{"id":2326,"date":"2019-05-18T21:39:09","date_gmt":"2019-05-18T21:39:09","guid":{"rendered":"http:\/\/hr4free.web-romandie.ch\/?p=2326"},"modified":"2019-05-21T08:43:57","modified_gmt":"2019-05-21T08:43:57","slug":"umstrukturierungsprozesse-ursachen-von-misserfolg-und-potentielle-risiken-fuer-die-organisation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hr4free.com\/de\/Organisatorischer-Wandel\/Umstrukturierungen-der-Organisation-Risiken","title":{"rendered":"Umstrukturierungsprozesse: Ursachen von Misserfolg und potentielle Risiken f\u00fcr die Organisation"},"content":{"rendered":"

In seinem andauernden Streben nach finanziellen Resultaten sucht das heutige Unternehmen, sich mit Management-Tools auszur\u00fcsten, die es erlauben werden, seine Leistung zu maximieren.\u00a0<\/strong>Unter den klassischen Managementmethoden, die den Entscheidungstr\u00e4gern zur Verf\u00fcgung stehen, ist die Umstrukturierung das im h\u00f6chsten Kurs stehende Tool.<\/p>\n

Von Liliane Held-Khawam, Autor des Buches „Management by Coaching: Coping with Complexity in a Changing World“<\/a>.<\/strong><\/em><\/p>\n

Optimierung der Ressourcen oder Maximierung der Rentabilit\u00e4t?<\/strong><\/h5>\n

Restrukturierungen zielen darauf, die Organisation durch eine Rationalisierung der Gesch\u00e4ftsprozesse und eine Hierarchisierung der Stellen nach deren relativem Wert f\u00fcr das Unternehmen, zu entwickeln.<\/strong>\u00a0Diese Vorgehensweise soll erlauben, Kosten zu reduzieren, Energien und Kompetenzen zu kanalisieren, die Tr\u00fcmpfe des Unternehmens aufzuwerten, usw. Jedoch, trotz all dieser signifikanten technischen, finanziellen und menschlichen Anstrengungen werden weiterhin St\u00f6rungen und Blockierungen beobachtet.<\/p>\n

Das Problem kommt wahrscheinlich daher, dass man die Suche nach kurzfristiger Leistung beg\u00fcnstigt, statt die dauerhaft vorhandenen Ressourcen zu optimieren.\u00a0<\/strong>Der Fokus auf die reine Leistung hat wohl etwas Lineardenkliches und Kurzlebiges an sich. Die Optimierung der Ressourcen ist ein globaleres, realistischeres, umfangreicheres und integrativeres Vorgehen. Es erlaubt das Unternehmen, gleichzeitig auf Leistung und Fortbestand zu zielen, dank der Kombination von\u00a0kurzfristiger<\/em>\u00a0und\u00a0langfristiger Vision<\/em>.<\/p>\n

Zurzeit, obwohl ihre Verwendung sehr rational zu sein scheint, verfehlen diese Management-Tools und Konzepte ihr Ziel, wegen einer\u00a0fehlenden Vision des allgemeinen Zusammenhangs<\/em>. Und das stimmt insbesondere f\u00fcr Umstrukturierungen.\u00a0Ein Zeitraum f\u00fcr die Umstrukturierung wird tats\u00e4chlich oft nur wenig in Betracht gezogen, und die emotionalen Aspekte des Wandels zu oft verschleiert.<\/strong>\u00a0Kurz gesagt bringt der\u00a0Mangel einer Gesamtvision<\/em>\u00a0und\u00a0eines angemessenen Zeitraums<\/em>\u00a0die optimale Verwendung der Ressourcen zum Scheitern. Die St\u00f6rungen, die daraus entstehen, k\u00f6nnen also von einer\u00a0verfehlten Umstrukturierung<\/em>, einer\u00a0suboptimalen Gesch\u00e4ftsprozess-Rationalisierung<\/em>, eines\u00a0unangemessenen Zeitraums<\/em>, einem\u00a0schlechtbestimmten Referenzraum<\/em>, oder\u00a0unangepassten Verwaltungstools<\/em>, verursacht worden sein.<\/p>\n

Umstrukturierungen als neue Mode<\/strong><\/h5>\n

Umstrukturierungen sind das meistverwendete Management-Tool, wenn es darauf ankommt, das Unternehmen zur\u00a0Rentabilit\u00e4t<\/em>\u00a0zu f\u00fchren. Jedoch ist es ein Tool, das eine\u00a0Gesamtvision<\/em>\u00a0ben\u00f6tigt, sonst kann es sich gegen seinen Benutzer kehren und ihn Geld und Zeit kosten, sowie \u2013 was noch wichtiger ist \u2013 ein\u00a0Verlust an Glaubw\u00fcrdigkeit<\/em>.<\/p>\n

Zurzeit stellen Umstrukturierungen das Hauptelement dar, welches das Unternehmensleben st\u00f6rt.<\/strong>\u00a0Die beobachteten Probleme haben mit der Art und Weise zu tun, in der die neue Struktur eingef\u00fchrt wird, sowie mit der Vernachl\u00e4ssigung gewisser Grundbestandteile des Lebens der Organisation \u2013 und vor allem des\u00a0Faktors Mensch<\/em>. Dabei, wenn eine Umstrukturierung dazu f\u00fchrt, die\u00a0Organisationsstrukturen<\/em>\u00a0zu \u00e4ndern, so wirkt sich dies zumindest in gleichem Masse auf den\u00a0Faktor Mensch<\/em>\u00a0aus.<\/p>\n

Umstrukturierungen: eine tiefe Umwandlung der Arbeitsorganisation<\/strong><\/h5>\n

Eine effektive Umstrukturierung setzt einen tiefgehenden Wandel des Unternehmens voraus.<\/strong>\u00a0Einen Organisationsplan zu \u00e4ndern ist tats\u00e4chlich nutzlos, wenn die\u00a0Mentalit\u00e4ten<\/em>, die\u00a0Gewohnheiten<\/em>\u00a0und der\u00a0Alltag<\/em>\u00a0nicht gleichzeitig in Bewegung gebracht werden. Infolgedessen m\u00fcssen alle Bestandteile des Unternehmens durch die Umstrukturierung entwickelt werden, und vor allem der\u00a0Humanfaktor<\/em>. Man kann dies zusammenfassen indem man die zwei Ebenen identifiziert, auf die die\u00a0Neugestaltung der Organisation (Abbildung)<\/strong><\/a>\u00a0einen Einfluss hat, n\u00e4mlich:<\/p>\n

    \n
  1. die Organisationsstruktur<\/strong><\/li>\n
  2. der Humanfaktor<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    Bei einer Neugestaltung des Unternehmens wird die Aufmerksamkeit der Projektleiter oft ganz auf die Organisationsstruktur fokussiert.<\/strong>\u00a0Aber wie wir es schon gesehen haben, wird dieser Aspekt oft nur teilweise ber\u00fccksichtigt. Was der\u00a0Humanfaktor (Abbildung)<\/strong><\/a>\u00a0angeht, ist die Lage noch schlimmer. Jedoch wird diese Problematik oft ganz einfach v\u00f6llig vernachl\u00e4ssigt!<\/p>\n

    Eine Umstrukturierung entspricht also einem Wandel, der sich auf\u00a0alle organisatorischen Niveaus (Abbildung)<\/a>\u00a0auswirkt.\u00a0<\/strong>Es entspricht einem wahren\u00a0Umbruch<\/em>. Das Unternehmen verl\u00e4sst seinen\u00a0initialen Zustand<\/em>\u00a0und strebt einen\u00a0Idealzustand (Abbildung)<\/strong><\/a>\u00a0an, der ihm gleichzeitig Stabilit\u00e4t und Mobilit\u00e4t, Wohlbefinden und Leistung, Ausgeglichenheit und Dynamismus, verleihen soll. Doch sollte man nicht vergessen, dass von diesem Wandel vor allem erwartet wird, dass er den\u00a0Fortbestand der Organisation<\/em>\u00a0sichert.<\/p>\n

    Die Entscheidungstr\u00e4ger\u00a0m\u00fcssen also ihr Unternehmen neu \u00fcberdenken und dabei mit einer vollst\u00e4ndigen und globalen Standortbestimmung des Sozialklimas anfangen.<\/strong>\u00a0Dies wird uns \u00fcber den\u00a0aktuellen Zustand<\/em>\u00a0(Zustand A) der Organisation informieren. Nur in diesem Zusammenhang kann ein\u00a0Idealzustand<\/em>\u00a0(Zustand I) bestimmt werden, der der Unternehmensstrategie entsprechen soll.<\/p>\n

    Wie man es bemerken kann, besteht der gesamte Umstrukturierungsprozess, der es erlaubt, von A nach I zu kommen, aus einer Reihe von\u00a0Sub-Prozessen<\/em>, die f\u00fcr den Erfolg der Operation von lebenswichtiger Bedeutung sind. Wenn sich auch nur einer dieser Prozesse blockiert, wird die ganze Umstrukturierung nicht die erhoffte Wirkung haben.<\/p>\n

    Kurz gesagt ist es n\u00f6tig, um eine Umstrukturierung mit einer globalen Perspektive zu f\u00fchren, eine globale, klare, umfangreiche und gut strukturierte Unternehmensstrategie\u00a0<\/strong>auszuzeichnen, die den geplanten Idealzustand anstrebt.<\/strong>\u00a0Dazu sollen noch auf jeden Fall die Beschreibung der Rolle jeder Arbeitsstelle sowie die eventuellen Auswirkungen auf die neue Arbeitsorganisation im Zustand I bearbeitet werden.<\/p>\n

    Diese Steuerung des Umstrukturierungsprozesses erlaubt, den Faktor Mensch einzubinden, und dabei sich um die\u00a0emotionalen Wirkungen<\/em>\u00a0dieses Vorgangs zu k\u00fcmmern (die unvermeidlich und normal sind). Der Standardfehler besteht darin, zu vergessen, dass es eine x Jahre alte Unternehmenskultur gibt, die auch weiterentwickelt werden soll, und die ihren eigenen (und langfristigen) Zeitraum besitzt. Diese Kultur entspricht dem Ergebnis der Zusammenwirkung zwischen der Strategie, der Organisationsstruktur und des Humanfaktors.\u00a0Wird eines dieser Elemente ge\u00e4ndert, kann die ganze Unternehmenskultur \u2013 und also die Ausgeglichenheit des organisatorischen Lebens \u2013 destabilisiert werden.<\/strong><\/p>\n

    Diese kulturelle Neuorientierung f\u00fchrt zu einer Neudefinition des F\u00fchrungsstils.<\/strong>\u00a0Dieser Vorgang st\u00fctzt sich eigentlich auf die Menschen, ihre Erfahrungen und ihre Kompetenzen. Diese Elemente k\u00f6nnen jedoch nicht ge\u00e4ndert werden, weil man einfach so entschieden hat. Es braucht tats\u00e4chlich Vorbereitung, Ausbildung und Zeit, um die Entwicklung der F\u00fchrungskr\u00e4fte in Richtung des gew\u00fcnschten Zustands durch Coaching zu steuern.<\/p>\n

    In diesem Zusammenhang stellt die Kommunikation eine potentielle Falle dar. Sowohl ein Mangel wie auch ein \u00dcbermass an Kommunikation sind kontraproduktiv.<\/strong>\u00a0Es ist besser, die Gesamtheit der Umstrukturierungsprozesse zu ber\u00fccksichtigen, sodass man „richtig“ kommunizieren kann. Zudem sollte ein angemessenes\u00a0Timing<\/em>\u00a0ber\u00fccksichtigt werden. Dies kann auf Basis eines im Voraus bestimmten Handlungsplans getan werden, in dem unvorhergesehene Ereignisse, sowie die Entsch\u00e4rfung von Ger\u00fcchten, m\u00f6gliche \u00fcbersteigerte Empfindsamkeiten usw., in Betracht gezogen werden. Die Kommunikation wird also zu einem fortlaufenden Prozess, der auf dem Zuh\u00f6ren der Mitarbeiter beruht.<\/p>\n

    Schlussendlich soll der Zeitraum auf jeden Fall im Umstrukturierungsprozess ber\u00fccksichtigt werden.<\/strong>\u00a0Das Unternehmen soll sich in Richtung des Idealzustands orientieren, um ihn in Zukunft zu erreichen. Das Unternehmen w\u00fcrde dabei gewinnen \u2013 vor allem wenn es in Schwierigkeiten steckt \u2013 sich die Zeit zu geben, um sich neu zu strukturieren. Eine \u00dcbereilung w\u00fcrde tats\u00e4chlich die Probleme nur verst\u00e4rken.<\/p>\n

    Einige organisatorische Ursachen f\u00fcr Misserfolg<\/strong><\/h5>\n

    Es gibt verschiedene organisatorische Faktoren struktureller Natur, die bei Umstrukturierungen St\u00f6rungen verursachen k\u00f6nnen.\u00a0<\/strong>Es handelt sich um grundlegende Elemente des Lebens der Organisation, die bei der Neuorganisation wenig oder gar nicht ber\u00fccksichtigt worden sind. Unter diesen Elementen kann man die\u00a0Strategie<\/em>, die\u00a0Struktur<\/em>, die\u00a0Rollen<\/em>\u00a0der Einen und der Anderen, oder die\u00a0Arbeitsorganisation<\/em>\u00a0erw\u00e4hnen. Hier sind einige Faktoren, die eine Umstrukturierung blockieren k\u00f6nnen:<\/p>\n

    Eine unklare strategische Orientierung<\/em><\/p>\n

    Eine Umstrukturierung soll mit der Erstellung einer klar strukturierten Strategie anfangen.\u00a0<\/strong>Diese muss die Zustimmung der gesamten Unternehmensf\u00fchrung finden. Danach soll sie in der ganzen Organisation verbreitet werden, um die Mitarbeiter zu mobilisieren und zu vermeiden, dass sie blockiert wird.<\/p>\n

    Leider wird oft beobachtet, dass keine klare strategische Orientierung vorhanden ist.\u00a0<\/strong>Manche Unternehmen sind tats\u00e4chlich vollst\u00e4ndig auf die\u00a0kurzfristigen Resultate<\/em>\u00a0und auf die\u00a0Konkurrenz<\/em>\u00a0konzentriert. Sie sind sehr reaktiv geworden und treffen die Entscheidungen im Zusammenhang mit den unmittelbaren Gelegenheiten und Gefahren. In anderen Unternehmen gibt es wohl eine Strategie, doch sie ist nicht gut bekannt, oder sogar nicht richtig verstanden. Infolgedessen kann der Manager schwerlich als\u00a0Vermittler der Unternehmensstrategie<\/em>\u00a0handeln. Dies kann die Organisation in einen Zustand von Skepsis und Attentismus versetzen.<\/p>\n

    Blockierungen, die von einer schwachen Strategie verursacht werden, entsprechen also der Unf\u00e4higkeit der Unternehmensf\u00fchrung, im Voraus zu planen.<\/strong><\/p>\n

    Eine unpassende organisatorische Struktur<\/em><\/p>\n

    Es ist m\u00f6glich festzustellen, dass es neben innovativen Organisationen auch Unternehmen gibt, die einen langsameren Weiterentwicklungsrhythmus besitzen.\u00a0Es gibt zahlreiche solcher Organisationen, die einfach das Strukturmodell des Market Leaders kopieren.<\/strong>\u00a0Jedoch wird ein Modell, das auf ein bestimmtes Unternehmen zutrifft, nicht unbedingt f\u00fcr andere Organisationen passen! So haben es zahlreiche Arbeitgeber vers\u00e4umt, eine neue Struktur aufzubauen, die die Gesamtheit der Komponenten ihres Unternehmens ber\u00fccksichtigt. Die daraus entstehenden St\u00f6rungen sind verschiedener Natur: technische Blockierungen, Mangel an Kompetenzen, Nichtbeachtung der Fristen, usw.<\/p>\n

    Eine Dimension, die im Aufbau einer Struktur systematisch verschleiert wird, ist der emotionale Aspekt.<\/strong>\u00a0Zu oft vergisst man, dass die Struktur durch Menschen aufgebaut und eingesetzt wird, die Stolz, \u00c4ngste und Eifersucht empfinden, Anerkennung ben\u00f6tigen, sich Fragen \u00fcber sich selbst und ihre Zukunft stellen. Diese Spannungen treten nicht zwangsweise beim Start des Projekts auf, sie k\u00f6nnen sich nach und nach mit dem Vorankommen des Projekts einstellen. Sie br\u00e4uchten Zeit, um mit jemandem dar\u00fcber zu sprechen, der sie beruhigen und stimulieren kann.<\/p>\n

    Diese Gem\u00fctszust\u00e4nde sind schon peinlich wenn es sich um Mitarbeiter handelt, werden aber von kritischer Bedeutung wenn sie die Mitglieder der Unternehmensf\u00fchrung oder andere\u00a0Schl\u00fcsselpersonen<\/em>\u00a0betreffen. Diese letzten sind wohl die Handwerker der Umstrukturierung und ihr Gem\u00fctszustand kann sich st\u00f6rend auf die ganze Organisation auswirken.<\/p>\n

    Eine unklare, ver\u00e4nderliche oder unvollst\u00e4ndige Verteilung der Verantwortungen<\/em><\/p>\n

    Es ist beeindruckend zu sehen, wie viele Mitarbeiter bei Umstrukturierungsprozessen sich \u00fcber ihre Rolle nicht im Klaren sind.<\/strong>\u00a0Wenn man bedenkt, dass Umstrukturierungen manchmal Jahre dauern, kann man den F\u00fchrungskr\u00e4ften und Teams nur gratulieren, die es trotzdem schaffen, ihrem Arbeitgeber Resultate weiter zu liefern. Wenn sich w\u00e4hrend einer chaotischen Umstrukturierungsphase noch eine neue komplizierte und missverstandene\u00a0Matrixorganisation<\/em>\u00a0anf\u00fcgt, ist es kaum erstaunlich, dass Blockierungen beobachtet werden!<\/p>\n

    Es w\u00e4re tats\u00e4chlich \u00fcberraschend, dass es funktionieren w\u00fcrde, wenn man wei\u00df, dass eine Matrixorganisation aus zwei unabh\u00e4ngigen und gleichberechtigten Dimensionen besteht.\u00a0Dies bedeutet, dass die Organisation zwei Familien von Managern besitzt:<\/strong>\u00a0die\u00a0Linienmanager<\/em>\u00a0(die klassischen Vorgesetzten) und die horizontalen\u00a0Projektmanager<\/em>, die die durch die Organisation gehenden horizontalen Gesch\u00e4ftsprozesse f\u00fchren. Gewisse Unternehmen machen es noch etwas komplizierter, indem sie noch weitere Dimensionen hinf\u00fcgen!<\/p>\n

    Die F\u00fchrungskr\u00e4fte selbst wissen nicht mehr genau wo sie stehen und haben es schwer zu verstehen, was man von ihnen erwartet.<\/strong>\u00a0Wie k\u00f6nnen sie unter solchen Umst\u00e4nden ihre Mitarbeiter durch\u00a0Coaching<\/em>\u00a0oder weitere\u00a0Management-Tools<\/em>\u00a0unterst\u00fctzen?<\/p>\n

    Doch handelt es sich nicht darum, das Matrixorganisations-Modell wegzuwerfen<\/strong>. Man soll sich einfach bewusst sein, dass eine solche Organisationsstruktur nicht leicht zu verstehen ist (selbst Ingenieure haben damit M\u00fche), und dass deren Umsetzung in den Alltag den zust\u00e4ndigen Managern anvertraut werden soll.<\/p>\n

    Kurz gesagt ist eine klare Verteilung der Verantwortungen f\u00fcr den Erfolg einer neuen Organisationsstruktur unerl\u00e4sslich.\u00a0<\/strong>Diese entspricht tats\u00e4chlich den Gebrauchsanweisungen zur Implementierung der neuen Struktur.\u00a0 Wenn diese Verteilung der Rollen unvollst\u00e4ndig, unklar f\u00fcr die Mitarbeiter oder ver\u00e4nderlich ist, f\u00fchrt dies unvermeidlich zu St\u00f6rungen und zu einer\u00a0Destabilisierung des Faktors Mensch<\/em>.<\/p>\n

    Eine sich wandelnde Arbeitsorganisation<\/em><\/p>\n

    Wenn man die Organisationsstruktur ver\u00e4ndert, beeinflusst\u00a0man die ganze Arbeitsorganisation<\/b>, die es dem Humanfaktor erlaubt, seine Ziele zu realisieren. Wenn man von einer hierarchischen Organisation zu einer Matrixorganisation \u00fcbergeht, wird der Arbeitsplatz tats\u00e4chlich v\u00f6llig ver\u00e4ndert. Die ganze Art und Weise in der man arbeitet, wandelt sich. Wenn man von der Ausf\u00fchrung eindeutiger Anweisungen zur autonomen Behandlung verschiedener T\u00e4tigkeiten \u00fcbergeht, wird das allt\u00e4gliche Leben wirklich v\u00f6llig ver\u00e4ndert im Umbruch.<\/p>\n

    Der Manager wird zurzeit durch diesen Wandel sehr beansprucht, denn man erwartet von ihm, dass er sich als Unternehmer verh\u00e4lt.<\/strong>\u00a0Und dies w\u00e4hrend er noch vor einigen Jahren f\u00fcr seine Disziplin und Unterw\u00fcrfigkeit von seiner Hierarchie belohnt wurde!\u00a0Zurzeit erlebt also die\u00a0Arbeitsorganisation<\/em>\u00a0eine wahre Revolution. Jedoch wird diese Dimension in Umstrukturierungen nicht immer ber\u00fccksichtigt, sodass der Umstrukturierungsprozess nicht gen\u00fcgend vorbereitet wird.<\/p>\n

    Man kann sagen, dass die Auswirkungen einer Umstrukturierung (oder jeder anderen Art von organisatorischem Wandel) auf den Humanfaktor und seine Umgebung unbedingt bewertet werden sollen, ehe diese Ver\u00e4nderung der Organisationsstruktur eingef\u00fchrt wird. Dies zu vernachl\u00e4ssigen entspricht einem eindeutigen Fall von Missmanagement.\u00a0Es handelt sich also darum, bei einem Wandel den Mitarbeiter soviel wie m\u00f6glich zu vorbereiten<\/strong>, indem man ihm eine Ausbildung mit einer entsprechenden Anpassungszeit anbietet.<\/strong>\u00a0Wenn der Manager dies nicht tut, f\u00fchrt er sein Team indes zum Misserfolg, was schon vor dem Anfang des Umstrukturierungsprozesses vorausgesagt werden kann.<\/p>\n

    Man hat zum Beispiel gesehen, wie ein hoch computerisiertes Unternehmen seinen EDV-Bestand erneuerte, ohne sein Personal dar\u00fcber im Voraus zu informieren und ohne es f\u00fcr die neue Software-Ausr\u00fcstung ausbilden zu lassen!\u00a0<\/strong>Die Unternehmensf\u00fchrung war voll gutem Willen und investierte viel Geld, doch das Resultat war eine Katastrophe. Wie kann man unter solchen Bedingungen die Arbeit fortsetzen? Und was kann ein Manager tun, um in diesem Zusammenhang die Motivation seines Teams aufrecht zu erhalten oder sogar zu erneuern?<\/p>\n

    St\u00f6rungen k\u00f6nnen von verschiedenen Faktoren verursacht werden, wie zum Beispiel:<\/p>\n