{"id":2358,"date":"2019-05-18T22:14:51","date_gmt":"2019-05-18T22:14:51","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=2358"},"modified":"2019-05-18T22:15:05","modified_gmt":"2019-05-18T22:15:05","slug":"betriebliche-gesundheitsfoerderung-handlungsachsen-fuer-die-unternehmensfuehrung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/de\/Betriebliches-Gesundheitsmanagement\/Hauptmassnahmen-zur-Gesundheitf%C3%B6rderung-im-Unternehmen","title":{"rendered":"Betriebliche Gesundheitsf\u00f6rderung: Handlungsachsen f\u00fcr die Unternehmensf\u00fchrung"},"content":{"rendered":"

Wie wir es in unserer\u00a0„Einf\u00fchrung zum betrieblichen Gesundheitsmanagement“<\/a><\/strong>\u00a0gesehen haben, dass die Globalisierung mit der Versch\u00e4rfung der Konkurrenz\u00a0<\/em>und der\u00a0Beschleunigung des Wandels<\/em>, die daraus entstehen, Angaben sind, mit denen man leben lernen muss.\u00a0Die Frage ist wie die sch\u00e4dlichen Folgen vermieden werden k\u00f6nnen, sowohl f\u00fcr die Einzelperson als auch f\u00fcr die Organisation in ihrer Gesamtheit.<\/strong>\u00a0Hier legen wir Ihnen einige Elemente zur \u00dcberlegung vor, die Resultate erbringen k\u00f6nnen. Die Hauptachse besteht darin, sich im Unternehmen auf 3 Niveaus zu positionieren:<\/p>\n

    \n
  1. Auf Ebene der ganzen Organisation<\/em>\u00a0(wozu dient das, was ich mache)<\/li>\n
  2. Auf Ebene der Arbeitsstelle<\/em>\u00a0(was ich mache)<\/li>\n
  3. Auf pers\u00f6nlicher Ebene\u00a0<\/em>(wer ich bin)<\/li>\n<\/ol>\n
    I. AUF ORGANISATORISCHER EBENE (STRATEGISCHE AUSRICHTUNGEN)<\/strong><\/h5>\n

    Auf organisatorischer Ebene k\u00f6nnte es dem Unternehmen am Herzen liegen, die Integration des Mitarbeiters bestm\u00f6glich zu beg\u00fcnstigen<\/strong>\u00a0\u2013 und vor allem jene der F\u00fchrungskr\u00e4fte. Diese Entwicklung ber\u00fchrt haupts\u00e4chlich drei Gebiete:<\/p>\n

    1. Eine transparente Strategie einsetzen:<\/strong><\/em>\u00a0Wenn man will, dass alle zum gemeinsamen Erfolg beitragen, sollten die Leute ziemlich genau wissen, was sie eigentlich zu diesem Zweck tun k\u00f6nnen. In anderen Worten: die Strategie ist ein fantastisches Tool, das aber oft vernachl\u00e4ssigt wird!<\/p>\n

    Auch wenn das Unternehmen entscheidet, auf dem Niveau der Strategie die\u00a0Transparenz<\/em>\u00a0auszuspielen, kann es mit einem Problem konfrontiert werden, n\u00e4mlich: der ungen\u00fcgenden F\u00e4higkeit der F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter, sie zu verstehen und zu integrieren. Es handelt sich hier um ein reines\u00a0Kommunikationsproblem<\/em>. Tats\u00e4chlich wird die Vermittlung der Strategie kein Echo finden, wenn die F\u00fchrungskr\u00e4fte und die Mitarbeiter mit Sorgen rein emotionaler Art besch\u00e4ftigt sind.<\/p>\n

    Wenn die F\u00fchrungskr\u00e4fte zum Beispiel ver\u00e4rgert sind, werden sie f\u00fcr eine rein wirtschaftliche oder rationale Sprache nicht empf\u00e4nglich sein. Was f\u00fcr sie z\u00e4hlt ist die Ver\u00e4rgerung – die Zukunft des Unternehmens kann ihnen im Moment als zweitrangig erscheinen.\u00a0Die Unternehmensf\u00fchrung muss die Erwartungen und Frustrierungen der Mitarbeiter in Betracht ziehen<\/strong>, damit ihnen eine relevante und glaubw\u00fcrdige strategische Orientierung vorschlagen werden kann. Die Implementierung einer neuen Strategie sollte also idealerweise\u00a0mit einer\u00a0Anh\u00f6rung der F\u00fchrungskr\u00e4fte und der Mitarbeiter<\/em>\u00a0beginnen. Erst danach wird die Unternehmensf\u00fchrung eine Strategie erarbeiten und bekanntgeben k\u00f6nnen, die diese Daten integriert.<\/p>\n

    2. Eine einheitliche, an die Strukturen angepasste organisatorische Kultur, entwickeln:<\/strong><\/em>\u00a0Wenn man die\u00a0Organisations-Strukturen<\/em>\u00a0\u00e4ndert, hat das notwendigerweise einen Einfluss auf die\u00a0Unternehmenskultur<\/em>. Nun diese bildet die Grundlage, die es dem Mitarbeiter erlaubt, sich beruflich zu entwickeln.\u00a0Au\u00dferdem\u00a0ben\u00f6tigt ein Kulturwechsel viel mehr Zeit als ein Wechsel der Organisationsstruktur<\/b>. Es ist deshalb bei einer Neuorganisation (Business Process Reengineering, Unternehmensfusion, Stellenabbau…) wichtig, sich die Mittel f\u00fcr die\u00a0Kommunikation<\/em>\u00a0und die\u00a0Ausbildung<\/em>\u00a0zu geben, die notwendig sind, um eine neue Kultur zu entwickeln.<\/p>\n

    3. Eine wachsame Toleranz aus\u00fcben:<\/strong><\/em>\u00a0Da der Mensch keine Maschine ist braucht er\u00a0Zeit<\/em>, um sich an die neue Struktur anzupassen, und dabei k\u00f6nnen Irrt\u00fcmer im Laufe dieses\u00a0Change Management Prozesses<\/em>\u00a0erscheinen.\u00a0Doch ist es wichtig, wachsam zu bleiben, um dieser Toleranz gut bestimmten Grenzen zu setzen<\/strong>. Jegliche\u00a0Passivit\u00e4t<\/em>\u00a0sollte zum Beispiel angezeigt werden.\u00a0Dazu sollten Fortschritte im Bereich des menschlichen Verhaltens bemerkt werden, trotz der mit dem Anpassungsprozess verbundenen Schwierigkeiten.<\/p>\n

    II. AUF EBENE DER ARBEITSSTELLE (STELLENANFORDERUNGEN)<\/strong><\/h5>\n

    Die Desorganisation und ein Mangel an Klarheit sind bedeutende Stressfaktoren im Unternehmen.\u00a0<\/strong>Es ist deshalb w\u00fcnschenswert, dass das Unternehmen die den F\u00fchrungskr\u00e4ften zugeteilten Projekte und Verantwortungen so eindeutig wie m\u00f6glich bestimmt.<\/p>\n