{"id":2859,"date":"2019-05-19T20:46:33","date_gmt":"2019-05-19T20:46:33","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=2859"},"modified":"2019-07-17T05:59:00","modified_gmt":"2019-07-17T05:59:00","slug":"nachwuchsfoerderung-und-nachfolgeplanung-muster-potenzialportfolio-organigramm","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/de\/Weiterentwicklung-von-Mitarbeitern\/Nachfolgeplanung-und-F%C3%B6rderung-im-Unternehmen","title":{"rendered":"Nachwuchsf\u00f6rderung und Nachfolgeplanung &#8211; Muster Potenzialportfolio \/ Organigramm"},"content":{"rendered":"<div>\n<p><strong>Die Erstellung von Nachfolgepl\u00e4nen ist Bestandteil der T\u00e4tigkeiten einer modernen Personalleitung.<\/strong>\u00a0Diese soll tats\u00e4chlich die Unternehmensf\u00fchrung beraten, was die<b>\u00a0<\/b><em>Weiterentwicklung des Personals<b>\u00a0<\/b><\/em>betrifft. Indem er sich auf die\u00a0<em>Unternehmensstrategie\u00a0<\/em>und die\u00a0<em>Budgetplanung\u00a0<\/em>st\u00fctzt, wird der Personalleiter danach streben, die Unternehmensf\u00fchrung auf die Frage der Nachfolgeplanung aufmerksam zu machen. Ein Unternehmen, das diesen Aspekt vernachl\u00e4ssigt, kann sich tats\u00e4chlich in einer schwierigen Lage befinden, wenn pl\u00f6tzlich mehrere wichtigen Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.<\/p>\n<p><strong>Um eine wirksame Nachfolgeplanung aufzubauen ist es also unerl\u00e4sslich, die Mitarbeiter zu identifizieren, die ein hohes Potenzial besitzen.<\/strong>\u00a0Es gibt tats\u00e4chlich zahlreiche Beispiele von Unternehmen, die qualifiziertes Personal einstellen, ohne konkrete\u00a0<em>Weiterentwicklungsm\u00f6glichkeiten<\/em>\u00a0anzubieten. Das ist oft eine Ursache von\u00a0<em>Unzufriedenheit<\/em>\u00a0f\u00fcr die neueingestellten Mitarbeiter, die zu\u00a0<em>hohen K\u00fcndigungsraten<\/em>\u00a0f\u00fchren kann.<\/p>\n<h5 style=\"text-align: center;\"><strong>TOOLS<\/strong><\/h5>\n<p>Das folgende Beispiel von\u00a0<b><a href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_DE_HR_Nachfolgeplanung_Potenzialportfolio.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_DE_HR_Nachfolgeplanung_Potenzialportfolio.pdf\">Potenzialportfolio eines Unternehmens (Abbildung)<\/a><\/b>, inspiriert sich von der Marketingtabelle der Boston Consulting Group. Es erlaubt, eine\u00a0<em>Nachwuchsstrategie<\/em>\u00a0f\u00fcr die Organisation zu erarbeiten, indem die Nachwuchskr\u00e4fte indentifiziert und weiterentwickelt werden. Es st\u00fctzt sich auf die folgenden Elemente:<\/p>\n<ol>\n<li><em>Die Resultate der periodischen Beurteilungsgespr\u00e4che (Ratings)<\/em><\/li>\n<li><em>Die subjektive Wahrnehmung des Entwicklungspotenzials des Mitarbeiters<\/em><\/li>\n<\/ol>\n<p>Das Potenzial-Portfolio kann wie folgt interpretiert werden:<\/p>\n<ul>\n<li><b>I. Sektor:<\/b>\u00a0dieser Sektor zeigt die Personen deren Potenzial als tief bewertet wird und die unbefriedigende Ratings erzielt haben<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><b>II. Sektor:<\/b>\u00a0hier findet man die Personen, die ein hohes Potenzial besitzen, deren Ratings jedoch schwach sind. In diesem Fall kann man sich einen Verlust an Motivation seitens des Mitarbeiters vorstellen, infolge dessen Unterbesch\u00e4ftigung.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><b>III. Sektor:<\/b>\u00a0es sind die <em>&#8222;Key-People&#8220;<\/em>, die die\u00a0<em>Schl\u00fcsselstellen<\/em>\u00a0im Unternehmen besetzen sollen. Die Frage, die sich hier stellt, ist zu wissen, ob sie schon in der Nachwuchsplanung ber\u00fccksichtigt worden sind.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><b>IV. Sektor:<\/b>\u00a0dies sind die Mitarbeiter, die eine ausgezeichnete Arbeit leisten, deren Entwicklungspotenzial jedoch als ziemlich schwach bewertet wird.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Die Zusammenfassung der Bewerber in\u00a0<em>Familien<\/em>\u00a0(in blau) dient dazu, die gro\u00dfen Achsen der\u00a0<em>Entwicklungspolitik<\/em>\u00a0des Unternehmens zu definieren.<\/p>\n<p>Schlussendlich kann man hervorheben, dass zahlreiche <em>Kompetenz-Beurteilungstools<\/em>\u00a0(<a href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Berufsbezogene-Pers%C3%B6nlichkeitstests\/Erstattung-des-Beurteilungsberichts-Muster\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Berufsbezogene-Pers\u00f6nlichkeitstests\/Erstattung-des-Beurteilungsberichts-Muster\"><strong>berufsbezogene Pers\u00f6nlichkeitstests<\/strong><\/a>,\u00a0<strong><a href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/de\/Aufgaben-der-Personalabteilung\/Assessment-Development-Center-Muster-Rollenspiele-%C3%9Cbungen\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/de\/Aufgaben-der-Personalabteilung\/Assessment-Development-Center-Muster-Rollenspiele-%C3%9Cbungen\">Assessment Centers<\/a><\/strong>, usw.) eingesetzt werden k\u00f6nnen, um die Wahrnehmung des Potenzials der verschiedenen Bewerber zu objektivieren.<\/p>\n<h5 style=\"text-align: center;\"><strong>PRAXIS<\/strong><\/h5>\n<p>Nachdem die\u00a0<em>Schl\u00fcsselstellen,<\/em>\u00a0f\u00fcr die ein Nachfolgeplan vorgesehen sein muss, bestimmt worden sind, werden aufgrund des Potenzialportfolios\u00a0<em>zwei Nachfolger<\/em>\u00a0f\u00fcr jeden Stelleninhaber ernannt, die diesen ersetzen sollen, falls der das Unternehmen verl\u00e4sst:<\/p>\n<ul>\n<li><b>Der Nachfolger A:\u00a0<\/b>es handelt sich um die Person, die am besten imstande w\u00e4re, die betreffende Stelle zu \u00fcbernehmen. Die<em>\u00a0beruflichen<\/em>\u00a0und\u00a0<em>pers\u00f6nlichen Kompetenzen<\/em>, sowie m\u00f6glicherweise das\u00a0<em>Alter<\/em>\u00a0der Person, werden hier in Betracht gezogen. Ist der Mitarbeiter noch nicht f\u00e4hig, diese Funktion unmittelbar zu \u00fcbernehmen, soll ein\u00a0<em>Kompetenzmanagement-System\u00a0<\/em>erlauben, die\u00a0<em>L\u00fccken<\/em>\u00a0zu identifizieren und einen\u00a0<b><a href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/de\/Weiterentwicklung-von-Mitarbeitern\/Ausbildungsplan-und-Weiterentwicklung-beruflicher-Kompetenzen\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/de\/Weiterentwicklung-von-Mitarbeitern\/Ausbildungsplan-und-Weiterentwicklung-beruflicher-Kompetenzen\">Ausbildungs- oder Entwicklungsplan (Richtlinien)<\/a><\/b>\u00a0aufzubauen, der den Mitarbeiter auf seine k\u00fcnftige Stelle vorbereiten wird.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><b>Der Nachfolger B:\u00a0<\/b>diese Person verf\u00fcgt \u00fcber die notwendige\u00a0<em>Erfahrung<\/em>, um die betreffende Funktion auszuf\u00fcllen, jedoch nur als\u00a0<em>Vertretung<\/em>. Es kann sich um einen Mitarbeiter handeln, der \u00fcber ein paar Jahre Erfahrung im Unternehmen verf\u00fcgt, jedoch nicht die n\u00f6tigen Kompetenzen besitzt, um zur Entwicklung der Funktion beizutragen.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Die Nachfolger (insbesondere in der Kategorie A) sollen im Idealfall unter den\u00a0<em>Schl\u00fcsselfunktionen<\/em>\u00a0(oder &#8222;Key-People&#8220;) ausgew\u00e4hlt werden\u00a0<b><a href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_DE_HR_Nachfolgeplanung_Potenzialportfolio.pdf\" data-cke-saved-href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_DE_HR_Nachfolgeplanung_Potenzialportfolio.pdf\">(Sektor III in der Abbildung)<\/a><\/b>. Ist dies nicht m\u00f6glich, bezieht man sich auf die Nachbarsektoren\u00a0<b><a href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_DE_HR_Nachfolgeplanung_Potenzialportfolio.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_DE_HR_Nachfolgeplanung_Potenzialportfolio.pdf\">(Sektoren II und IV)<\/a><\/b>, je nach dem<em>\u00a0gesuchten Profil<\/em>\u00a0und der zur Verf\u00fcgung stehenden\u00a0<b>Zeitspanne<\/b>.<\/p>\n<p><strong>Diese \u00dcbung erlaubt es, die m\u00f6glichen Nachwuchsl\u00fccken innerhalb des Unternehmens zu identifizieren.<\/strong>\u00a0Falls kein Nachfolger \u2013 A oder B \u2013 gefunden werden kann, soll auf dem Markt gesucht werden. Im\u00a0<em>Organigramm<\/em>\u00a0des Unternehmens soll unter den Stellentitel das Wort\u00a0<em>&#8222;SEARCH&#8220;<\/em>\u00a0(z.B.) hinzugef\u00fcgt werden, was dem Personalchef erlauben wird, eine Art\u00a0<em>Bestellungsheft<\/em>\u00a0f\u00fcr k\u00fcnftige Rekrutierungen zu erstellen.<\/p>\n<h5 style=\"text-align: center;\"><strong>MUSTER<\/strong><\/h5>\n<p>Hierunter wird Ihnen ein Beispiel von\u00a0<b><a href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_DE_HR_Nachfolgeplanung_Organigramm.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_DE_HR_Nachfolgeplanung_Organigramm.pdf\">Nachfolgeplanung (Organigramm)<\/a><\/b>\u00a0vorgestellt, in dem nur die zwei ersten F\u00fchrungsniveaus betrachtet werden. Es ist das Unternehmen das die Niveaus bestimmt, f\u00fcr welche ein Nachfolgeplan aufgebaut werden soll.<\/p>\n<\/div>\n<p>Schlussendlich ist hier das\u00a0<strong><a href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_DE_Management_MD_tableau.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_DE_Management_MD_tableau.pdf\">Beispiel einer\u00a0<\/a><\/strong><b><a href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_DE_Management_MD_tableau.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/PDF_Files\/Blog_DE_Management_MD_tableau.pdf\">Verteilungsmatrix der Verantwortungen im Personalentwicklungs-Prozess<\/a><\/b>, die einen\u00a0<b>Nachwuch<\/b><strong>s- und Entwickl<\/strong><b>ungsplan\u00a0<\/b>strukturiert. Dieses Muster entspricht einem Realfall.<\/p>\n<p><strong>Legende:<\/strong><\/p>\n<table class=\" cke_show_border\" border=\"0\" width=\"0\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\">\n<tbody>\n<tr>\n<td><b>Verantwortungen<\/b><\/td>\n<td>\u00a0<b>Ziel-Publikum<\/b><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><b>P:<\/b>\u00a0Prozessmanagement (Initialisierung und Kontrolle)<br \/>\n<b>K:<\/b>\u00a0Kompetenzen-Unterst\u00fctzung<br \/>\n<b>R:\u00a0<\/b>Realisierung der T\u00e4tigkeit<br \/>\n<b>E:<\/b>\u00a0Entscheidungsfassung in Bezug auf die T\u00e4tigkeit<br \/>\n<b>I:<\/b>\u00a0Investition in die Entwicklung und die Finanzierung<\/td>\n<td><b>I :<\/b>\u00a0\u00a0 Direktionsmitglieder<br \/>\n<b>II :<\/b>\u00a0 Abteilungsleiter<br \/>\n<b>III :<\/b>\u00a0Team- und Dienstleiter<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Die Erstellung von Nachfolgepl\u00e4nen ist Bestandteil der T\u00e4tigkeiten einer modernen Personalleitung.\u00a0Diese soll tats\u00e4chlich die Unternehmensf\u00fchrung beraten, was die\u00a0Weiterentwicklung des Personals\u00a0betrifft. 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