{"id":2458,"date":"2019-05-19T10:21:26","date_gmt":"2019-05-19T10:21:26","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=2458"},"modified":"2019-05-19T10:39:49","modified_gmt":"2019-05-19T10:39:49","slug":"umstrukturierung-der-unternehmensorganisation-und-auswirkungen-fuer-den-faktor-mensch","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/de\/Unternehmenscoaching\/Umstrukturierungen-und-Auswirkungen-f%C3%BCr-die-Mitarbeiter","title":{"rendered":"Umstrukturierung der Unternehmensorganisation und Auswirkungen f\u00fcr den Faktor Mensch"},"content":{"rendered":"

Die Umstrukturierung der Organisationsstrukturen haben einen direkten Einfluss sowohl auf die Arbeitsorganisation als auch auf die Individuen.<\/strong><\/p>\n

Von Liliane Held-Khawam, Autor des Buches „Management by Coaching: Coping with Complexity in a Changing World“<\/a>.<\/strong><\/em><\/p>\n

Die Umw\u00e4lzung der Arbeitsorganisation<\/strong><\/h5>\n

Von einer stabilen hierarchischen Unternehmensstruktur<\/em>…<\/p>\n

Die Anzahl der Zwischenstufen zwischen der Unternehmensf\u00fchrung und der Organisationsbasis war bisher ziemlich gross.<\/strong>\u00a0Bef\u00f6rderungen wurden vor allem auf die\u00a0technischen Kompetenzen<\/em>\u00a0begr\u00fcndet. Die Anzahl der ausge\u00fcbten T\u00e4tigkeiten war begrenzt. Der Mitarbeiter suchte nicht unbedingt Eigeninitiative zu zeigen, tats\u00e4chlich erwartete man eher das Gegenteil von ihm. Der\u00a0Begriff der Kundenorientierung<\/em>\u00a0begann in der Unternehmenskultur solcher Organisationen\u00a0an Wichtigkeit\u00a0zu verlieren, da jeder damit besch\u00e4ftigt war, seine Einheit beinahe zum Selbstzweck funktionieren zu lassen.\u00a0Die Reaktionszeiten waren sehr lang und das Entscheidungstreffen ziemlich langsam.<\/strong>\u00a0F\u00fcr unz\u00e4hlige Mitarbeiter war dies eine gl\u00fcckliche Periode. Die Risiken waren tats\u00e4chlich sehr beschr\u00e4nkt, da\u00a0sie ihrem beruflichen Umfeld nicht ausgesetzt und ihre individuellen Leistungen sehr schwer zu messen waren. Sie waren Teil einer grossen Familie, ihre Identit\u00e4t war mit deren des Unternehmens verschmolzen.<\/p>\n

…zu einer „flachen“ Unternehmensstruktur<\/em><\/p>\n

Gegen\u00fcber einer\u00a0Globalisierung der M\u00e4rkte<\/em>\u00a0mit immer anspruchsvolleren Kunden, einer erh\u00f6hten Anfrage nach personalisierten Produkten und Dienstleistungen, einer von \u00fcberall herkommenden Konkurrenz, die in etwa die selben Produkte zu einem immer tieferen Preis anbietet, waren die Unternehmen dazu gezwungen, ihre komplexen, schwerf\u00e4lligen und oft ziemlich ineffizienten Strukturen radikal neu zu gestalten.\u00a0Es ist die Periode in der „Total Quality Management“, „Customer-oriented Organization“, „Intrapreneurship“ und k\u00fcrzlich\u00a0„Business Process Reengineering“ (Artikel)<\/a>\u00a0Programme erschienen sind.<\/strong><\/p>\n

Die prozess-orientierte Organisation (oder „Organisation in Arbeitsfluss“) f\u00fchrt dazu, den (internen oder externen) Kunden ins Zentrum des Unternehmens zu setzen.<\/strong>\u00a0Die verschiedenen Dienstleistungsbereiche organisieren sich also um den Kunden herum. Man kommt zu einem Funktionieren in Arbeitsfluss wobei die verschiedenen\u00a0Etappen des Produktionsprozesses<\/em>\u00a0miteinander integriert werden. Das Hauptziel ist, die Reaktionszeit des Unternehmens zu vermindern, indem der Weg zwischen der Bestellung und der Lieferung der Produkte\/Dienstleistungen bestm\u00f6glich verk\u00fcrzt wird.\u00a0Infolgedessen werden die Abgrenzungen zwischen den Abteilungen aufgehoben<\/strong>; man flacht die Strukturen ab, reduziert die Anzahl der amm Arbeitsfluss beteiligten Mitarbeiter und\u00a0vereinfacht das Funktionieren der Organisation.<\/p>\n

Diese Prinzipien scheinen derart einfach und nat\u00fcrlich, dass die Mehrheit der Unternehmensleiter und Berater der Meinung sind, es reiche die Strukturen, den Arbeitsfluss und die Prozeduren zu \u00e4ndern, um die\u00a0Effizienz der Organisation<\/em>\u00a0zu steigern.\u00a0Einige gehen sogar so weit zu sagen, die Qualit\u00e4t der Struktur sei der einzig entscheidende Faktor f\u00fcr den Erfolg eines Unternehmens.<\/strong><\/p>\n

Die Auswirkungen f\u00fcr den Faktor Mensch<\/strong><\/h5>\n

Aber in Wirklichkeit haben Ver\u00e4nderungen der Arbeitsorganisation einen direkten Einfluss sowohl auf die Mitarbeiter wie auch auf die Manager. Die Konsequenzen werden einen Impakt haben:<\/p>\n

    \n
  1. auf die technische und technologische Achse:<\/em>\u00a0Vielseitigkeit, Anpassung an die Bed\u00fcrfnisse der Kunden, erh\u00f6hte Reaktionsf\u00e4higkeit, Vergr\u00f6sserung der Arbeitslast, Rationalisierung der Arbeitsfl\u00fcsse\u2026 (cf. L. Held, Menschliches Potenzial und organisatorischer Wandel, Schweizer Arbeitgeber N\u00b02, 18.1.96, Seiten 78-82)<\/li>\n
  2. auf die pers\u00f6nliche Achse:<\/em>\u00a0viel st\u00e4rkere pers\u00f6nliche Aussetzung mit erh\u00f6hten Verantwortlichkeiten, globalerer Vision, wichtigeren Kommunikationsprozessen\u2026<\/li>\n<\/ol>\n

    Diese Auswirkungen schonen weder die F\u00fchrungskr\u00e4fte noch die Mitarbeiter.<\/p>\n

    Auswirkungen f\u00fcr alle Mitarbeiter<\/em><\/p>\n

    Jeder Teilnehmer spielt in einem solchen Prozess eine lebenswichtige Rolle: es geht tats\u00e4chlich darum, den Bed\u00fcrfnissen seines eigenen Kunden\u00a0(d.h. alle Funktionen, die ihm im Arbeitsfluss folgen)<\/strong>\u00a0auf optimale Art zu begegnen.<\/strong>\u00a0Ausserdem ist es unerl\u00e4sslich, dass er bei jeder \u00c4nderung der Bed\u00fcrfnisse des Endkunden und bei jeder\u00a0Neuerung im Arbeitsprozess<\/em>\u00a0eine schnelle und passende Reaktion zeigt. Unter den heutigen Marktbedingungen braucht es seitens des Mitarbeiters demnach sowohl eine st\u00e4ndige Wachsamkeit, wie auch eine immer\u00a0k\u00fcrzere Reaktionszeit<\/em>.<\/p>\n

    Es soll noch hervorgehoben werden, dass der Mitarbeiter immer weniger auf die Unterst\u00fctzung seines Vorgesetzten z\u00e4hlen kann<\/strong>, da jener selbst an mehreren Fronten im Einsatz ist. Er ist also oft dazu gezwungen,\u00a0Entscheidungen<\/em>\u00a0selbst zu treffen,\u00a0\u00a0Verantwortung<\/em>\u00a0zu \u00fcbernehmen, und sogar\u00a0k\u00fcnftige Entwicklungen<\/em>\u00a0vorauszusehen.<\/p>\n

    Der Mitarbeiter kann also nicht mehr in Deckung bleiben.<\/strong>\u00a0In einer hierarchischen Organisation war er in Strukturen und Prozessen integriert, die seinen T\u00e4tigkeitsbereich und dessen Funktionieren bedingten. In der prozessorientierten Organisation werden seine Kompetenz- und Inkompetenz-Bereiche aufgedeckt. Man verlangt von ihm ein\u00a0erh\u00f6htes Niveau an Verantwortungssinn<\/em>,\u00a0Anpassungsf\u00e4higkeit<\/em>\u00a0und\u00a0Antizipation<\/em>. Er muss also\u00a0Kompetenzen entwickeln, die er bis anhin weniger ben\u00f6tigte.\u00a0Er muss improvisieren, koordinieren und Initiativen ergreifen, ob in einem Team oder allein.<\/p>\n

    Auswirkungen f\u00fcr den Manager<\/em><\/p>\n

    Die Struktur ben\u00f6tigt viel weniger Mittler zwischen der Unternehmensf\u00fchrung und deren Basis.<\/strong>\u00a0Kosten<\/em>\u00a0und\u00a0Belegschaft<\/em>\u00a0m\u00fcssen reduziert werden. Es wird von den Mitarbeitern verlangt, dass sie mehr zum Endresultat beitragen, ob in Menge oder Qualit\u00e4t. Die\u00a0H\u00e4ufung verschiedener Funktionen<\/em>\u00a0ist keine Ausnahme mehr. Ein Manager, der fr\u00fcher 10 Personen unter sich hatte, muss heute 20, 50 oder 100 Personen leiten. Das Verantwortungsniveau steigt und die T\u00e4tigkeitsbereiche vermehren sich.<\/p>\n

    Dazu ist die Unternehmensstrategie nicht immer kristallklar.<\/strong>\u00a0Da die\u00a0Verteilung der Verantwortungen<\/em>\u00a0neu ist, kann sie tats\u00e4chlich etwas unklar sein, wodurch sich ein Klima der Unsicherheit einstellen kann.\u00a0Pflichtenhefte<\/em>, da sie eine Quelle von Steifheit sein k\u00f6nnen, werden aufgegeben. Der Manager ist dazu gezwungen, Risiken einzugehen, die er vorher nie hatte nehmen m\u00fcssen. Der\u00a0Begriff „Leistung“<\/em>\u00a0nimmt eine zentrale Rolle ein, mit direkten Konsequenzen auf die berufliche Zukunft und die Entl\u00f6hnung der Mitarbeiter.\u00a0Manager bekommen mehr und mehr den Eindruck, dass sie auf einem Schleudersitz sitzen.<\/strong>\u00a0Sie wurden tats\u00e4chlich kaum auf ihre neue Rolle vorbereitet und verf\u00fcgen \u00fcber weniger\u00a0Zwischenetappen<\/em>, um sich im Managementbereich auszubilden und neue Techniken zu erproben.<\/p>\n

    Da die T\u00e4tigkeiten integriert oder sogar zusammengefasst sind, ist es nicht mehr m\u00f6glich, alle technischen Angelegenheiten zu beherrschen.<\/strong>\u00a0Der Manager wird sich viel mehr als fr\u00fcher auf seine\u00a0pers\u00f6nlichen F\u00e4higkeiten<\/em>\u00a0(Koordination, Enthusiasmus, Leadership, Kommunikation\u2026) st\u00fctzen m\u00fcssen, um sein Team zu mobilisieren und f\u00fchren.<\/p>\n

    Die Vielseitigkeit (im Gegensatz zur Spezialisierung) wird zu einem entscheidenden Trumpf.\u00a0<\/strong>Genauso wird die F\u00e4higkeit, komplexe Situationen zu analysieren und verwalten ein „Must“, um beruflich voranzukommen.<\/p>\n

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