{"id":2708,"date":"2019-05-19T18:44:22","date_gmt":"2019-05-19T18:44:22","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=2708"},"modified":"2019-05-21T08:50:53","modified_gmt":"2019-05-21T08:50:53","slug":"potenzialanalyse-tools-und-implementierung-eines-dynamischen-bewerberauswahlsverfahrens","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/de\/Mitarbeiter-Beurteilungstools\/Potenzialanalyse-und-dynamische-Auswahl-mit-Assessment-Centers","title":{"rendered":"Potenzialanalyse-Tools und Implementierung eines dynamischen Bewerberauswahlsverfahrens"},"content":{"rendered":"<p><strong>Sich auf Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte st\u00fctzen zu k\u00f6nnen, die sowohl die technischen Kenntnisse wie das Know-How\u00a0und die Verhaltenskompetenzen <em>(Soft Skills)<\/em> besitzen, die f\u00fcr ihren Job erforderlich sind, ist heute einer der Hauptschl\u00fcssel zum wirtschaftlichen Erfolg.<\/strong><\/p>\n<p><em>Von Liliane Held-Khawam, Autor des Buches <strong><a href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/de\/Management-von-Prozessen-durch-Coaching\/MPC%E2%84%A2-Buch\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"http:\/\/www.hr4free.com\/de\/Management-von-Prozessen-durch-Coaching\/MPC%E2%84%A2-Buch\">&#8222;Management by Coaching: Coping with Complexity in a Changing World&#8220;<\/a>.<\/strong><\/em><\/p>\n<p>Die F\u00e4higkeit, die Kompetenzl\u00fccken der Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte in Bezug auf den Anforderungsprofil ihrer Stelle, zu \u00fcberbr\u00fccken stellt wohl ein bedeutsamer Vorteil dar, um die Wettbewerbsf\u00e4higkeit des Unternehmens zu steigern.\u00a0In einer Welt, in der es immer schwieriger wird, langfristig zu planen, liegen die Erfolgsaussichten mehr und mehr bei der gleichzeitigen Entwicklung des\u00a0<i>Human-<\/i>\u00a0und des\u00a0<em>technologischen Potenzials<\/em>.\u00a0<strong>Deswegen nimmt eine dynamische Auswahl der F\u00fchrungskr\u00e4fte und Fachleute immer mehr an Bedeutung zu.<\/strong><\/p>\n<p>Eine\u00a0<em>strikte (&#8222;gew\u00e4hlt&#8220; \/ &#8222;nicht gew\u00e4hlt&#8220;)<\/em>\u00a0oder\u00a0<em>statische Auswahl (&#8222;die bestpassende Person heute wird auch in der Zukunft die beste an dieser Stelle sein&#8220;)<\/em>\u00a0passt nicht mehr zu den Bed\u00fcrfnissen weder des internen (Organisation) noch des externen (Kunden \/ Lieferanten) Arbeitsumfelds.<\/p>\n<p><strong>Das Ziel dieses Artikels besteht darin, die Grundlagen f\u00fcr einen dynamischen, nachhaltigen und effizienten Auswahlprozess klarzustellen.<\/strong>\u00a0Wir unterscheiden zwischen zwei Typen von Auswahlprozessen:<\/p>\n<ol>\n<li><em>externer Auswahlprozess<\/em>\u00a0(Rekrutierung)<\/li>\n<li><em>interner Auswahlprozess<\/em>\u00a0(Bef\u00f6rderung, Verlegung, &#8222;Inplacement&#8220;)<\/li>\n<\/ol>\n<p>Heutzutage bevorzugen unz\u00e4hlige Unternehmen eine Auffindung der Potenziale innerhalb der Organisation. Daf\u00fcr gibt es verschiedene Gr\u00fcnde:<\/p>\n<ul>\n<li>Verminderung der Rekrutierungs- und Integrationskosten<\/li>\n<li>Neupositionierung gewisser Mitarbeiter, infolge eines Personalabbaus in bestimmten Abteilungen<\/li>\n<li>Aufwertung der internen Potenziale, die schon in \u00dcbereinstimmung mit der Unternehmenskultur sind.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Grunds\u00e4tzlich sind sich die internen und externen Auswahlprozesse ziemlich \u00e4hnlich.<\/strong>\u00a0Doch auf der Ebene der\u00a0<em>Mitarbeitermotivation<\/em>\u00a0ist ein interner Auswahlprozess etwas heikler, vor allem was die Beziehung zu den nichtgew\u00e4hlten Mitarbeitern betrifft.<\/p>\n<h5><strong>Der Auswahlprozess: Implementierung und Risiken<\/strong><\/h5>\n<p>Ein Auswahlprozess kommt im Unternehmen oft vor:<\/p>\n<ul>\n<li>Wenn man innerhalb einer Gruppe den zuk\u00fcnftigen Chef w\u00e4hlt<\/li>\n<li>Wenn man eine Person w\u00e4hlt, der man eine Spezialaufgabe anvertrauen wird<\/li>\n<li>Wenn man f\u00fcr eine Schl\u00fcsselstelle einen externen anstelle eines internen Stellenbewerbers w\u00e4hlt<\/li>\n<li>Wenn man unter mehreren Stellenbewerbern w\u00e4hlt, die den Stellenanforderungen entsprechen<\/li>\n<li>Wenn man einen Mitarbeiter intern neu positioniert (Inplacement)<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Der\u00a0<a href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Einstellung-neuer-Mitarbeiter\/Bewerberauswahl-und-Rekrutierungsprozess-mit-Beurteilungstabelle\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Einstellung-neuer-Mitarbeiter\/Bewerberauswahl-und-Rekrutierungsprozess-mit-Beurteilungstabelle\">Auswahlprozess (Richtlinien)<\/a>\u00a0wird im Allgemeinen mit den Begriffen &#8222;Erfolg&#8220; und &#8222;Misserfolg&#8220;, &#8222;Bestanden&#8220; und &#8222;Durchgefallen&#8220; in Zusammenhang gebracht.<\/strong>\u00a0In der Tat kann das Ergebnis eines solchen Prozesses zur Weiterverfolgung &#8211; oder zum Unterbruch &#8211; der Karriere f\u00fchren. Diese Situationen erwecken viele Erwartungen &#8211; sowohl wie widerspr\u00fcchliche Emotionen. Sie k\u00f6nnen die Betroffenen stark destabilisieren und Ihnen ein<em>\u00a0Gef\u00fchl von Misserfolg <\/em>&#8211; oder sogar von\u00a0<em>Dem\u00fctigung\u00a0<\/em>&#8211; vermitteln. Dies kann oft zu einem starken Motivationsverlust f\u00fchren, sogar zu einem Austritt aus dem Unternehmen.\u00a0Dadurch wird das Humanpotenzial des Unternehmens unn\u00f6tig verschwendet.<\/p>\n<h5><strong>Der Auswahlprozess: Erfolgsbedingungen<\/strong><\/h5>\n<p>Eine gute Auffindung der Potenziale setzt drei Hauptbedingungen voraus:<\/p>\n<ol>\n<li><em>Eine klare Definition der Anforderungen der Stellen \/ Aufgaben.<\/em>\u00a0Die Erfahrung zeigt diesbez\u00fcglich, dass Auswahlprozesse oft ohne Bezug auf die Stellenprofile laufen. Es kann auch passieren, dass<em>\u00a0unangepasste Stellenprofile\u00a0<\/em>verwendet werden, die eher einem\u00a0<em>Alibi\u00a0<\/em>als einer ernsten \u00dcberlegung \u00fcber die Erfolgskriterien der Stelle entsprechen.<\/li>\n<li><em>Eine systematische Ber\u00fccksichtigung des gesamten Humanpotenzials<\/em>, sowie der beruflichen Ziele der Stellenbewerber und deren W\u00fcnsche f\u00fcr ihre Karriere.<\/li>\n<li><em>Diese Potenzialanalyse wird im Rahmen eines<strong>\u00a0<a href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Weiterentwicklung-von-Mitarbeitern\/Mitarbeiterbeurteilung-und-Entwicklungsgespr%C3%A4ch-Muster-Checkliste\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Weiterentwicklung-von-Mitarbeitern\/Mitarbeiterbeurteilung-und-Entwicklungsgespr%C3%A4ch-Muster-Checkliste\">Beurteilungsgespr\u00e4chs (Richtlinien)<\/a><\/strong>\u00a0durchgef\u00fchrt<\/em>. Der Erfolg dieses Gespr\u00e4chs setzt den Zusammenhang eines offenen und aufrichtigen Dialogs voraus, bei dem der Mitarbeiter sich ber\u00fccksichtigt, verstanden und informiert f\u00fchlt. Es bedeutet auch, dass eine Aussicht auf berufliche Entwicklung und Vorankommen angenommen werden kann.\u00a0<u>Im Laufe des Gespr\u00e4chs soll der Bewerter danach streben, den Abstand zwischen den\u00a0<em>Stellenforderungen\u00a0<\/em>und dem\u00a0<em>Kompetenzprofil des Bewerbers<\/em>\u00a0zu messen<\/u>, um dadurch das Risiko einer misslungenen Auswahl zu vermindern.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Lasst uns diese Bedingungen genauer untersuchen:<\/p>\n<p><em>1. Eine klare Definition der Stellenanforderungen<\/em><\/p>\n<p>Um die Anforderungen einer Stelle zu bestimmen, sollte man alle Dimensionen untersuchen, die f\u00fcr den Erfolg des Stelleninhabers relevant sind. Es geht u.a. um: die geforderten technischen, beruflichen und sprachlichen Kenntnisse, die berufliche Erfahrung, die pers\u00f6nlichen F\u00e4higkeiten, die Werte der Person, usw.<strong>\u00a0Um die Stellenanforderungen zu bestimmen, m\u00fcssen aber diese Erfolgskriterien hierarchisiert werden<\/strong>.<b>\u00a0<\/b>Es muss tats\u00e4chlich bestimmt werden, welche Pers\u00f6nlichkeitseigenschaften auf gar keinen Fall fehlen sollten, um die Stelle erfolgreich besetzen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Es soll auch hervorgehoben werden, dass das\u00a0<em>Anforderungsprofil<\/em>\u00a0einer Stelle auf verschiedene Art und Weise erstellt werden kann:<\/p>\n<ul>\n<li><em>Von einer einzigen Person\u00a0<\/em>(im Allgemeinen der direkte Vorgesetzte)<\/li>\n<li><em>Von einer Gruppe<\/em><\/li>\n<li><em>Durch ein systematisches Vorgehen, um die &#8222;kritischen Vorf\u00e4lle&#8220; zu analysieren<\/em>: Analyse der extremen Schwierigkeiten, denen man bei der Aus\u00fcbung einer Aktivit\u00e4t begegnet<\/li>\n<li><em>Durch eine Potenzialanalyse aller Personen, die die gleiche T\u00e4tigkeit aus\u00fcben<\/em>: Man analysiert also zwei Gruppen in der Abteilung: die Gruppe, die als sehr leistungsf\u00e4hig angesehen wird und jene, die es am wenigsten ist. Ab dem Vergleich der Profile der beiden Gruppen, wird man diskriminierende Kriterien identifizieren oder Erfolgskriterien des technischen und pers\u00f6nlichen Gebiets, die die leistungsf\u00e4hige Gruppe von der, die es weniger ist, differenzieren. Dies erlaubt demnach auf zuverl\u00e4ssige Art, die Anforderungen einer Stelle zu definieren.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Die Notwendigkeit einer zuverl\u00e4ssigen Definition des Anforderungsprofils kommt daher:<\/p>\n<ul>\n<li><em>Die Bewerter haben oft Tendenz, den &#8222;besten Bewerber&#8220; zu suchen<\/em>, anstelle desjenigen, der den Stellenanforderungen am besten entspricht.\u00a0<u>Die Auswahl des st\u00e4rksten Potenzials kann tats\u00e4chlich zu einem Misserfolg f\u00fchren, wenn dieses Potenzial nicht kurz- oder mittelfristig eingesetzt werden kann;<\/u><\/li>\n<li><em>Die Tendenz, seiner Intuition zu folgen<\/em>. Die Ph\u00e4nomene von Sympathie oder Antipathie sollten ber\u00fccksichtigt werden;<\/li>\n<li><em>Die Tendenz, in Bezug auf den Abteilungsleiter zu rekrutieren<\/em>, denn die Mitarbeiter sind von ihrem Chef f\u00fcr ihren Erfolg abh\u00e4ngig. In diesem Fall besteht ein Risiko, dass die\u00a0<em>Unternehmenskultur<\/em>\u00a0nicht ber\u00fccksichtigt wird.<\/li>\n<\/ul>\n<p><em>2. Eine systematische Ber\u00fccksichtigung des individuellen Potenzials<\/em><\/p>\n<p>Das Potenzial einer Person besteht aus mehreren Dimensionen, die wir hier in den drei folgenden Kategorien zusammenfassen k\u00f6nnen:<\/p>\n<ol>\n<li><em>Das technische Potenzial:<\/em>\u00a0es entspricht der Grundausbildung, den technischen und beruflichen Kenntnissen, dem Know-How, den Sprachkenntnissen, den gemachten Erfahrungen\u2026<\/li>\n<li><em>Das physische Potenzial:<\/em>\u00a0es entspricht sowohl der physischen F\u00e4higkeit der Person, eine gewisse Menge an Arbeit zu liefern (Gesundheit, Vitalit\u00e4t, Energie\u2026), wie auch deren Erscheinung und dem Bild, das sie von sich gibt.<\/li>\n<li><em>Das pers\u00f6nliche Potenzial<\/em>: es entspricht den Werten und Motivationen, sowie dem, was von der Pers\u00f6nlichkeit des Stellenbewerbers selbst vermittelt wird.\u00a0 Dies wird sich auf seine F\u00e4higkeit zu kommunizieren, zu f\u00fchren, zu verwalten, zu analysieren, zu entscheiden, usw. niederschlagen.<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Es ist unerl\u00e4sslich, diese drei Dimensionen des Potenzials f\u00fcr jede Stelle zu ber\u00fccksichtigen.<\/strong>\u00a0Jedoch kann deren Wichtigkeit je nach Fall unterschiedlich sein: ein\u00a0<em>schwaches physisches Potenzial<\/em>, eine schlechte Gesundheit, oder ein\u00a0<em>mittelm\u00e4ssiges Erscheinungsbild<\/em>\u00a0k\u00f6nnen sehr wichtige Hindernisse darstellen, um eine gewisse T\u00e4tigkeit effizient auszu\u00fcben oder um gewisse Stellen zu besetzen. Ein s<em>chwaches technisches Potenzial<\/em>\u00a0wird in jedem Fall ein Handicap &#8211; und f\u00fcr Spezialisten sogar ein un\u00fcberwindbares Hindernis &#8211; darstellen.<\/p>\n<p>Die Art und Auspr\u00e4gung des\u00a0<em>pers\u00f6nlichen Potenzials<\/em>\u00a0sind die haupts\u00e4chlichen Kriterien, die es erlauben werden, Personen, die \u00fcber ein ungef\u00e4hr vergleichbares technisches und physisches Potenzial verf\u00fcgen, zu unterscheiden.\u00a0<strong>Die Verwendung und Aufwertung dieses Potenzials werden schlussendlich den Wettbewerbsvorteil zwischen zwei Unternehmen ausmachen.<\/strong><\/p>\n<p>Aber wie kann man bei der Beurteilung eines Potenzials vorgehen?<\/p>\n<p>Die Identifizierung und Beurteilung eines Potenzials kann auf zwei verschiedenen Ebenen stattfinden, n\u00e4mlich 1)\u00a0<em>der Beobachtung und der Beurteilung des beruflichen Verhaltens<\/em>\u00a0und 2)\u00a0<em>der\u00a0Durchf\u00fchrung von Potenzialanalyse-Tests<\/em>.<\/p>\n<p><em>a) Die Beobachtung und Beurteilung des beruflichen Verhaltens<\/em><\/p>\n<p>Man geht davon aus, dass einerseits das\u00a0<em>aktuelle Verhalten<\/em>\u00a0der Person deren eigentliches Potenzial widerspiegelt, und andererseits, dass das aktuelle Verhalten einen\u00a0<em>Vorhersagewert<\/em>\u00a0f\u00fcr das zuk\u00fcnftige Verhalten hat.\u00a0<strong>Diese Vorgehensweise wird im Rahmen der Unterredungen bei &#8222;Assessment und Development Centers&#8220; durchgef\u00fchrt.<\/strong>\u00a0Diese Beobachtung des Verhaltens der Mitarbeiter kann im Rahmen deren allt\u00e4glichen T\u00e4tigkeiten durchgef\u00fchrt werden.<\/p>\n<ul>\n<li><em><strong><a href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Weiterentwicklung-von-Mitarbeitern\/Mitarbeiterbeurteilung-und-Entwicklungsgespr%C3%A4ch-Muster-Checkliste\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Weiterentwicklung-von-Mitarbeitern\/Mitarbeiterbeurteilung-und-Entwicklungsgespr%C3%A4ch-Muster-Checkliste\">Die Beurteilungsgespr\u00e4che (Richtlinien)<\/a>:<\/strong><\/em>\u00a0im Rahmen dieses Gespr\u00e4chs kann das\u00a0<em>Verhalten<\/em>\u00a0durch eine systematische Referenz auf konkrete, erlebte Situationen ausgewertet werden. Um zum Beispiel die F\u00e4higkeit der Person, Entscheidungen zu treffen, zu identifizieren, bittet man sie, sich auf eine\u00a0<em>k\u00fcrzlich erlebte Situation<\/em>, in der sie eine Entscheidung treffen musste, zu beziehen. Man wird von ihr verlangen, diese erlebte Situation genau zu beschreiben, indem der Zusammenhang, die Ziele und die Handelnden identifiziert werden.\u00a0<u>Danach soll die Person zeigen, wie sie reagiert hat und welche Resultate sie erzielt hat<\/u>. Zus\u00e4tzliche, ganz genaue Fragen erlauben leicht zu ergr\u00fcnden, ob die Person etwas erfindet, sich einbildet, oder ob sie sich wirklich auf eine erlebte Situation bezieht.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><em><a href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Aufgaben-der-Personalabteilung\/Assessment-Development-Center-Muster-Rollenspiele-%C3%9Cbungen\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Aufgaben-der-Personalabteilung\/Assessment-Development-Center-Muster-Rollenspiele-%C3%9Cbungen\"><strong>Die Assessment Centers (Richtlinien)<\/strong><\/a><\/em>\u00a0zielen darauf ab, die Person in\u00a0<em>hochkritische Situationen<\/em>\u00a0zu versetzen, denen sie in der gew\u00fcnschten Funktion begegnen wird. Es wird beobachtet wie sie sich verh\u00e4lt, handelt und reagiert, um das festgelegte Ziel zu erreichen. Die Beurteilung wird sich aus den Beobachtungen ergeben.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><em>Die Development Centers<\/em>\u00a0sind auf \u00e4hnliche Art aufgebaut, abgesehen davon, dass sie nicht auf die Auswahl, sondern auf die\u00a0<em>Entwicklung der Verhaltenskompetenzen<\/em>\u00a0hinzielen, die einen Mitarbeiter daran hindern, beruflich erfolgreich zu sein.<\/li>\n<\/ul>\n<p>In jedem Fall, in dem der Mitarbeiter sein Potenzial von sich selbst zum Ausdruck bringt, erlaubt die Beobachtung des Verhaltens zum eigentlichen Potenzial der Person vorzudringen.<\/p>\n<p>Jedoch kann eine Person auch eine schwierige Phase durchleben, sich unter der Beobachtung wenig wohlf\u00fchlen oder unter einer gewissen\u00a0<em>Blockierung des Potenzials<\/em>\u00a0leiden. In diesen F\u00e4llen wird die daraus resultierende Beurteilung unvorteilhaft sein. Jedoch hat die Person nicht ihr wirkliches Potenzial gezeigt.\u00a0<strong>Es ergibt also einen Abstand zwischen dem Potenzial und der Beobachtung des Verhaltens, sodass die Resultate vielleicht nicht so wie sie sind angenommen werden sollen.<\/strong>\u00a0Wenn den Resultaten eine negative Entscheidung folgt, gleichwertig einem Misserfolg, k\u00f6nnen diese eine zerst\u00f6rerische Wirkung auf die berufliche Entwicklung der Person haben, oder sich durch ihren Austritt aus dem Unternehmen ausdr\u00fccken.<\/p>\n<p><em>b) Die Durchf\u00fchrung von\u00a0Potenzialanalyse-Tests<\/em><\/p>\n<p>Zahlreiche Tools werden zur Durchf\u00fchrung von Potenzialanalysen<em>\u00a0<\/em>eingesetzt, ob f\u00fcr\u00a0<strong><a href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Berufsbezogene-Pers%C3%B6nlichkeitstests\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Berufsbezogene-Pers\u00f6nlichkeitstests\">HR-Tests der pers\u00f6nlichen Kompetenzen (Artikel)<\/a><\/strong>, f\u00fcr Graphologie, f\u00fcr Morpho-Psychologie, f\u00fcr NLP, usw. Zahlreich sind wohl die Anh\u00e4nger dieser Methoden, aber zahlreich auch deren Gegner.\u00a0<strong>Die Ursache daf\u00fcr ist das Fehlen vieler Tools\u00a0<\/strong><strong>eines g\u00fcltigen Validierungsprozesses\u00a0<\/strong><strong>in Bezug auf eine relevante Referenzbev\u00f6lkerung<\/strong>, sowie deren nicht bewiesene<em>\u00a0Zuverl\u00e4ssigkeit<\/em>, die\u00a0<em>Manipulationsm\u00f6glichkeiten<\/em>, die\u00a0<em>unbekannte Zustimmung der Person<\/em>, usw.<\/p>\n<p><strong>Dazu gesellt sich noch eine wesentliche ethische Dimension, denn viele Stellenbewerber werden bei einem Gespr\u00e4ch nicht einmal \u00fcber ihre Resultate informiert<\/strong>, in dessen Laufe sie sich ausdr\u00fccken und die erhaltenen Resultate best\u00e4tigen oder in Frage stellen k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Die Zuverl\u00e4ssigkeit eines Potenzialanalyse-Tools wird \u00fcberpr\u00fcft, indem die folgenden Fragen gestellt werden:<\/p>\n<ul>\n<li><em>Ist der Test in Bezug auf die lokale Bev\u00f6lkerung validiert worden?<\/em><\/li>\n<li><em>Ist der Test auf wissenschaftliche Art validiert worden, in seinem analytischen und voraussagenden Wert?<\/em><\/li>\n<li><em>Bietet der Test identische Durchf\u00fchrungsbedingungen f\u00fcr alle Bewerber an?<\/em><\/li>\n<li><em>Erlaubt der Test, Manipulationsversuche, was die Antworten angeht, zu identifizieren?<\/em><\/li>\n<li><em>Erlaubt der Test, die Art wie sich die Person selbst wahrnimmt, und die Art wie sie durch das Instrument bewertet wird, zu vergleichen?<\/em><\/li>\n<li><em>F\u00fchrt der Test systematisch zu einem Beurteilungspr\u00e4ch (das entscheidend bleiben soll)?<\/em><\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Wenn diese Bedingungen erf\u00fcllt sind, ist es sinnvoll, Potenzialanalyse-Tests zu verwenden<\/strong>, denn sie erlauben, \u00fcber eine relevante\u00a0<i>Beurteilung der Verhaltenskompetenzen<\/i>\u00a0der Person zu verf\u00fcgen. Dazu erlaubt sie, die\u00a0<em>Objektivit\u00e4t der Potenzialbeurteilung<\/em>\u00a0zu gew\u00e4hrleisten. Die vom Potenzialanalyse-Test gelieferten Daten werden dann mit den Beobachtungen verglichen, die im Rahmen eines\u00a0<strong><a href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Berufsbezogene-Pers%C3%B6nlichkeitstests\/Durchf%C3%BChrung-des-Beurteilungsgespr%C3%A4chs-und-Ethik-des-Beurteilungsprozesses\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Berufsbezogene-Pers\u00f6nlichkeitstests\/Durchf\u00fchrung-des-Beurteilungsgespr\u00e4chs-und-Ethik-des-Beurteilungsprozesses\">Beurteilungsgespr\u00e4chs (Richtlinien)<\/a><\/strong>, des beruflichen Alltags oder eines\u00a0<a href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Aufgaben-der-Personalabteilung\/Assessment-Development-Center-Muster-Rollenspiele-%C3%9Cbungen\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Aufgaben-der-Personalabteilung\/Assessment-Development-Center-Muster-Rollenspiele-\u00dcbungen\"><strong>Assessment Centers (Richtlinien)<\/strong><\/a>\u00a0gemacht worden sind. Man soll sich aber bewusst werden, dass jegliche\u00a0<em>Potenzialanalyse-Tools\u00a0<\/em>ein Mittel im Dienste des\u00a0<em>Beurteilungsgespr\u00e4chs<\/em>\u00a0sind, welches unter allen Umst\u00e4nden eine essentielle Rolle im Bewertungsprozess spielen soll!<\/p>\n<p><em>3. Das Beurteilungsgespr\u00e4ch<\/em><\/p>\n<p><strong>Die Resultate eines Potenzial-Tests k\u00f6nnen nur wirklich verstanden und validiert werden in Gegenwart des betroffenen Mitarbeiters\u00a0<\/strong>(oder Stellenbewerbers)<strong>.<\/strong>\u00a0Ab den Resultaten zu denen das Tool f\u00fchrt kann der Bewerter tats\u00e4chlich nur\u00a0<em>Hypothesen<\/em>\u00a0aufstellen. Der Stellenbewerber wird die wirklichen Erkl\u00e4rungen zu gewissen Resultaten liefern, indem er sich auf konkrete Situationen, die er erlebt hat, bezieht.<\/p>\n<p>Das Gespr\u00e4ch zwischen dem Bewerter und dem Mitarbeiter sollte idealerweise durch ein Gespr\u00e4ch zu Dritt,\u00a0<em>in Gegenwart des Vorgesetzten<\/em>, vervollst\u00e4ndigt werden. Dieser wird seine Bewertung und seine Beobachtungen ausdr\u00fccken k\u00f6nnen.\u00a0<strong>Gemeinsam mit dem direkten Vorgesetzten wird das Verst\u00e4ndnis des Potenzials der Person und ihrem Verhalten ausgeweitet, vertieft und validiert werden k\u00f6nnen.<\/strong>\u00a0Der Chef wird lernen, wie er mit seinem Mitarbeiter besser umgehen kann, und ihre Kommunikation wird dadurch viel einfacher gemacht werden.<\/p>\n<p>Im Fall von\u00a0<em>Unstimmigkeit \u00fcber die Ergebnisse<\/em>\u00a0der Beurteilung &#8211; sowie im Fall von einer <em>mangelnder Bewusstheit<\/em> seitens des Mitarbeiters, kann es hilfreich sein, eine Simulation durchzuf\u00fchren, die auf die zu aufkl\u00e4renden Pers\u00f6nlichkeitseigenschaften fokussiert. Man greift in diesem Fall auf die Methode der &#8222;Development Centers&#8220; zur\u00fcck.\u00a0<strong>Dabei werden nur Simulationen f\u00fcr die Beurteilungskriterien durchgef\u00fchrt, f\u00fcr die die Ansichten divergent sind.<\/strong><\/p>\n<p>Dies wird den Bewertungsprozess schnell, effektiv, personalisierbar und leicht zu implementieren, machen. Er integriert gleichzeitig die Leistungsf\u00e4higkeit gewisser HR-Software-Tools, die Resultate des Beurteilungsgespr\u00e4chs und die aus Beobachtungen im Feld\u00a0 oder aus Simulationen stammenden Informationen.<strong>\u00a0Der Erfolg des Vorgehens h\u00e4ngt jedoch noch von der Qualit\u00e4t des Dialogs und der Kommunikation und der Ethik in der Feststellung des Potenzials ab.<\/strong><\/p>\n<p><strong>Um einen Dialog und eine Kommunikation guter Qualit\u00e4t zu erstellen, soll sich die Person verstanden, ber\u00fccksichtigt, respektiert und valorisiert<\/strong>\u00a0<strong>in Bezug auf ihre Kompetenzen und pers\u00f6nlichen Qualit\u00e4ten, f\u00fchlen<\/strong>. Unter diesen Bedingungen wird es sehr viel einfacher sein, den Mitarbeiter auf den besten Weg zu orientieren, um sein Potenzial zu valorisieren und entwickeln. Dann sollen die\u00a0<em>Charakteristiken des Arbeitsumfeldes\u00a0<\/em>festgelegt werden, in denen sein Potenzial sich am besten wird ausdr\u00fccken k\u00f6nnen. Dazu sollen die\u00a0<em>Mittel<\/em>\u00a0identifiziert werden, die dem Mitarbeiter zur Verf\u00fcgung gestellt werden, um die festgelegten M\u00e4ngel auszugleichen. Es kann sich um\u00a0<em>Kurse<\/em>,\u00a0<em>Seminare<\/em>, sowie um einen\u00a0<em>Coachingsprozess<\/em>\u00a0oder eine\u00a0<em>Versetzung<\/em>\u00a0(&#8222;Job Rotation&#8220;) handeln.<\/p>\n<p><strong>Dies wird auch die Gelegenheit geben, um die pers\u00f6nlichen Ziele des Mitarbeiters anzusprechen<\/strong>, um sie entweder zu validieren oder in Frage zu stellen.<\/p>\n<h5><strong>Die Implementierung eines dynamischen Auswahlprozesses<\/strong><\/h5>\n<p><strong>Das Ziel dieses Vorgehens besteht darin, die Angemessenheit Stelle-Individuum zu optimieren.<\/strong>\u00a0Anders ausgedr\u00fcckt, es handelt sich darum, in der Zeit, den Abstand, der zwischen den\u00a0<em>Stellenanforderungen<\/em>\u00a0und dem\u00a0<em>Kompetenzprofil des Mitarbeiters<\/em>\u00a0besteht, zu optimieren.\u00a0<u>Heben wir auf Anhieb hervor, dass dieser Abstand\u00a0<em>nicht Null<\/em>\u00a0sein soll. In der Tat, wenn der Mitarbeiter seine Stelle perfekt beherrscht, erlaubt dies keine berufliche Entwicklung mehr<\/u>. Es handelt sich eher darum, den Abstand zu bestimmen und die eingegangenen Risiken zu messen.<\/p>\n<p><strong>Die Hauptanforderungen der Stelle sollen also mit den St\u00e4rken und Schw\u00e4chen der Person in Verbindung gebracht werden.<\/strong>\u00a0Wenn diese Anforderungen den\u00a0<em>St\u00e4rken der Person<\/em>\u00a0entsprechen, ist es wahrscheinlich, dass sie sich in dieser T\u00e4tigkeit wird weiter entwickeln k\u00f6nnen. In diesem Fall k\u00f6nnen die Resultate der Entwicklung spektakul\u00e4r sein. Hingegen, wenn sie den\u00a0<em>Schw\u00e4chen einer Person<\/em>\u00a0entsprechen, besteht ein sehr betr\u00e4chtliches Risiko, dass der Mitarbeiter erm\u00fcdet und demotiviert wird, und dass er seine Kr\u00e4fte damit ersch\u00f6pft. Eine solche Situation wird sich au\u00dferdem auf sein gesamtes Potenzial \u00fcbertragen, welches dadurch vermindert werden wird.<\/p>\n<p>Im Allgemeinen sind jedoch Umstellungen ebenfalls m\u00f6glich was die Stelle selbst betrifft. Eine andere\u00a0<em>Verteilung der Verantwortungen<\/em>\u00a0zwischen mehreren Personen, ein\u00a0<em>individuell gestaltetes Coaching<\/em>\u00a0in den herausgestellten Entwicklungsbereichen, usw.\u00a0<strong>Die besten Resultate werden erreicht, wenn der Auswahlprozess von Anfang an vorbereitet wird.<\/strong><\/p>\n<p><em>Die notwendige Vorbereitung des Auswahlprozesses<\/em><\/p>\n<p><strong>Die Grundarbeit sollte ein bis zwei Jahre vor der Nominierung durchgef\u00fchrt werden, um dem Mitarbeiter zu erlauben, sich wirklich auf die zuk\u00fcnftige Stelle vorzubereiten<\/strong>. Die Identifizierung des\u00a0<em>Abstands zu den Stellenanforderungen<\/em>\u00a0bildet die Basis f\u00fcr einen effektiven\u00a0<a href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Weiterentwicklung-von-Mitarbeitern\/Ausbildungsplan-und-Weiterentwicklung-beruflicher-Kompetenzen\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Weiterentwicklung-von-Mitarbeitern\/Ausbildungsplan-und-Weiterentwicklung-beruflicher-Kompetenzen\"><strong>Entwicklungsplan (Richtlinien)<\/strong><\/a>, in dem die Person die Hauptrolle spielen wird. So erh\u00f6ht man die Erfolgschancen der Auswahl- und der Integrationsprozesse. Eine andere oft vernachl\u00e4ssigte Dimension ist die\u00a0<em>Weiterverfolgung des Auswahlprozesses<\/em>.<\/p>\n<p><em>Die notwendige Weiterverfolgung des Auswahlprozesses<\/em><\/p>\n<p>Eine Potenzialanalyse des ausgew\u00e4hlten Mitarbeiters erlaubt, ihn aus der N\u00e4he weiter zu verfolgen und in seinen Schw\u00e4chen zu unterst\u00fctzen, ihm einen\u00a0<em>Coachingprozess<\/em>\u00a0zuzusichern und in den im Felde festgestellten Schwierigkeiten beizustehen.\u00a0<strong>Man erh\u00f6ht dadurch<\/strong><strong>\u00a0die Erfolgschancen<\/strong><strong>\u00a0mit einem relativ schwachen Aufwand.<\/strong>\u00a0Dies ist g\u00fcltig f\u00fcr einen\u00a0<em>internen\u00a0<\/em>oder\u00a0<em>externen Auswahlprozess\u00a0<\/em>(Weiterverfolgung des Rekrutierungsprozesses).<\/p>\n<h5><strong>Schlussfolgerung: zu einem dynamischen und evolutiven Auswahlprozess<\/strong>\u00a0<strong>hin<\/strong><\/h5>\n<p><strong>Der Auswahlprozess bildet eine der wesentlichen T\u00e4tigkeiten des Managements.\u00a0<\/strong>Um treffend zu sein, soll er immer in Bezug auf\u00a0 klar definierte Anforderungen der Stelle ausgef\u00fchrt werden, die die\u00a0<em>Unternehmenskultur<\/em>\u00a0ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n<p>Das Potenzial der Stellenbewerber (ob intern oder extern) in Bezug auf eine bestimmte Stelle muss auf m\u00f6glichst objektive, zuverl\u00e4ssige und gerechte Art beurteilt werden, indem dessen drei Dimensionen in Betracht gezogen werden:\u00a0<em>technisches Potenzial<\/em>,<em>\u00a0physisches Potenzial\u00a0<\/em>und\u00a0<em>pers\u00f6nliches Potenzial.<\/em><\/p>\n<p><b>Um das pers\u00f6nliche Potenzial zu analysieren k\u00f6nnen validierte HR-Software-Tools von gro\u00dfem\u00a0Nutzen sein.<\/b>\u00a0Sie werden mit den bei den Gespr\u00e4chen gesammelten Beobachtungen oder in allt\u00e4glichen Arbeitssituationen (ob real oder simuliert) verglichen werden. Dieses Vorgehen verlangt eine strenge Ethik in der Potenzialanalyse und im Feedback-Gespr\u00e4ch.<\/p>\n<p><strong>Der Auswahlprozess ist mit der Wahl des Bewerbers nicht zu Ende<\/strong>: eine Weiterverfolgung des Mitarbeiters, die eine schnellere Integration in die Arbeitsstelle erlaubt, ist also vorteilhaft. Dazu ist eine Weiterverfolgung der nicht ausgew\u00e4hlten internen Stellenbewerber n\u00fctzlich, um ihnen das Gef\u00fchl von Misserfolg zu vermeiden.<\/p>\n<p>Wir schlagen Ihnen einen vollst\u00e4ndigen Mitarbeiterbeurteilungs-Prozess in einem Assessment Center mit Beispielen von \u00dcbungen und Rollenspielen im Artikel\u00a0<strong><a href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Mitarbeiter-Beurteilungstools\/Potenzialanalyse-mit-F%C3%A4higkeitstests-und-Assessment-Centers\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Mitarbeiter-Beurteilungstools\/Potenzialanalyse-mit-F%C3%A4higkeitstests-und-Assessment-Centers\">&#8222;Die Durchf\u00fchrung von Potenzialanalysen mithilfe von HR-Tests&#8220;<\/a><\/strong>\u00a0vor. F\u00fcr praktische Beratung \u00fcber die F\u00fchrung von Beurteilungsgespr\u00e4chen, beziehen Sie sich bitte auf den Artikel\u00a0<strong><a href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Weiterentwicklung-von-Mitarbeitern\/Mitarbeiterbeurteilung-und-Entwicklungsgespr%C3%A4ch-Muster-Checkliste\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" data-cke-saved-href=\"https:\/\/hr4free.com\/de\/Weiterentwicklung-von-Mitarbeitern\/Mitarbeiterbeurteilung-und-Entwicklungsgespr%C3%A4ch-Muster-Checkliste\">&#8222;Die Mitarbeiterbeurteilung und das Entwicklungsgespr\u00e4ch&#8220;<\/a><\/strong>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Sich auf Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte st\u00fctzen zu k\u00f6nnen, die sowohl die technischen Kenntnisse wie das Know-How\u00a0und die Verhaltenskompetenzen (Soft Skills) besitzen, die f\u00fcr ihren Job erforderlich sind, ist heute einer der Hauptschl\u00fcssel zum wirtschaftlichen Erfolg. 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