{"id":2903,"date":"2019-05-19T21:25:04","date_gmt":"2019-05-19T21:25:04","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=2903"},"modified":"2019-05-21T08:36:28","modified_gmt":"2019-05-21T08:36:28","slug":"management-durch-coaching-mpc-anwendungsbeispiel-reale-fallstudie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/de\/Betriebliches-Coaching\/Management-von-Prozessen-durch-Coaching-MPC-Anwendungsbeispiel-realer-Fall","title":{"rendered":"Management durch Coaching (MPC™): Anwendungsbeispiel (reale Fallstudie)"},"content":{"rendered":"

F\u00fchrungskr\u00e4fte sind schon aufgrund ihrer Rolle in der Organisation st\u00e4ndig wachsendem Druck ausgesetzt.\u00a0<\/strong>Einerseits m\u00fcssen sie immer anspruchsvollere Strategien der \u00fcbergeordneten Hierarchie verwirklichen und in Ergebnisse umsetzen. Andererseits sind sie die Ersten, die die Frustrationen und\u00a0 Spannungen ihrer Mitarbeiter mitbekommen, mit der Aufgabe, diese in der Hierarchie nach oben zu vermitteln. Der Druck in dieser Vermittlerrolle wird durch die Krise im Umfeld noch verst\u00e4rkt.<\/p>\n

Autoren: Jean-Marc Riss, Vincent Held – \u00dcbersetzung: Angelika Saugy<\/em><\/p>\n

Im Laufe der letzten Jahre haben die Organisationen ihre alten, pyramidenf\u00f6rmigen Strukturen verlassen und sich um Prozesse und Netzwerke strukturiert.<\/strong>\u00a0Auch wenn diese Reorganisationen schnellere und flexiblere Reaktionen erm\u00f6glichen, verlangen sie im Gegenzug einen gr\u00f6sseren Einsatz der F\u00fchrungskr\u00e4fte in Bezug auf ihre F\u00e4higkeit sich in einer unsicheren Umgebung zu bewegen. Die traditionelle Unterst\u00fctzung der\u00a0Organisation<\/em>\u00a0und der\u00a0Hierarchie\u00a0<\/em>l\u00e4sst nach, und wachsender Stress \u2013 in Begleitung unterschiedlichster psychosomatischer Krankheiten! \u2013 kann daraus resultieren.<\/p>\n

In diesem Kontext entstand die\u00a0Methodik des Management durch Coaching (MPC™)<\/strong><\/a>.\u00a0Diese Management-Methode ber\u00fccksichtigt sowohl t\u00e4tigkeitsbezogene als auch personenbezogene Unternehmensprozesse\u00a0<\/strong>und erm\u00f6glicht so die Entwicklung jeder\u00a0beruflichen Mission<\/em>\u00a0(d.h., T\u00e4tigkeiten beispielsweise betreffend den direkten Vorgesetzten der F\u00fchrungskraft, ein Direktionsmitglied, einen wichtigen Kunden, usw.).\u00a0Daraus erfolgt eine Struktur, \u00e4hnlich einer vereinfachten Projektleitung, kompatibel mit einer\u00a0Prozessorganisation<\/em>, welche die dazugeh\u00f6renden\u00a0personellen Kompetenzen<\/em>\u00a0mit integriert.<\/p>\n

Die T\u00e4tigkeit des Managers in Form von Projekten zu entwickeln und den mitbeteiligten personellen Faktor zu integrieren, bewirkt eine Ber\u00fccksichtigung der gesamten Komponenten der beruflichen Aufgabe, von der einfachsten bis zur komplexesten.\u00a0Weiterhin kann dieser Ansatz als „systemisch“ bezeichnet werden<\/strong>, da er die Gesamtheit der Partner, der Kompetenze\u200bn, der Finanzen und Prozesse ber\u00fccksichtigt, die mit der\u00a0Mission\u00a0der F\u00fchrungskraft<\/em>\u00a0in Zusammenhang stehen.<\/p>\n

Die zweite Besonderheit des MPC™-Ansatzes ist, dass an eine Person appelliert wird, welche die F\u00fchrungskraft w\u00e4hrend des gesamten Projektes begleitet.\u00a0Diese Rolle des „Coaches“, unternehmensintern oder \u2013extern, hilft dabei, einen Gesamt\u00fcberblick zu bewahren\u00a0<\/strong>und die Zustimmung und Unterst\u00fctzung der beteiligten Personen zu erhalten.\u00a0Die regelm\u00e4\u00dfige\u00a0Kontrolle der Anforderungen<\/em>\u00a0(Deadlines, Kosten, Qualit\u00e4t, usw.) geh\u00f6rt ebenso zu diesem Begleitprozess.\u00a0Ein System der andauernden Validierung durch die Partner wird so erstellt.\u00a0<\/strong>Dadurch k\u00f6nnen sowohl die\u00a0beruflichen Ziele<\/em>, als auch die Suche nach\u00a0Wohlbefinden<\/em>\u00a0verfolgt werden. Schlie\u00dflich hat \u00a0die F\u00fchrungskraft wiederum die Aufgabe, diesen Ansatz nach dem System des\u00a0Dominoeffektes<\/em>\u00a0an ihre Mitarbeiter weiterzugeben.<\/p>\n

Etappen des MPC™ Coaching-Prozesses<\/strong><\/h5>\n

Der\u00a0Begleitprozess durch das MPC™ (Abbildung)<\/a>\u00a0beginnt mit einer doppelten Standortbestimmung\u00a0<\/strong>zur Feststellung der Abweichungen zwischen den\u00a0Projektanforderungen<\/em>\u00a0und den aktuellen\u00a0Kompetenzen der F\u00fchrungskraft<\/em>.<\/p>\n

    \n
  1. Zun\u00e4chst erm\u00f6glicht das\u00a0Audit des Projekts<\/u>\u00a0dessen Umfang zu bestimmen, die\u00a0Pluspunkte<\/em>\u00a0und\u00a0Schwachstellen<\/em>\u00a0festzustellen, sowie die\u00a0Entwicklungsachsen<\/em>\u00a0und die\u00a0Priorit\u00e4ten<\/em>\u00a0der notwendigen Aktionen festzulegen, die ben\u00f6tigt werden, um das gesteckte Ziel zu erreichen. Diese vorbereitende Etappe ist wesentlich, denn wenn die Erwartungen schlecht definiert sind \u2013 oder die Auftraggeber (dies k\u00f6nnen auch Direktions- oder Verwaltungsratsmitglieder sein) \u2013 sich nicht einig sind, kann das Projekt leicht fehlschlagen!\u00a0In dieser Phase wird der\u00a0Aufgabe<\/em>, der\u00a0Ziele<\/em>\u00a0(quantitativ und qualitativ) und der\u00a0Mittel<\/em>\u00a0(technischer und personeller Art) ist, die der F\u00fchrungskraft zur Verf\u00fcgung stehen.<\/li>\n
  2. Parallel dazu zeigt die\u00a0Bilanz der Kompetenzen des Managers<\/u>\u00a0die\u00a0St\u00e4rken<\/em>\u00a0und\u00a0Schw\u00e4chen<\/em>\u00a0auf, die er f\u00fcr dieses Projekt mitbringt. Als Ergebnis dieser Etappe kann ein\u00a0pers\u00f6nlicher Entwicklungsplan<\/em>\u00a0durch den Manager und seinen Coach erstellt werden, damit das Projekt gut gelingen kann.<\/li>\n<\/ol>\n

    Auf Basis dieser\u00a0doppelten Evaluation<\/em>\u00a0(des Projektes und der Person) kann nun\u00a0ein Zielvertrag zwischen der F\u00fchrungskraft, ihrem Vorgesetzten und dem Coach\u00a0<\/strong>geschlossen werden. Dieser\u00a0 Zielvertrag ist um so besser, je klarer die Formulierung der\u00a0Werte<\/em>, der\u00a0Mission<\/em>, der\u00a0Ziele<\/em>\u00a0(quantitativ und qualitativ) und der\u00a0Mittel<\/em>\u00a0(technischer und menschlicher Art) ist, die der F\u00fchrungskraft zur Verf\u00fcgung stehen.<\/p>\n

    Von diesem Vertrag ausgehend wird das Projekt strukturiert.\u00a0<\/strong>Es geht darum folgende Punkte festzulegen: die projekteigenen\u00a0Werte<\/em>, eine\u00a0spezifische\u00a0Mission<\/em>, die\u00a0Erfolgsindikatoren<\/em>, einen\u00a0Aktionsplan<\/em>, eine\u00a0Organisation<\/em>\u00a0und\u00a0Planung<\/em>\u00a0bei der die gegebenen Rahmenbedingungen ber\u00fccksichtigt werden (Budget, Ressourcen, Mittel und Termine). Der so erstellte Projektfahrtplan dient somit als Instrument zur Projektverfolgung und Kontrolle.\u00a0Seine Existenz vereinfacht die Delegierung einiger\u00a0Projekt-Unterpunkte<\/em>\u00a0und bietet gleichzeitig einen umfassenden\u00a0Gesamt\u00fcberblick<\/em>.<\/p>\n

    Dieser Projektfahrtplan wird durch seinen doppelten Informationsfluss (technisch und personell), zu einem Werkzeug der St\u00e4rkung des Teamzusammenhaltes.<\/strong>\u00a0Schlie\u00dflich wird er im Laufe von zwischenzeitlich stattfindenden\u00a0Besprechungen<\/em>\u00a0aktualisiert. Der Zeitpunkt dieser Besprechungen ist abh\u00e4ngig von dem f\u00fcr die Umsetzung der Aktionen angestrebten\u00a0Rhythmus<\/em>.<\/p>\n

    Ein Anwendungsbeispiel<\/strong><\/h5>\n

    Wir m\u00f6chten dieses Thema anhand eines realen Falles erl\u00e4utern.<\/strong>\u00a0Yvette ist 40 Jahre alt und hat fast 20 Jahre Berufserfahrung im Bereich Marketing. Sie ist Projektleiterin f\u00fcr die F\u00fchrung eines multinationalen Unternehmens mit Sitz in der Schweiz. Im Zuge eines Unternehmenszusammenschlusses wird sie f\u00fcr einen Regionalmarkt verantwortlich und ist von heute auf morgen Leiterin eines 10-k\u00f6pfigen Teams. Zuvor hatte sie noch nie mehr als 4 Teammitglieder zu betreuen\u2026Hinzu kommen noch einige laufende Projekte aus ihrer vorherigen Funktion.<\/p>\n

    Schnell kann Yvette feststellen, dass die Umstrukturierung dem Team geschadet hat, und dass die Mitarbeiter sehr kritisch und misstrauisch sind.\u00a0<\/strong>Die Spannung in der ihrer Meinung nach „aus starken Pers\u00f6nlichkeiten“ bestehenden Gruppe ist sp\u00fcrbar, und ziemlich heftige Wortwechsel finden statt. Zudem war das Team von ihrem Vorg\u00e4nger etwas vernachl\u00e4ssigt worden (es gab beispielsweise keinerlei Koordination die Kundenbetreuung betreffend).\u00a0Um das Ganze noch zu komplizieren, ist das Team auf zwei Standorte verteilt<\/u>.<\/p>\n

    Mehrere Faktoren spielen also bei dem inneren Druck und Stress von Yvette eine Rolle<\/strong>: ihre geringe Management-Erfahrung, die Notwendigkeit ihren Bereich zu reorganisieren, die gro\u00dfe Anzahl an laufenden Projekten und die existierenden Spannungen innerhalb des neuen Teams. Die daraus folgende\u00a0\u00dcberlastung<\/em>\u00a0k\u00f6nnte dazu f\u00fchren, dass sie ihre neue Verantwortung nicht zufriedenstellend ausf\u00fcllen kann. Auf Anfrage ihres Vorgesetzten wurde vereinbart, dass eine Begleitung auf Basis des MPC™ stattfinden soll um ihr dabei zu helfen, sich in ihre neue Rolle einzufinden und sie bei der Reorganisation des neuen T\u00e4tigkeitsbereiches zu unterst\u00fctzen.<\/p>\n

    Die Ausgangsbewertung von Yvettes pers\u00f6nlichen Kompetenzen hat zun\u00e4chst ihre\u00a0St\u00e4rken<\/em>\u00a0aufgezeigt, wie: ein hohes Engagement, eine F\u00e4higkeit schnell Entscheidungen zu treffen, ein starker Wille Ziele zu erreichen, eine grosse F\u00e4higkeit sich neuen Herausforderungen zu stellen, sowie auch eine konsistente und genaue Art der Kommunikation. Einige\u00a0Schwachpunkte<\/em>\u00a0wurden auch aufgedeckt, beispielsweise eine sehr hohe Unabh\u00e4ngigkeit und ein mittlerer Grad an Teamf\u00e4higkeit. Au\u00dferdem wurde Yvettes F\u00fchrungsf\u00e4higkeit stark von ihrer Zur\u00fcckhaltung beeinflusst.\u00a0Die Kombination dieser St\u00e4rken und Schw\u00e4chen barg f\u00fcr Yvette das reelle Risiko von Anfang an die Ziellatte zu hoch zu setzen<\/strong>; sie k\u00f6nnte die Tendenz haben im Alleingang nach vorne zu preschen und auf dem Weg einige Mitarbeiter zu verlieren. Die Kommunikation war teilweise auf einen „Frage-und-Antwort-Modus“ begrenzt und schien zur Unterst\u00fctzung ihres Managements nicht ideal zu sein.<\/p>\n

    Parallel hierzu hat das Projektaudit Yvette aufgezeigt, wo die haupts\u00e4chlichen potentiellen Blockaden der Aktivit\u00e4t lagen<\/strong>. Es wurden vor allem wesentliche L\u00fccken in der\u00a0Kundenbetreuung<\/em>, sowie eine Arbeits\u00fcberlastung im\u00a0administrativen Bereich\u00a0<\/em>aufgezeigt. Diese Problematiken konnten als\u00a0Unterprojekte<\/em>\u00a0behandelt werden, auf welche die Methodik des MPC ebenso angewandt wurde wie auf das Haupt-Projekt.<\/p>\n

    Die Frage der Unterst\u00fctzung im administrativen Bereich wurde als priorit\u00e4r eingestuft.<\/strong>\u00a0Die Analyse der administrativen Situation hat so erm\u00f6glicht, die Gesamtheit der zu erledigenden Aufgaben zu sammeln, unter Ber\u00fccksichtigung des\u00a0Zeitaufwandes<\/em>, der hierf\u00fcr jede Woche anfiel. Sehr schnell wurde klar, dass diese Aktivit\u00e4ten zwar f\u00fcr das Funktionieren der Abteilung notwendig waren, aber zuviel der Zeit in Anspruch nahmen, die f\u00fcr das\u00a0Team-Management<\/em>\u00a0ben\u00f6tigt wurde. So wurde beschlossen einige dieser Aufgaben an eine\u00a0Verwaltungsassistentin<\/em>\u00a0weiterzugeben, die dem Team\u00a0 zus\u00e4tzlich in Teilzeit zur Verf\u00fcgung gestellt wurde. Einerseits erm\u00f6glichte dies Yvette eine gro\u00dfe\u00a0Zeiteinsparung<\/em>\u00a0und verursachte ihr weniger Stress. Andererseits konnte sie so ihr Team auf wesentlich effizientere Weise unterst\u00fctzen.<\/p>\n

    Die Anwendung des MPC™-Ansatzes hat Yvette unter anderem dazu gebracht, vor jeder wichtigen Handlung eine Situationsanalyse vorzunehmen.<\/strong>\u00a0Sie kann auf diese Art und Weise regelm\u00e4\u00dfig Abstand nehmen und den\u00a0Gesamt\u00fcberblick<\/em>\u00a0behalten. Weiterhin hat sie ihre F\u00e4higkeit zuzuh\u00f6ren verbessert und schlie\u00dft ihre Mitarbeiter schrittweise mehr und mehr in die\u00a0Entscheidungsfindung<\/em>\u00a0mit ein. Der regelm\u00e4ssige Dialog mit dem Team erm\u00f6glicht es ihr, \u00f6fter ein Feedback zu geben.<\/p>\n

    Ein Jahr nach Beginn dieser Vorgehensweise hat Yvette wesentliche Ver\u00e4nderungen in ihrer Aktivit\u00e4t festgestellt<\/strong>, an die sie sich nach „einem gro\u00dfen Moment des Zweifelns“ gew\u00f6hnt hat. Sie hat die Organisation ihres Teams in die Hand genommen: das\u00a0Kundenportfolio<\/em>\u00a0ist zwischen den Verk\u00e4ufern klar aufgeteilt, die Planungen sind allen bekannt, die Ziele eindeutig definiert. Dies erm\u00f6glicht ihr ebenso eine\u00a0Koordinierung<\/em>\u00a0der Aktivit\u00e4ten ihrer Mitarbeiter wie auch die\u00a0Darstellung der Ergebnisse<\/em>\u00a0inmitten der Organisation. Ihre Mitarbeiter haben den Eindruck, dass ihre Arbeit mehr gesch\u00e4tzt wird als bei dem Vorg\u00e4nger und die Besten haben letztendlich das Team nicht verlassen, obwohl mehrere von ihnen dies geplant hatten. Als Kr\u00f6nung hierzu ist der j\u00e4hrliche Umsatz im zweistelligen Bereich gewachsen!<\/p>\n

    Auf pers\u00f6nlichem Niveau stellt Yvette fest, dass sie bei der Pr\u00e4sentation ihrer Projekte besser mit Kritik umgehen kann<\/strong>, wenn jemand eine Schwachstelle aufzeigt. Sie kann auch leichter eine Diskussion eingehen. Zuvor neigte sie dazu, die Debatte schnell zu beenden.<\/p>\n

    Ein weiteres Element das zu einem gr\u00f6sseren Wohlbefinden beigetragen hat, ist die F\u00e4higkeit, mehr delegieren zu k\u00f6nnen<\/strong>. Sie \u00fcbertr\u00e4gt mehr Verantwortung an ihre Mitarbeiter, w\u00e4hrend sie zuvor gewohnt war alles „auf sich alleine zu nehmen“. Das Erlernen dieser F\u00e4higkeit wurde durch die Definition von Unterprojekten unterst\u00fctzt. So wurde mittels Delegierung der MPC™-Ansatz an die Mitarbeiter weitergegeben.<\/p>\n

    Schlussfolgerung<\/strong><\/h5>\n

    Das Fallbeispiel von Yvette illustriert die Tatsache, dass die Methodik des MPC sich sowohl als n\u00fctzliche Unterst\u00fctzung f\u00fcr die Effizienz am Arbeitsplatz sowie auch f\u00fcr das pers\u00f6nliche Gleichgewicht des Managers erweisen kann.<\/strong>\u00a0Die Vorteile dieser Methodik strahlen auch auf die Gesamtheit der betroffenen Partner aus und helfen, die \u00dcbereinstimmung zwischen der Funktion und den Kompetenzen des Managers zu konsolidieren. Dies wird wie durch einen Schneeballeffekt auch auf sein Team \u00fcbertragen. Die \u00fcblichen, zur Aus\u00fcbung einer Managementfunktion ben\u00f6tigten Tools wie Entscheidungsfindung, Delegierung, Planung, Einbezug und Entwicklung von Mitarbeitern, Konstruktion von Erfolgsindikatoren oder auch die Erstellung von Aktionspl\u00e4nen werden auf nat\u00fcrliche Weise im Rahmen der Anwendung der Methode realisiert.<\/p>\n

    Seit 1995 haben hunderte von Managern von einer auf der MPC-Methodik basierenden Begleitung profitiert<\/strong>, entweder in Form eines Coachings oder als Coaching-Ausbildung. Diese empirische Erfahrung hat uns zu der Feststellung gef\u00fchrt, dass diese Vorgehensweise sich sowohl eignet f\u00fcr Mitglieder der Direktion von gro\u00dfen Gruppen als auch Manager, die f\u00fcr kleine Teams verantwortlich sind und wenig Managementerfahrung haben. Gelegentlich konnte der MPC™-Ansatz, ebenfalls mit Erfolg, bei\u00a0Mitarbeitern ohne F\u00fchrungsverantwortung<\/em>\u00a0angewandt werden (kaufm\u00e4nnischen Angestellten, Informatikern, Verwaltungsangestellten\u2026).<\/p>\n

    Weiter Lekt\u00fcren zum Thema Management durch Coaching:<\/em><\/p>\n