{"id":2856,"date":"2019-05-19T20:43:43","date_gmt":"2019-05-19T20:43:43","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=2856"},"modified":"2019-07-17T06:08:12","modified_gmt":"2019-07-17T06:08:12","slug":"el-plan-de-sucesion-rh-ejemplo-seleccion-de-los-altos-potenciales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/es\/Seguimiento-del-empleado\/Plan-de-sucesi%C3%B3n-RH-Ejemplo","title":{"rendered":"El plan de sucesi\u00f3n RH &#8211; Ejemplo &#8211; Selecci\u00f3n de los altos potenciales"},"content":{"rendered":"<p><strong>El establecimiento de los planes de sucesi\u00f3n forma parte integral de una consultor\u00eda de gesti\u00f3n relativa al desarrollo del personal<\/strong>, actividad al centro de las tareas del DRH moderno. Bas\u00e1ndose en la estrategia de la empresa y en el presupuesto previsional que se genera, el director de los recursos humanos se esforzar\u00e1 en llamar la atenci\u00f3n de la supervisi\u00f3n sobre las cuestiones vinculadas a la sucesi\u00f3n. La empresa que olvida este aspecto puede resultar desarmada ante un cambio repentino de sus efectivos.<\/p>\n<p><strong>Por lo tanto, para establecer un plan de sucesi\u00f3n preciso, identificar los potenciales de la empresa es imprescindible.\u00a0<\/strong>Son muchas las empresas que contratan personal calificado en reserva, pero que no tiene oportunidades reales de desarrollo. Eso tiene como consecuencia la insatisfacci\u00f3n de las personas contratadas y provoca muy a menudo dimisiones.<\/p>\n<h5 style=\"text-align: center;\"><strong>HERRAMIENTAS<\/strong><\/h5>\n<p>La\u00a0<strong><a href=\"https:\/\/hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_ES_plan_succesion_cartera_potenciales.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_ES_plan_succesion_cartera_potenciales.pdf\">cartera de los potenciales (ejemplo)<\/a><\/strong>, inspirada de la tabla marketing del Boston Consulting Group, permite desarrollar una estrategia de desarrollo del personal. Se basa en los dos elementos siguientes:<\/p>\n<ol>\n<li><em>el resultado de las evaluaciones anuales del personal\u00a0<\/em>(calificaciones o ratings)<\/li>\n<li><em>la percepci\u00f3n subjetiva del potencial de desarrollo del candidato<\/em><\/li>\n<\/ol>\n<p>La cartera de los potenciales se lee de la siguiente manera:<\/p>\n<ul>\n<li>Cuadrante I: Bajos potenciales cuyos ratings son insuficientes.<\/li>\n<li>Cuadrante II: Encontramos aqu\u00ed personas con alto potencial pero con ratings muy bajos. Con una configuraci\u00f3n de ese tipo, podemos ya imaginar cierta desmotivaci\u00f3n por parte de los empleados debida a su subempleo.<\/li>\n<li>Cuadrante III: Son los\u00a0<em>key-people,\u00a0<\/em>es decir las personas claves, los altos potenciales de la empresa. De ah\u00ed se plantea la presencia de esos en un plan de sucesi\u00f3n o no.<\/li>\n<li>Cuadrante IV: Son empleados que muestran excelencia en su trabajo, pero cuyo potencial de desarrollo se encuentra todav\u00eda muy bajo.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Los reagrupamientos de los candidatos en \u00abfamilias\u00bb (en azul) sirven para definir las grandes l\u00edneas de la pol\u00edtica de desarrollo de la empresa.<\/strong>\u00a0Hay que subrayar que se puede recurrir a diversas\u00a0<em>t\u00e9cnicas de evaluaci\u00f3n<\/em>\u00a0(<strong><a href=\"https:\/\/hr4free.com\/es\/Pruebas-de-aptitudes-personales\/Protecci%C3%B3n-de-los-datos-y-c%C3%B3digo-de-%C3%A9tica-de-la-evaluaci%C3%B3n\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/es\/Pruebas-de-aptitudes-personales\/Protecci\u00f3n-de-los-datos-y-c\u00f3digo-de-\u00e9tica-de-la-evaluaci\u00f3n\">pruebas de aptitudes<\/a><\/strong>, Assessment Centers\u2026) para \u00a0objetivar la percepci\u00f3n del potencial de los diferentes candidatos.<\/p>\n<h5 style=\"text-align: center;\"><strong>PR\u00c1CTICA\u00a0<\/strong><\/h5>\n<p>Una vez que habr\u00e1n sido determinados los puestos claves para los cuales un plan de sucesi\u00f3n tiene que ser establecido, se elegir\u00e1n, bas\u00e1ndose en la cartera de los potenciales,\u00a0<em>dos sucesores<\/em>\u00a0para remediar a un eventual despido o salida de las dos personas que ocupan el cargo:<\/p>\n<p><strong>1. El sucesor A:\u00a0<\/strong>\u00a0Se trata de la persona que ser\u00eda la m\u00e1s capacitada para retomar el puesto. Se tomar\u00e1n en cuenta las cualificaciones profesionales y humanas del candidato, y eventualmente su edad.<\/p>\n<p>Si ese candidato no se encuentra apto para encargarse de la funci\u00f3n inmediatamente, un sistema de gesti\u00f3n de las competencias permitir\u00e1 detectar las carencias y establecer un\u00a0<em>plan de desarrollo de las competencias<\/em>, que preparar\u00e1 el candidato a su futura funci\u00f3n.<\/p>\n<p><strong>2. El sucesor B:<\/strong>\u00a0Es un candidato que tiene la experiencia necesaria para cubrir la funci\u00f3n en cuesti\u00f3n, pero solo como interino. Se puede tratar de un candidato que posee algunos a\u00f1os de servicio, pero no las cualificaciones necesarias para desarrollar la funci\u00f3n.<\/p>\n<p>Los sucesores (sobretodo en la categor\u00eda A) seran idealmente elegidos entre las\u00a0<em>personas claves<\/em>\u00a0de la empresa (Cuadrante III). Cuando no existe una posibilidad como esta, nos remitiremos a los cuadrantes adyacentes (Cuadrantes II et IV), seg\u00fan el perfil buscado y el tiempo \u00a0a disposici\u00f3n.<\/p>\n<p><strong>Este ejercicio permite por lo tanto encontrar las carencias de sucesi\u00f3n dentro de una empresa.<\/strong>\u00a0Si ning\u00fan candidato A o B puede ser encontrado, ser\u00e1 necesaria una b\u00fasqueda en el mercado. En el organigrama, escribiremos bajo el nombre de puesto la palabra\u00a0<em>\u00abSEARCH\u00bb\u00a0<\/em>(por ejemplo), lo que permitir\u00e1 al director RH \u00a0establecer un tipo de cartera de pedidos de reclutamiento.<\/p>\n<h5 style=\"text-align: center;\"><strong>EJEMPLO<\/strong><\/h5>\n<p>Os presentamos aqu\u00ed abajo un organigrama que incluye una\u00a0<strong><a href=\"https:\/\/hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_ES_plan_de_sucesion_organigrama_ejemplo.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_ES_plan_de_sucesion_organigrama_ejemplo.pdf\">planificaci\u00f3n de sucesi\u00f3n (organigrama)<\/a><\/strong>. En \u00a0este ejemplo, quedaremos con los dos primeros niveles.\u00a0<strong>Es la empresa quien decidir\u00e1 para cuales niveles quiere establecer un plan de sucesi\u00f3n.<\/strong><\/p>\n<p>Para terminar, aqu\u00ed ten\u00e9is una\u00a0<a href=\"https:\/\/hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_ES_Proceso_desarrollo_organisacional_Ejemplo.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_ES_Proceso_desarrollo_organisacional_Ejemplo.pdf\"><strong>tabla de repartici\u00f3n de las responsabilidades del proceso de desarrollo del personal (ejemplo)<\/strong><\/a>\u00a0que estructura un plan de sucesi\u00f3n y de desarrollo. Este ejemplo proviene de un caso real.<\/p>\n<p><strong>Leyenda<\/strong><\/p>\n<table border=\"1\" cellspacing=\"1\" cellpadding=\"1\">\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>Responsabilidades<\/strong><br \/>\n<strong>G<\/strong>: Gesti\u00f3n del proceso (inicializaci\u00f3n y control)<br \/>\n<strong>S<\/strong>: Apoyo en competencias<br \/>\nR: Desempe\u00f1o de la actividad<br \/>\n<strong>D<\/strong>: Decisi\u00f3n respecto a la actividad<br \/>\n<strong>I<\/strong>: Inversi\u00f3n en el desarrollo y la financiaci\u00f3n<\/td>\n<td><strong>P\u00fablicos<\/strong><br \/>\n<strong>I<\/strong>: Directores ejecutivos<br \/>\n<strong>II<\/strong>: Responsables de Departamentos<br \/>\n<strong>III<\/strong>: Jefes de equipo y de servicios<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p><em>Lea tambi\u00e9n:<\/em><\/p>\n<ul>\n<li><a href=\"https:\/\/hr4free.com\/es\/Seguimiento-del-empleado\/Entrevista-de-evaluaci%C3%B3n-de-las-competencias\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/es\/Seguimiento-del-empleado\/Entrevista-de-evaluaci\u00f3n-de-las-competencias\"><strong>La entrevista de evaluaci\u00f3n de las competencias<\/strong><\/a><\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>El establecimiento de los planes de sucesi\u00f3n forma parte integral de una consultor\u00eda de gesti\u00f3n relativa al desarrollo del personal, actividad al centro de las tareas del DRH moderno. 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