidents critiques\u00a0\u00bb<\/em>: analyse des difficult\u00e9s extr\u00eames rencontr\u00e9es dans l\u2019accomplissement d\u2019une activit\u00e9<\/li>\n<li><em>par l&rsquo;analyse du potentiel de tous les individus effectuant la m\u00eame activit\u00e9<\/em>. On analyse alors deux groupes dans le service: le groupe consid\u00e9r\u00e9 comme tr\u00e8s performant, et celui qui l\u2019est le moins.\u00a0<u>A partir de la comparaison des profils des deux groupes, on pourra identifier des crit\u00e8res discriminants<\/u>, ou des\u00a0<em>crit\u00e8res de succ\u00e8s<\/em>\u00a0des domaines technique et personnel qui diff\u00e9rencient le groupe performant de celui qui l\u2019est moins. Ceci permet alors de d\u00e9finir de mani\u00e8re fiable les exigences du poste.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une d\u00e9finition fiable du profil des exigences provient de:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>la tendance des s\u00e9lectionneurs de rechercher souvent \u00ab\u00a0le meilleur candidat\u00a0\u00bb,<\/strong>\u00a0plut\u00f4t que celui qui correspond le mieux au poste. La s\u00e9lection du potentiel le plus fort peut mener \u00e0 un \u00e9chec, si le potentiel ne peut \u00eatre utilis\u00e9 \u00e0 court ou moyen terme<\/li>\n<li><strong>la tendance \u00e0 une certaine subjectivit\u00e9<\/strong>, \u00e0 la prise en compte de ph\u00e9nom\u00e8nes de sympathie ou d\u2019antipathie<\/li>\n<li><strong>la tendance \u00e0 recruter en fonction du chef de service<\/strong>, car les collaborateurs deviennent tributaires du chef en question pour leur succ\u00e8s ; dans ces cas, la r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 l\u2019\u00a0\u00bbesprit de l\u2019entreprise\u00a0\u00bb\u00a0 risque aussi de s\u2019estomper.<\/li>\n<\/ul>\n<p><em><b>2. Une prise en compte syst\u00e9matique du potentiel des individus<\/b><\/em><\/p>\n<p>Le potentiel d\u2019un individu est un ensemble de plusieurs dimensions, que nous regroupons ici dans les trois cat\u00e9gories suivantes (graphique):<\/p>\n<ol>\n<li><strong>le potentiel \u00ab\u00a0technique\u00a0\u00bb:<\/strong>\u00a0 c\u2019est celui de la formation de base, des connaissances techniques et professionnelles, du savoir-faire, de la ma\u00eetrise des langues, de l\u2019exp\u00e9rience pass\u00e9e\u2026<\/li>\n<li><strong>le potentiel \u00ab\u00a0physique\u00a0\u00bb:<\/strong>\u00a0c\u2019est celui de la capacit\u00e9 physique d\u2019un individu de fournir la quantit\u00e9 de travail requise (sant\u00e9, vitalit\u00e9, \u00e9nergie\u2026), mais aussi celui de l\u2019apparence, du look, de l\u2019image donn\u00e9e.<\/li>\n<li><strong>le potentiel \u00ab\u00a0personnel\u00a0\u00bb:<\/strong>\u00a0c\u2019est celui des valeurs, des motivations, mais aussi celui v\u00e9hicul\u00e9 par la personnalit\u00e9 m\u00eame du candidat, et qui se r\u00e9percutera sur sa capacit\u00e9 \u00e0 communiquer, \u00e0 diriger, \u00e0 g\u00e9rer, \u00e0 analyser et d\u00e9cider, etc.<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Quel que soit le poste en question, ces trois potentiels sont indispensables.\u00a0<\/strong>Cependant, leur importance relative varie selon les cas: un<em>\u00a0potentiel physique faible<\/em>, une sant\u00e9 pr\u00e9caire, voire une pr\u00e9sentation m\u00e9diocre seront des obstacles tr\u00e8s importants pour une activit\u00e9 efficace, voire pour l\u2019occupation de certaines fonctions. Un\u00a0<em>potentiel technique faible<\/em>\u00a0sera dans tous les cas un handicap, insurmontable pour un sp\u00e9cialiste, g\u00eanant dans les autres cas.<\/p>\n<p>La nature et l\u2019importance du potentiel personnel constitueront pour leur part les crit\u00e8res de diff\u00e9renciation principaux entre des individus ayant des potentiels techniques et physiques \u00e0 peu pr\u00e8s comparables.\u00a0<strong>C\u2019est l\u2019utilisation et la valorisation de ce potentiel qui fera en fin de compte la diff\u00e9rence comp\u00e9titive entre deux entreprises.<\/strong>\u00a0Mais comment proc\u00e9der \u00e0 l\u2019analyse de ce potentiel?<\/p>\n<p><strong>L\u2019identification et l\u2019\u00e9valuation du potentiel peut se situer \u00e0 deux niveaux<\/strong>: celui de l\u2019observation et de l\u2019\u00e9valuation de comportements, et celui de l\u2019analyse du potentiel intrins\u00e8que de la personne.<\/p>\n<p><em>a) L\u2019observation et l\u2019\u00e9valuation de comportements:<\/em><\/p>\n<p>On part du principe que d\u2019une part les comportements actuels refl\u00e8tent le potentiel de la personne, et d\u2019autre part que ces comportements ont une valeur pr\u00e9dictive sur les comportements futurs. Cette approche est effectu\u00e9e dans le cadre d\u2019entretiens, d\u2019\u00a0\u00bb<strong>Assessment<\/strong>\u00a0<strong>Centers<\/strong>\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0<strong>Development Centers<\/strong>\u00ab\u00a0. L\u2019observation r\u00e9guli\u00e8re des comportements du collaborateur peut \u00eatre faite dans le cadre de l\u2019exercice de sa fonction.<\/p>\n<ul>\n<li><b><a href=\"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Suivi-du-collaborateur\/Entretien-%C3%A9valuation-et-d%C3%A9veloppement-des-comp%C3%A9tences\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Suivi-du-collaborateur\/Entretien-%C3%A9valuation-et-d%C3%A9veloppement-des-comp%C3%A9tences\">Les entretiens d&rsquo;\u00e9valuation (guide de conduite)<\/a>:\u00a0<\/b>dans le cadre d\u2019entretien, la dimension comportements peut \u00eatre identifi\u00e9e par une r\u00e9f\u00e9rence syst\u00e9matique \u00e0 des situations concr\u00e8tes, v\u00e9cues, dans lesquelles les dimensions qu\u2019on souhaite \u00e9valuer peuvent s\u2019exprimer. Par exemple, pour identifier la capacit\u00e9 de prise de d\u00e9cision d\u2019un individu, on lui demandera de faire r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 une situation r\u00e9cente dans laquelle il a d\u00fb prendre une d\u00e9cision. On lui demandera de la d\u00e9crire pr\u00e9cis\u00e9ment, en d\u00e9finissant le contexte, les objectifs, les acteurs. On lui demandera ensuite de montrer comment il a agi, et quels r\u00e9sultats il a obtenu. Des questions compl\u00e9mentaires, pr\u00e9cises, permettent assez facilement de d\u00e9celer si l\u2019individu invente, imagine, ou s\u2019il fait r\u00e9ellement r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 une situation qu\u2019il a v\u00e9cue.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><a href=\"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Outils-du-Gestionnaire-RH\/Assessment-Development-Center\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Outils-du-Gestionnaire-RH\/Assessment-Development-Center\"><b>Les \u00ab\u00a0Assessment Centers\u00a0\u00bb (guide de conduite)<\/b><\/a>\u00a0visent quant \u00e0 eux \u00e0 mettre l\u2019individu dans les situations les plus critiques qu\u2019il rencontrera dans le cadre de la fonction vis\u00e9e, d\u2019observer sa mani\u00e8re de se comporter, d\u2019agir, de r\u00e9agir, et d\u2019atteindre les objectifs fix\u00e9s. L\u2019\u00e9valuation r\u00e9sultera des observations.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><b>Les \u00ab\u00a0Development Centers\u00a0\u00bb<\/b>\u00a0sont construits de mani\u00e8re similaire, mis-\u00e0-part le fait qu\u2019ils visent non \u00e0 la s\u00e9lection, mais au d\u00e9veloppement des comportements de la personne qui l\u2019emp\u00eachent d\u2019aboutir au succ\u00e8s.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Dans tous les cas o\u00f9 le collaborateur exprime naturellement son potentiel, l\u2019observation de comportements permettra de remonter au potentiel intrins\u00e8que de la personne.<\/p>\n<p><strong>Toutefois, une personne peut vivre une p\u00e9riode difficile, se sentir peu \u00e0 l\u2019aise dans un contexte d\u2019observation, ou souffrir d\u2019un certain blocage de son potentiel.<\/strong>\u00a0Dans ces cas, l\u2019\u00e9valuation r\u00e9sultante sera d\u00e9favorable. Pourtant\u00a0<u>la personne n\u2019aura pas r\u00e9v\u00e9l\u00e9 son potentiel r\u00e9el<\/u>. Il en r\u00e9sultera donc un\u00a0<em>\u00e9cart<\/em>\u00a0entre le potentiel et l\u2019observation des comportements, qui rendra probablement l\u2019acceptation des r\u00e9sultats difficile. Si les r\u00e9sultats sont suivis d\u2019une d\u00e9cision n\u00e9gative, synonyme d\u2019\u00e9chec, ils risqueront d\u2019avoir un impact destructeur sur le d\u00e9veloppement de l\u2019individu, ou de se traduire par son d\u00e9part de l\u2019entreprise.<\/p>\n<p><em>b) L\u2019analyse du potentiel \u00ab\u00a0intrins\u00e8que\u00a0\u00bb de la personne, au moyen d\u2019outils d\u2019\u00e9valuation:<\/em><\/p>\n<p><strong>De\u00a0 nombreux outils sont utilis\u00e9s pour l\u2019\u00e9valuation, qu\u2019il s\u2019agisse de\u00a0<a href=\"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Tests-aptitudes-professionnelles\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Tests-aptitudes-professionnelles\">tests psychom\u00e9triques (mis en oeuvre dans le cadre de \u00ab\u00a0bilans de potentiels\u00a0\u00bb)<\/a>, de la graphologie, de la morpho-psychologie, de la PNL, etc.<\/strong>\u00a0Nombreux sont les adeptes de ces m\u00e9thodes, mais nombreux sont aussi leurs d\u00e9tracteurs. Les causes en sont l\u2019<em>absence de validation<\/em>\u00a0de nombreux outils par rapport \u00e0 la population de r\u00e9f\u00e9rence, la\u00a0<em>fiabilit\u00e9<\/em>\u00a0souvent non-d\u00e9montr\u00e9e, les possibilit\u00e9s de\u00a0<em>manipulation<\/em>\u00a0rendant incertaine l\u2019adh\u00e9sion de la personne, etc. A cela s\u2019ajoute une\u00a0<em>dimension \u00e9thique<\/em>\u00a0essentielle, qui r\u00e9side dans le fr\u00e9quent manque de communication des r\u00e9sultats au candidat, lors d\u2019un entretien au cours duquel il peut s\u2019exprimer et confirmer ou remettre en cause les r\u00e9sultats obtenus.<\/p>\n<p>Le s\u00e9rieux des outils se v\u00e9rifie de la mani\u00e8res suivante:<\/p>\n<ul>\n<li>l\u2019outil a-t-il \u00e9t\u00e9 valid\u00e9 par rapport \u00e0 la population locale?<\/li>\n<li>l\u2019outil a-t-il \u00e9t\u00e9 valid\u00e9 de mani\u00e8re scientifique, dans sa valeur analytique et pr\u00e9dictive?<\/li>\n<li>l\u2019outil offre-t-il des conditions de passation identique pour tous les candidats?<\/li>\n<li>l\u2019outil permet-il d\u2019identifier les tentatives de manipulation au niveau des r\u00e9ponses?<\/li>\n<li>l\u2019outil permet-il de comparer la mani\u00e8re dont l\u2019individu se per\u00e7oit lui-m\u00eame de la mani\u00e8re dont il est \u00e9valu\u00e9 par l\u2019instrument?<\/li>\n<li>l\u2019outil conduit-il syst\u00e9matiquement \u00e0 l\u2019entretien, qui doit rester d\u00e9terminant?<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Lorsque ces crit\u00e8res sont satisfaits, le recours \u00e0 des outils d\u2019\u00e9valuation prend tout son sens<\/strong>, car ils permettent de disposer d\u2019une \u00e9valuation intrins\u00e8que du potentiel. Il permet l\u2019objectivit\u00e9 de l\u2019\u00e9valuation, qu\u2019on pourra comparer \u00e0 des observations, que ce soit dans le cadre d\u2019un entretien, de comportements de tous les jours, ou d\u2019un \u00ab\u00a0Assessment Center\u00a0\u00bb.\u00a0<u>Mais l\u2019outil n\u2019est qu\u2019un moyen au service de ce qui est essentiel, c\u2019est-\u00e0-dire l\u2019<em>entretien d\u2019\u00e9valuation<\/em>!<\/u><\/p>\n<p><em><strong>3. L\u2019entretien d\u2019\u00e9valuation<\/strong><\/em><\/p>\n<p><strong>La compr\u00e9hension compl\u00e8te de l\u2019\u00e9valuation ne peut se faire qu\u2019en pr\u00e9sence du collaborateur ou du candidat.<\/strong>\u00a0A partir des r\u00e9sultats auxquels conduit l\u2019outil, l\u2019\u00e9valuateur ne peut \u00e9chafauder que des hypoth\u00e8ses ; c\u2019est l\u2019individu qui fournira, en se r\u00e9f\u00e9rant \u00e0 des situations concr\u00e8tes v\u00e9cues, les explications r\u00e9elles de certains r\u00e9sultats.<\/p>\n<p><strong>L\u2019entretien entre l\u2019\u00e9valuateur et le collaborateur sera id\u00e9alement compl\u00e9t\u00e9 par un entretien \u00e0 trois, en pr\u00e9sence du chef hi\u00e9rarchique.<\/strong>\u00a0Ce dernier pourra exprimer son \u00e9valuation, ses observations. Ensemble, la compr\u00e9hension du potentiel de la personne et de ses comportements pourra \u00eatre \u00e9tendue, approfondie, valid\u00e9e. Le chef saura mieux comment encadrer le collaborateur, et leur communication s\u2019en trouvera grandement facilit\u00e9e.<\/p>\n<p><strong>En cas de d\u00e9saccord sur l\u2019\u00e9valuation, en cas aussi de prise de conscience insuffisante, il pourra \u00eatre utile de recourir \u00e0 des simulations ponctuelles<\/strong>, centr\u00e9es sur les dimensions \u00e0 \u00e9claircir. On recourra dans ce cas \u00e0 la m\u00e9thodologie des \u00ab\u00a0Development Centers\u00a0\u00bb. On ne fera de simulations que pour les crit\u00e8res o\u00f9 les avis divergent.<\/p>\n<p>Le processus d\u2019\u00e9valuation devient ainsi rapide, performant, individualisable, l\u00e9ger. Il int\u00e8gre \u00e0 la fois les capacit\u00e9s de certains\u00a0<em>outils d\u2019\u00e9valuation<\/em>, les\u00a0<em>r\u00e9sultats d\u2019entretiens\u00a0<\/em>et ceux r\u00e9sultant d\u2019observation de terrain ou suite \u00e0 des simulations.\u00a0<u>Le succ\u00e8s complet de la d\u00e9marche d\u00e9pendra cependant encore de la\u00a0<em>qualit\u00e9 du dialogue<\/em>\u00a0et de la\u00a0<em>communication<\/em><\/u>, et de l\u2019<em>\u00e9thique<\/em>\u00a0dans la d\u00e9tection de potentiels.<\/p>\n<p><strong>Les conditions relatives au dialogue et \u00e0 la communication pr\u00e9supposent que l\u2019individu se sente compris, consid\u00e9r\u00e9, respect\u00e9 et valoris\u00e9\u00a0<\/strong>dans ses comp\u00e9tences et ses qualit\u00e9s intrins\u00e8ques. Dans ce cas, il sera beaucoup plus facile d\u2019orienter le collaborateur sur la voie qui sera la meilleure pour valoriser et d\u00e9velopper son potentiel. On d\u00e9finira avec lui les caract\u00e9ristiques de l\u2019environnement dans lequel son potentiel s\u2019exprimera le mieux, et les moyens de rem\u00e9dier aux insuffisances observ\u00e9es. Il pourra s\u2019agir de cours, de s\u00e9minaires, mais aussi de coaching, de mises-en-situation, de \u00ab\u00a0job rotation\u00a0\u00bb, voire d\u2019une d\u00e9marche de d\u00e9veloppement personnel.<\/p>\n<p>Ce sera aussi l\u2019occasion d\u2019aborder, en les validant ou en les remettant en cause, les r\u00e9els objectifs des collaborateurs.<\/p>\n<h5><strong>Une s\u00e9lection dynamique<\/strong><\/h5>\n<p><strong>Le but de la d\u00e9marche consiste \u00e0 optimiser l\u2019ad\u00e9quation poste-individu.\u00a0<\/strong>En d\u2019autres termes, il s\u2019agit d\u2019optimiser, dans le temps, l\u2019\u00e9cart qu\u2019il y a entre les\u00a0<em>exigences d\u2019un poste<\/em>\u00a0et les\u00a0<em>aptitudes d\u2019un collaborateur<\/em>. Pr\u00e9cisons d\u2019embl\u00e9e que\u00a0<u>cet \u00e9cart ne doit pas \u00eatre nul<\/u>. En effet, ma\u00eetriser parfaitement un poste ne permet plus le d\u00e9veloppement. En revanche, il s\u2019agit de qualifier l\u2019\u00e9cart, de mesurer le risque pris.\u00a0<strong>Il conviendra de mettre en relation les exigences principales d\u2019un poste et les forces et faiblesses d\u2019un individu.<\/strong>\u00a0Si ces exigences correspondent aux forces de l\u2019individu, il est probable qu\u2019il pourra \u00ab\u00a0grandir\u00a0\u00bb dans\u00a0son activit\u00e9. C\u2019est l\u00e0 que les r\u00e9sultats du d\u00e9veloppement seront les plus spectaculaires. En revanche, si elles correspondent aux points faibles d\u2019un individu, le risque est tr\u00e8s consid\u00e9rable que le collaborateur se fatigue, se d\u00e9motive, consume son \u00e9nergie \u00e0 ce niveau-l\u00e0. Une telle situation se r\u00e9percutera d\u2019ailleurs sur l\u2019ensemble de son potentiel, qui s\u2019en trouvera r\u00e9duit.<\/p>\n<p>Des am\u00e9nagements sont cependant aussi possibles, en g\u00e9n\u00e9ral, du c\u00f4t\u00e9 du poste lui-m\u00eame. R\u00e9partition diff\u00e9rente des responsabilit\u00e9s entre plusieurs personnes, coaching particulier dans les dimensions expos\u00e9es, etc. Les meilleurs r\u00e9sultats en d\u00e9veloppement sont obtenus lorsque la s\u00e9lection est elle-m\u00eame\u00a0<em>pr\u00e9par\u00e9e<\/em>.<\/p>\n<p><em><strong>Une s\u00e9lection pr\u00e9par\u00e9e<\/strong><\/em><\/p>\n<p><strong>Le v\u00e9ritable travail de fond devrait \u00eatre fait un \u00e0 deux ans avant une nomination, afin de permettre au collaborateur de se pr\u00e9parer r\u00e9ellement au futur poste.<\/strong>\u00a0L\u2019identification des \u00e9carts constituera la base pour un r\u00e9el\u00a0<a href=\"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Suivi-du-collaborateur\/Plan-de-formation-et-processus-de-d%C3%A9veloppement-des-comp%C3%A9tences\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Suivi-du-collaborateur\/Plan-de-formation-et-processus-de-d%C3%A9veloppement-des-comp%C3%A9tences\"><strong>plan de d\u00e9veloppement (exemple)<\/strong><\/a>, dont l\u2019individu sera l\u2019acteur privil\u00e9gi\u00e9. On augmentera ainsi les chances de succ\u00e8s de la s\u00e9lection et de l\u2019int\u00e9gration. Une autre dimension souvent n\u00e9glig\u00e9e, c\u2019est le suivi de la s\u00e9lection.<\/p>\n<p><em><strong>Une s\u00e9lection comprenant un suivi<\/strong><\/em><\/p>\n<p>Une d\u00e9tection du potentiel du collaborateur s\u00e9lectionn\u00e9 permet de le suivre de pr\u00e8s, de l\u2019encadrer sur ses points faibles, de lui assurer du coaching, de l\u2019assister dans les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es sur le terrain.\u00a0On augmentera aussi de la sorte, avec un effort relativement faible, les chances de succ\u00e8s. Ceci est valable en\u00a0<em>s\u00e9lection interne ou externe<\/em>\u00a0(suivi du recrutement).<\/p>\n<h5><strong>Conclusion: une s\u00e9lection dynamique et \u00e9volutive<\/strong><\/h5>\n<p><strong>La s\u00e9lection constitue l\u2019une des activit\u00e9s essentielles du management.<\/strong>\u00a0Pour \u00eatre pertinente, elle sera toujours effectu\u00e9e par rapport \u00e0 des exigences de poste clairement d\u00e9finies, et qui prennent en compte la culture de l\u2019entreprise.\u00a0<u>Le potentiel des candidats (internes ou externes) \u00e0 un poste doit lui aussi \u00eatre \u00e9valu\u00e9 de mani\u00e8re aussi objective, fiable et \u00e9quitable que possible<\/u>, en tenant compte de ses trois dimensions:\u00a0<em>potentiel technique<\/em>,\u00a0<em>potentiel physique<\/em>\u00a0et\u00a0<em>potentiel personnel<\/em>.<\/p>\n<p><strong>Pour analyser le potentiel personnel, des outils d\u2019\u00e9valuation valid\u00e9s peuvent \u00eatre d\u2019une grande utilit\u00e9.<\/strong>\u00a0Ils seront mis en regard des observations r\u00e9colt\u00e9es lors d\u2019entretiens, ou en situation d\u2019emploi (r\u00e9elle ou simul\u00e9e). Cette approche n\u00e9cessite une\u00a0<em>\u00e9thique rigoureuse<\/em>\u00a0dans l\u2019\u00e9valuation du potentiel et dans l\u2019entretien de feedback.<\/p>\n<p><strong>L\u2019activit\u00e9 de s\u00e9lection ne se termine pas avec le choix du candidat<\/strong>: un\u00a0<em>suivi de la s\u00e9lection<\/em>, permettant une int\u00e9gration plus rapide dans la fonction, est int\u00e9ressant. Par ailleurs, un\u00a0<em>suivi des candidats internes non retenus<\/em>, dans le but d\u2019une d\u00e9marche de d\u00e9veloppement, permet d\u2019\u00e9viter le sentiment d\u2019\u00e9chec.<\/p>\n<\/div>\n<p>Enfin, nous vous proposons un processus complet d&rsquo;\u00e9valuation en Assessment Center avec des\u00a0<em>exemples d&rsquo;exercices<\/em>\u00a0et de<em>\u00a0jeux de r\u00f4les<\/em>\u00a0dans l&rsquo;article\u00a0<strong><a href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/fr\/Outils-du-Gestionnaire-RH\/Assessment-Development-Center\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\" data-cke-saved-href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/fr\/Outils-du-Gestionnaire-RH\/Assessment-Development-Center\">\u00ab\u00a0Le processus d&rsquo;\u00e9valuation des comp\u00e9tences par Assessment Center\u00a0\u00bb<\/a><\/strong>.<\/p>\n<p><em>A lire \u00e9galement:<\/em><\/p>\n<ul>\n<li><strong><a href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/fr\/Tests-aptitudes-professionnelles\/Evaluation-du-potentiel-humain-en-entreprise-tests-de-personnalit%C3%A9-assessment-center\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\" data-cke-saved-href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/fr\/Tests-aptitudes-professionnelles\/Evaluation-du-potentiel-humain-en-entreprise-tests-de-personnalit%C3%A9-assessment-center\">Le processus d&rsquo;\u00e9valuation des comp\u00e9tences avec les tests d&rsquo;aptitudes<\/a><\/strong><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Tests-aptitudes-professionnelles\/Tests-de-personnalit%C3%A9-et-protection-des-donn%C3%A9es-Exemple-processus-assessment\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Tests-aptitudes-professionnelles\/Tests-de-personnalit%C3%A9-et-protection-des-donn%C3%A9es-Exemple-processus-assessment\"><strong>Tests professionnels et protection des donn\u00e9es: exigences \u00e9thiques et l\u00e9gales<\/strong><\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Tests-aptitudes-professionnelles\/Entretien-%C3%A9valuation-des-comp%C3%A9tences-comportementales\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/fr\/Tests-aptitudes-professionnelles\/Entretien-%C3%A9valuation-des-comp%C3%A9tences-comportementales\"><strong>Tests d&rsquo;aptitudes professionnelles: \u00e0 quoi sert encore l&rsquo;entretien d&rsquo;\u00e9valuation?<\/strong><\/a><\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Disposer dans son entreprise des collaborateurs ayant les connaissances, les comp\u00e9tences, le potentiel et les comportements requis constitue aujourd\u2019hui l\u2019une des cl\u00e9s de diff\u00e9renciation et de succ\u00e8s par rapport \u00e0 la concurrence, mais surtout pour faire face \u00e0 l\u2019\u00e9volution, au progr\u00e8s technologique, \u00e0 la concurrence \u00e0 venir. 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