{"id":2724,"date":"2019-05-19T19:16:52","date_gmt":"2019-05-19T19:16:52","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=2724"},"modified":"2019-05-21T08:49:55","modified_gmt":"2019-05-21T08:49:55","slug":"assessment-center-durchfuehren-beispieluebungen-rollenspiel-checkliste","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/de\/Aufgaben-der-Personalabteilung\/Assessment-Development-Center-Muster-Rollenspiele-%C3%9Cbungen","title":{"rendered":"Assessment Center durchf\u00fchren – Beispiel\u00fcbungen – Rollenspiel – Checkliste"},"content":{"rendered":"
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Ein Assessment Center besteht darin, das Potenzial eines Mitarbeiters oder eines Bewerbers zu analysieren<\/strong>, indem dieses mit Situationen des beruflichen Lebens konfrontiert wird, durch\u00a0Simulationen<\/em>\u00a0(z.B. Rollenspiele),\u00a0praktische \u00dcbungen<\/em>\u00a0und\u00a0Potenzialanalyse-Tools<\/em>.<\/p>\n

Es zielt darauf ab, traditionellere Personalentwicklungstools – wie z.B.\u00a0Beurteilungsgespr\u00e4che (Richtlinien)<\/a>\u00a0oder die Selbsteinsch\u00e4tzung – zu vervollst\u00e4ndigen<\/strong>, um die Qualit\u00e4t des HR-Entscheidungsfindung in Sache\u00a0Personalauswahl\u00a0<\/em>zu verbessern. Diese Ann\u00e4herung wird u.a. im (inneren oder \u00e4u\u00dferen)\u00a0Einstellungsprozess<\/em>, sowie in der\u00a0Karriereplanung<\/em>\u00a0(Mobilit\u00e4t, Mitarbeiterentwicklung\u2026) verwendet.<\/p>\n

Dieser Prozess war lange Zeit f\u00fcr die „hohen Potenziale“ (z.B. Hochschulabsolventen) und das Top Management reserviert.<\/strong>\u00a0Doch wird jetzt dessen Anwendung auf eine gro\u00dfe Anzahl von Mitarbeitern ausgeweitet, unabh\u00e4ngig von deren hierarchischen Position.\u00a0Es soll noch hervorgehoben werden, dass in manchen Unternehmen, dieser Prozess auf die Initiative eines Mitarbeiters folgen kann<\/strong>\u00a0und von ihm im Rahmen seiner Ausbildungsbed\u00fcrfnisse oder seines\u00a0Pers\u00f6nlichkeitsentwicklungs-Plans<\/em>\u00a0verwendet werden kann.<\/p>\n

TOOLS<\/strong><\/h5>\n

Assessment Centers st\u00fctzen sich auf hochstrukturierte Bewertungsprozesse und Tools<\/strong>; dazu enthalten alle \u00dcbungen f\u00fcr Rollenspiele zwei Bl\u00e4tter: eines f\u00fcr den Mitarbeiter (bzw. den Stellenbewerber) und das andere f\u00fcr den Beobachter.<\/p>\n

1. Zusammenfassung des vorhergehenden Qualifikationsgespr\u00e4chs (Muster):<\/a><\/b>\u00a0Dieses Dokument erlaubt, am Anfang des Bewertungsprozesses, den Zugang des Bewerbers zum Assessment Center zu validieren. Es muss vom\u00a0HR-Manager<\/em>\u00a0w\u00e4hrend des ersten Gespr\u00e4chs ausgef\u00fcllt und dann dem\u00a0AC-Verantwortlichen<\/em>\u00a0\u00fcbermittelt werden.\u00a0Dieser wird es dann an alle Bewerter vor dem Beginn des Assessment Centers weiterleiten, damit diese \u00fcber die n\u00f6tigen\u00a0<\/strong>allgemeinen Daten\u00a0<\/strong><\/em>des Mitarbeiters \/ des Stellenbewerbers verf\u00fcgen.<\/p>\n

2. Anforderungsprofil der Schl\u00fcsselkompetenzen f\u00fcr die Stelle (Muster):<\/a>\u00a0<\/b>Dieses Tool wird oft vergessen, doch spielt es eine wesentliche Rolle f\u00fcr den Erfolg des Assessment Centers, indem es eine genaue Bestimmung der\u00a0Auswahlkriterien<\/em>\u00a0gibt, die zum\u00a0Anforderungsprofil der Stelle<\/em>\u00a0geh\u00f6ren (technische, berufliche und Sprachkenntnisse, Erfahrung, Know-How, Verhaltenskompetenzen, Werte, usw.).\u00a0Es wird auch dadurch klar, welche Tools zur Beurteilung jeder\u00a0Schl\u00fcsselkompetenz<\/em>\u00a0eingesetzt\u00a0werden sollen.<\/p>\n

3. Validierte und kalibrierte Potenzialanalyse-Tools (Beurteilungsgespr\u00e4ch)<\/a>:<\/b>\u00a0Diese Tests sollen die objektiven und sachbezogenen Grundlagen legen, die es erlauben werden, das\u00a0Beurteilungsgespr\u00e4ch<\/em>\u00a0zu orientieren und strukturieren und einen\u00a0Vergleich mit der Referenztabelle<\/em>\u00a0zu erm\u00f6glichen. Es soll noch hervorgehoben werden, dass damit sie als zuverl\u00e4ssig betrachtet werden k\u00f6nnen, diese Fragebogen auf eine bestimmte (z.B. die deutsche oder schweizerische) Bev\u00f6lkerung geeicht und validiert werden sollen. Sie sollen auch das\u00a0Testaufrichtigkeits-Niveau<\/em>\u00a0sowie die\u00a0Zustimmung des Stellenbewerbers<\/em>\u00a0messen.<\/p>\n

4. Vorstellungs\u00fcbung (Muster):<\/a><\/b>\u00a0Es handelt sich um ein\u00a0Rollenspiel\u00a0<\/em>in dem dem Bewerber ein Blatt \u00fcbergeben wird, das ihn \u00fcber eine\u00a0konkrete Situation<\/em>\u00a0unterrichtet. Er muss diese verstehen, deren Hauptelemente extrahieren und diese rasch analysieren, um seinem Manager eine L\u00f6sung anzubieten.\u00a0 Die\u00a0beschr\u00e4nkte Vorbereitungszeit\u00a0<\/em>soll den Bewerber etwas unter Druck setzen, damit gewisse\u00a0Auswahlkriterien<\/em>\u00a0(s. der „Anforderungsprofil“ im Punkt 2) beurteilt werden k\u00f6nnen, wie z.B. das Verstehen der\u00a0„Key Issues“<\/em>\u00a0des Unternehmens, das\u00a0Selbstvertrauen<\/em>\u00a0oder die\u00a0Verwendung von Kommunikationstechniken<\/em>\u00a0(wie aktives Zuh\u00f6ren, zum Beispiel).<\/p>\n

5. Rollenspiele (Muster):<\/a>\u00a0<\/b>Diese \u00dcbung funktioniert genau wie die vorige. Der Unterschied liegt darin, dass der Bewerber diesmal mit einer anderen Person (einem Kollegen, Mitarbeiter, Kunden\u2026) konfrontiert wird und nicht mit schriftlichen Angaben. Auch hier soll die\u00a0beschr\u00e4nkte Vorbereitungszeit<\/em>\u00a0etwas Druck setzen, damit gewisse Auswahlkriterien gepr\u00fcft werden k\u00f6nnen. Es kann sich zum Beispiel um die folgenden\u00a0Verhaltenskompetenzen<\/em>\u00a0handeln: Selbstvertrauen, Charisma und Einfluss auf\u00a0 andere, Eigeninitiative, Kommunikationsf\u00e4higkeit oder noch Verhandlungsgeschick.<\/p>\n

6. Fragen und Antworten \u00dcbungen – strukturiertes Gespr\u00e4ch (Muster):<\/a>\u00a0<\/b>Diese \u00dcbung l\u00e4uft unter der Form eines\u00a0strukturierten Gespr\u00e4chs<\/em>, in dem der Beobachter eine Reihe von Fragen stellt, die es dem Bewerber erlauben sollen, sich \u00fcber\u00a0berufliche Angelegenheiten<\/em>\u00a0auszudr\u00fccken, die sich auf die betreffende Stelle beziehen. Das Hauptziel dieser \u00dcbung besteht darin, den Stellenbewerber sich ausdr\u00fccken zu bringen, damit gewisse Auswahlkriterien beobachtet werden k\u00f6nnen. Es kann sich zum Beispiel um die folgenden Kriterien handeln:\u00a0aktives Zuh\u00f6ren (Methodik)<\/strong><\/a>, Marktorientierung, berufliche Kenntnisse, Kenntnis des Unternehmens, usw. Diesmal soll der\u00a0Zeitdruck\u00a0<\/em>erlauben, zu \u00fcberpr\u00fcfen, ob der Bewerber mit\u00a0Koh\u00e4renz<\/em>\u00a0antwortet und ob sein\u00a0Stresswiderstandsniveau<\/em>\u00a0gut ist.<\/p>\n

7. Individuelle Bewertungstabelle (Muster):<\/b><\/a>\u00a0Dieses Blatt wird zum Erstellen der\u00a0Synthese der gesamten Beobachtungen<\/em>\u00a0der Bewerter benutzt. Jeder Beobachter gibt individuell seine\u00a0Einsch\u00e4tzungen<\/em>\u00a0eines jeden Bewerbers an.<\/p>\n

8. Gesamtbewertungstabelle (Muster):<\/a><\/b>\u00a0Schlussendlich werden die\u00a0individuellen Beobachtungen<\/em>\u00a0zum Punkt 7 ausgetauscht, gemeinsam besprochen und in einem einzigen Blatt gesammelt. Dies erlaubt, einen\u00a0Gesamtblick<\/em>\u00a0\u00fcber den ganzen Prozess zu erwerben, und die Bewertung der Bewertungen \u2013 wenn n\u00f6tig \u2013 zu versch\u00e4rfen. Dieses Blatt soll von der\u00a0Gesamtheit der Bewerter<\/em>\u00a0unterschrieben werden.<\/p>\n

PRAXIS<\/strong><\/h5>\n

Die Durchf\u00fchrung eines Assessment Centers (Abbildung)<\/a><\/b>\u00a0ist nicht vom Rest der Unternehmensprozesse getrennt. Dieses Postulat ist von Bedeutung, denn es zeigt, dass ein Assessment Center nie als ein Ende in sich selbst anzusehen ist.<\/p>\n

Ein solcher Prozess soll dennoch in der Kultur und den Werten des Unternehmens tief verwurzelt sein.<\/strong>\u00a0Auf Basis dieser Elemente wird die Aufgabe bestimmt werden k\u00f6nnen, um den Rahmen anzugeben in dem das Assessment Center durchgef\u00fchrt wird. Die im angeh\u00e4ngten Dokument beschriebenen Etappen sind f\u00fcr jedes Assessment Center dieselben, unabh\u00e4ngig von der Natur der betreffenden Stelle. Nur der\u00a0Inhalt der \u00dcbungen<\/em>, sowie gewisse\u00a0Bewertungskriterien<\/em>\u00a0werden an dem\u00a0Anforderungsprofil der Stelle<\/em>\u00a0angepasst werden m\u00fcssen.<\/p>\n

Ein anderer wichtiger Punkt ist, dass die\u00a0<\/em>Referenzprofile<\/em>, die in der Referenztabelle der Schl\u00fcsselkompetenzen erarbeitet werden m\u00fcssen (s. Punkt 2), auf verschiedene Arten bestimmt werden k\u00f6nnen, wie zum Beispiel:<\/p>\n