{"id":2664,"date":"2019-05-19T16:55:32","date_gmt":"2019-05-19T16:55:32","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=2664"},"modified":"2019-05-19T16:55:32","modified_gmt":"2019-05-19T16:55:32","slug":"potenzialanalyse-tools-die-durchfuehrung-des-beurteilungspraechs","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/de\/Berufsbezogene-Pers%C3%B6nlichkeitstests\/Durchf%C3%BChrung-des-Beurteilungsgespr%C3%A4chs-und-Ethik-des-Beurteilungsprozesses","title":{"rendered":"Potenzialanalyse-Tools: die Durchf\u00fchrung des Beurteilungspr\u00e4chs"},"content":{"rendered":"
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In einem Zeitalter in dem das Angebot von Pers\u00f6nlichkeitstests aller Art explodiert, kann die Versuchung bestehen, diese Tests als ein Zweck an sich selbst zu betrachten.\u00a0<\/strong>Dieses Risiko ist umso gr\u00f6sser, da gewisse Tests vorschlagen, den\u00a0Beurteilungsbericht<\/em>\u00a0automatisch zu erstellen…<\/div>\n
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Es kann deshalb n\u00fctzlich sein, daran zu erinnern, dass HR-Software-Tools vor allem nutzen, dem Bewerter zu helfen, eine gro\u00dfe\u00a0Anzahl von Fragen zu stellen<\/b>, was dem Menschen, ohne das\u00a0EDV-Hilfsmittel<\/em>, unm\u00f6glich w\u00e4re. So sollte also ein Potenzialanalyse-Tool, wenn auch zuverl\u00e4ssig, nur vorgeschlagen werden, wenn er mit einer R\u00fcckgabe der Testresultate im Laufe eines\u00a0Beurteilungsgespr\u00e4chs<\/em>\u00a0erfolgt.<\/div>\n
ARTEN VON BEURTEILUNGSGESPR\u00c4CHEN<\/strong><\/h5>\n
Man kann davon ausgehen, dass haupts\u00e4chlich\u00a0drei Arten von Beurteilungsgespr\u00e4chen<\/em>\u00a0durchgef\u00fchrt werden k\u00f6nnen, die selbst drei Niveaus der Kompetenz-Beurteilungsexpertise entsprechen:<\/div>\n
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  1. Das Feedback:\u00a0<\/strong>Eine Person, die sich die Zeit genommen hat, einen Fragebogen zu beantworten, ist im Recht zu erwarten, ein paar Infos seitens des Unternehmens zur\u00fcckzuerhalten. Der Stellenbewerber\/Mitarbeiter sollte also mindestens eine\u00a0Grafik<\/em>\u00a0oder eine\u00a0Synthese der Testresultate<\/em>\u00a0bekommen.<\/li>\n
  2. Das Validierungsgespr\u00e4ch:\u00a0<\/strong>Bei allen Tests besteht eine\u00a0Fehlerspanne<\/em>, die mehr oder weniger gross sein kann. Sogar innerhalb eines Tests schwankt die Fehlerspanne von einem\u00a0Beurteilungskriterium<\/em>\u00a0zum anderen.\u00a0Infolgedessen sollte das Gespr\u00e4ch dem Bewerber die M\u00f6glichkeit geben, die Resultate ganz oder teilweise abzulehnen<\/u>. Man erwartet deshalb auch, dass er gewisse Resultate erkl\u00e4rt und n\u00e4her erl\u00e4utert indem er sie durch\u00a0erlebte Beispiele<\/em>\u00a0veranschaulicht. Der Stellenbewerber\/Mitarbeiter wird dadurch zu einem Gespr\u00e4chspartner und jegliche Arten von dominierend-dominiert Beziehungen werden verbannt.<\/li>\n
  3. Das Assessment Gespr\u00e4ch:\u00a0<\/strong>Diese Art Beurteilungsgespr\u00e4ch erlaubt nicht nur, den Bewerber kennenzulernen, sondern auch, die \u00dcbereinstimmungs- und Abweichungs-Punkte in Bezug auf eine\u00a0Funktion<\/em>, ein\u00a0Projekt<\/em>\u00a0oder jegliche andere gegenw\u00e4rtige oder zuk\u00fcnftige\u00a0T\u00e4tigkeit<\/em>\u00a0zu erfassen. Nach dieser Arbeit kann ein\u00a0Kompetenzentwicklungsplan (Richtlinien)<\/a><\/strong>\u00a0erstellt werden. Eine erneute\u00a0Kompetenzbilanz<\/em>\u00a0kann vorgesehen werden, um die Auswirkungen der Entwicklungsma\u00dfnahmen zu messen.<\/li>\n<\/ol>\n

    \u200bABLAUF DES BEURTEILUNGSGESPR\u00c4CHS<\/strong><\/p>\n

    Untenstehend die haupts\u00e4chlichen Etappen, die in ein Beurteilungsgespr\u00e4ch einbezogen werden k\u00f6nnen:<\/div>\n
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    1. Vorstellung der Resultate:\u00a0<\/strong>der Bewerter stellt kurz (10-15 Minuten) die f\u00fcr die verschiedenen Kriterien erhaltenen Resultate vor, sowie deren\u00a0Definitionen<\/em>. Es ist wichtig, dass er den Bewerber auch \u00fcber die\u00a0G\u00fcltigkeitsdauer<\/em>\u00a0der Testresultate informiert, die nicht \u00fcber 6 Monate bis zu 1 Jahr hinausgeht<\/u>.<\/li>\n
    2. Gespr\u00e4ch:\u00a0<\/strong>der Bewerter bespricht die Resultate mit dem Bewerber und stellt ihm dabei\u00a0offene Fragen<\/em>. Die Person hat dadurch die M\u00f6glichkeit auszusagen, wie sie in\u00a0konkreten Situationen<\/em>\u00a0handelt, Erkl\u00e4rungen beizusteuern, \u00fcber extreme Situationen, die sie erlebt hat, zu diskutieren, usw.\u00a0Der Bewerber kann auch gewisse Resultate ablehnen indem er das Warum erkl\u00e4rt<\/u>. Dies erlaubt dem Bewerter, die Resultate zu differenzieren und zu vertiefen, sogar seine anf\u00e4ngliche Interpretation zu korrigieren. Dieses Vorgehen erlaubt der Person sich zu erkennen, denn sie stellt die Verbindung zwischen der Beurteilung und ihrer\u00a0beruflichen Erfahrung<\/em>\u00a0her. Sie strukturiert so ihre Kenntnis von sich selbst.<\/li>\n<\/ol>\n

      \u200bEs ist also unbestreitbar, dass, wenn Potenzialanalyse-Tools auch erlauben, das Beurteilungsgespr\u00e4ch zu strukturieren, sie auf keinen Fall die menschliche Beziehung mit dem Bewerter ersetzen k\u00f6nnen!<\/strong><\/p>\n

      ETHIK DER POTENTIALANALYSE<\/strong><\/h5>\n
      Damit diese Beziehung erlaubt, ein\u00a0Klima des Vertrauens<\/em>\u00a0zum Aufbau der\u00a0Partnerschaft<\/em>\u00a0mit dem Bewerber zu erstellen, ist es notwendig, die folgenden Punkte zu respektieren:<\/div>\n
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      1. Keine Fragen \u00fcber die Intimit\u00e4t stellen<\/li>\n
      2. Seine Ansicht nicht aufdr\u00e4ngen, wenn die Selbstbeurteilung von den Testresultaten abweicht, falls der Bewerber nicht empf\u00e4nglich daf\u00fcr ist. Diese Punkte werden hervorgehoben und k\u00f6nnen\u00a0mithilfe weiterer Potenzialanalyse-Tools untersucht werden (Austausch mit Bezugspersonen, Assessment-\u00dcbungen, j\u00e4hrliche Mitarbeitergespr\u00e4che, usw.)<\/li>\n
      3. Es kann vorkommen, dass gewisse Bewerber sich dem Bewerter gegen\u00fcber \u00f6ffnen, indem sie sich \u00fcber ihre\u00a0Privatsph\u00e4re<\/em>\u00a0auslassen. Sie k\u00f6nnen eventuelle Enth\u00fcllungen \u00fcber die Gesundheit und die Emotionen anh\u00f6ren, d\u00fcrfen sie aber nicht weiter verbreiten. Nicht versuchen, sie zu vertiefen.<\/li>\n
      4. GEMEINSAM einen eventuellen Entwicklungsplan aufbauen.<\/li>\n<\/ol>\n

        Sie k\u00f6nnen sich ebenfalls auf den Artikel\u00a0„Potenzialanalyse-Tools: Pers\u00f6nlichkeitsschutz und Ethik der Potenzialanalyse“<\/strong><\/a>\u00a0beziehen, der Ihnen eine\u00a0Charta zur Verwendung von Potenzialanalyse-Tools<\/em>\u00a0anbietet. Ziel dieses Verfahrens ist, die\u00a0Verpflichtungen des Unternehmens<\/em>\u00a0im Laufe des Bewertungsprozesses\u00a0zu kl\u00e4ren.<\/p>\n

        PRAKTISCHE BEURTEILUNGSTOOLS<\/strong><\/h5>\n
        Wir empfehlen Ihnen au\u00dferdem, den Artikel\u00a0„Die Mitarbeiterbeurteilung und das Kompetenzentwicklungsgespr\u00e4ch“<\/strong><\/a>\u00a0zu lesen, der Ihnen praktische Tools zur\u00a0Beurteilung der Verhaltenskompetenzen<\/em>\u00a0im Unternehmensbereich liefert.<\/div>\n
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        Weitere Lekt\u00fcren zum Thema Potenzialanalyse:<\/em><\/div>\n