Определение концепции деятельности отдела кадров – пример

Определение концепции деятельности отдела кадров является очень  важной задачей, поскольку позволяет начальнику отдела сформулировать основные ценности компании и свое видение дела. Таким образом, определение концепции связано с обоснованием направления деятельности отдела кадров для достижения основных целей компании в плане организации работы ее сотрудников.

Необходимо сформулировать основные принципы работы отдела, регулирующие наем, организацию и распределение сотрудников. Эти принципы служат основой для определения процедуры  и методов, используемых в осуществлении деятельности компании, и должны быть подкреплены бизнес-планом и занесены в сводную таблицу для дальнейшего контроля за их выполнением.

Как правило, компания в какой-то мере разрабатывает концепцию деятельности отдела кадров, но она часто сводится, скорее, к описанию основных задач, нежели к настоящей концепции, цель которой заключается в позиционировании роли отдела кадров в более широком контексте, с учетом человеческого аспекта, а также в отражении основных ценностей компании.

Необходимо отметить, что такая концепция проистекает напрямую из  концепции самой компании и является огромным преимуществом в плане коммуникации как внутри компании, так и вне ее. Кроме того, она влияет на распределение задач по управлению персоналом с учетом его направленности и функций, а значит, и на определение HR-процессов всего предприятия.

СРЕДСТВА

Таким образом, концепция деятельности отдела кадров строится на основе следующих элементов:

  • Концепция деятельности компании
  • Ценности компании
  • Конечная цель отдела кадров (его стратегическая направленность)

ПРАКТИКА

Таким образом, концепция деятельности отдела кадров должна описывать желаемую конечную цель отдела в виде перечня основных положений, с тем чтобы при прочтении этого документа третья сторона могла без труда понять, что он собой представляет. На следующей схеме, взятой из руководства по управлению с применением коучинга (MPC), проиллюстрировано позиционирование концепции деятельности отдела в компании. Концепция деятельности отдела кадров базируется на трех основных аспектах:

  • корпоративный аспект:  позиционирование отдела в  производственном потоке компании
  • организационный аспект, отвечающий на вопрос «как?» с помощью привлечения профессиональных характеристик и оперативных целей
  • человеческий аспект, отвечающий на вопрос «с кем?», который включает в себя управление человеческими ресурсами и ценностями

Формулировка концепции деятельности отдела кадров, как и любых других отделов в компании, основана на следующих принципах:

  1. Глагол действия (например, гарантировать, обеспечить, организовать), который должен соответствовать действительной роли отдела.
  2. Описание роли отдела: дополнение к глаголу действия (например, обеспечение реализации заданных целей), с обязательным уточнением зоны деятельности.
  3. Получатели / клиенты: выявление целевой аудитории, заинтересованной в услугах отдела (например, высшее руководство, руководители групп, все сотрудники и т.д.).
  4. Определение качества: определение, в лаконичной форме, оценки услуг, предоставляемых отделом (например, в соответствии с ожиданиями, в соответствии с заданными критериями оценки, в рамках заданного бюджета и т.д.).
  5. Способ предоставления услуг: определение метода предоставления услуг отдела кадров (путем прогнозированного управления ресурсами, с помощью плана обучения / повышения квалификации, с помощью процесса управления по целям, через разработку политики подготовки кадров, посредством тесного сотрудничества и т.д.).

Вне всякого сомнения, формулировка такой концепции будет длиннее обычной, но ее преимущество состоит в том, что она более полная и прочнее внедряется в уклад компании. Как правило, формулировка состоит из не более трех предложений, по одному на каждый из аспектов.

ПРИМЕР

Чтобы проиллюстрировать вышесказанное, приведем пример формулировки концепции деятельности  отдела кадров:

  • Поддержание стабильного развития компании посредством разработки HR-стратегии, нацеленной на клиентоориентированность и предоставление качественных консультаций  и услуг, в соответствии с законодательными, моральными, социальными и экономическими стандартами.
  • Для этого мы разрабатываем, контролируем и поддерживаем HR-процессы, соответствующие текущим потребностям компании, а также предвидим ее будущие потребности посредством прогнозированного управления кадрами, поддержания их трудоспособности, а также сотрудничества, как с операционными единицами, так и с рынком, основанного на диалоге и разделение.
  • Нашим сотрудникам нравится работать у нас, потому что каждого из них мы информируем, выслушиваем, уважаем, подготавливаем, распределяем и справедливо оцениваем.

Процесс набора персонала – пример – таблица оценки/отбора кандидатов

Конечной целью процесса отбора является предоставление ограниченного числа кандидатов, удовлетворяющих требованиям вакансии, линейному руководству, непосредственно участвующему в наборе персонала, чтобы помочь ему в принятии окончательного решения. Таким образом, необходимо уменьшать на каждом этапе число кандидатов для следующего этапа посредством сопоставления мнений оценивающей группы и постепенного уменьшения несоответствия между кандидатом и характеристиками должности.

СРЕДСТВА

Процесс отбора основывается в первую очередь на таблице оценки, которая позволяет рекрутеру отсортировать кандидатов на различных этапах отбора. Кроме того, она помогает получить общую информацию о кандидатах, которая облегчает их классификацию и иерархизацию. На финальном этапе отбора она также позволяет вынести объективное решение. Таким образом, таблица оценки – средство поддержания глобального видения всего процесса отбора.

ПРАКТИКА

Таблица отбора может быть использована на каждом этапе процесса отбора:

1) Определение критериев: Прежде всего, необходимо определить на основе анализа описания должности (или «характеристик должности») основные критерии, которые будут иметь решающее значение для профессионального успеха в этой должности (понятие «дискриминационного критерия»). Эти критерии могут быть связаны с:

  • Профессиональными компетенциями: образованием, технический опыт, водительский стаж и т.д.
  • Личными качествами: уравновешенностью, умением оправиться после неудач, навыками ведения переговоров и т.д.
  • Персональными данными: проживанием в регионе, адекватными зарплатными ожиданиями и т.д.

Следует отметить, что критерии успеха могут быть разработаны при непосредственном участии линейного руководства (что в последнее время происходит все чаще).

2) Разработка таблицы оценки: После определения ключевых критериев, позволяющих сравнить кандидатов, основываясь на анализе их досье, необходимо разработать таблицу, содержащую все этими объективные элементы (компетенции с точки зрения личных характеристик и опыта кандидата). Рассматриваться будут только досье, удовлетворяющие этим критериям.

3) Первый отбор (собеседование): На основании досье кандидатов отбирается максимум 10 человек для 45-минутного собеседования, в ходе которого каждый кандидат представляет рекрутеру свое резюме и отвечает на вопросы. Это собеседование  позволяет оценить  данные резюме и получить первое впечатление о кандидате, в том числе в отношении его видения потенциальной должности.

4) Второй отбор: Отбираются 3-4 человека, имеющих опыт и мотивацию, наиболее релевантные предлагаемой должности. Впечатления от предыдущего этапа могут быть дополнены поведенческими тестами, или Центрами оценки (для должностей с определенным уровнем ответственности). Эти тесты выявят личные качества кандидатов, такие как способности к управлению и умение работать в команде.

Для должностей с высоким уровнем ответственности может показаться полезным попросить кандидата разработать в форме эссе стратегию для рассматриваемой должности.

5) Окончательный отбор: На основе вышеуказанных элементов  для каждого кандидата разрабатывается план обучения и профессионального роста, на случай, если он будет выбран на должность. Информация, собранная рекрутерами (внутренними или приглашенными) передается руководству будущего сотрудника, которое и принимает окончательное решение.

Читайте также:

ПРИМЕР

Вот пример таблицы глобальной оценки, разработанной на основе характеристик должности. Как видите, оценка производится с точки зрения наличия или отсутствия у кандидата той или иной компетенции. За редким исключением, отсеиваются все кандидаты, которые не соответствуют хотя бы одному из дискриминационных критериев.

Далее следует подготовить таблицу индивидуальных оценок оставшихся кандидатов. Эта таблица поможет в проведении собеседования и в окончательном выборе кандидата.

Также отметим, что в случае, когда для оценки кандидатов привлекается сразу несколько рекрутеров, необходимо, чтобы она основывалась на принципах консенсуса. Отбор при помощи группы рекрутеров стал широко распространенным явлением, особенно с переходом обязанностей отдела кадров к линейному руководству.

Здесь вы можете найти необходимые таблицы глобальной модель и индивидуальной модель.

План тренинга/развития компетенций – пример – оценка курса

Основная цель плана тренинга заключается в оптимизации соответствия между сотрудником и занимаемой им должностью, с привлечением общих целей прописанных в стратегии компании. Конечной целью тренинга является не столько развитие сотрудника, сколько его профессиональный рост в рамках компании.

Кроме того, именно цели и стратегические направления деятельности компании определяют приоритеты в политике развития персонала. Повышение квалификации сотрудника вносит вклад в устойчивость всей компании, которая является основной целью тренинга.

СРЕДСТВА

Ресурсы, используемые в процессе тренинга, делятся на три типа:

  1. Финансовые средства: поддержание баланса конкретных бюджетов, управление затратами
  2. Технические средства: материалы, инструменты и приспособления, а также инфраструктура (резервирование помещения, адаптация к требованиям тренинга и т.д.)
  3. Человеческие ресурсы: управление внутренними и внешними ресурсами (тренеры и/или внутренние или приглашенные специалисты)

Используемые методы (ротация персонала, коучинг, семинары, электронное обучение и др.) должны отражать концепцию и цели тренинга, его программу, а также возможности всех его участников.

ПРАКТИКА

Процесс тренинга проходит по нескольким обязательным этапам. План тренинга формируется сразу после фазы оценивания (к примеру, с помощью центра оценки или интервью по компетенциям), которая опирается на следующие элементы:

  1. выявление различий между необходимыми компетенциями и компетенциями сотрудников
  2. выявление различий между целями сотрудников и степенью их реализации

Следует отметить, что временные рамки плана меняются в зависимости от того, какие компетенции стремится развить сотрудник – знания, умения или манеру поведения. Кроме того, план любого тренинга включает в себя постоянные коммуникации, как внутренние (с инструкторами, внутренними специалистами и участниками тренинга), так и внешние (с приглашенными специалистами). Эту информацию можно обобщить и сформировать в план коммуникации (пример), который позволит:

  1. Перед тренингом: рассказать участникам тренинга и их руководителям о его содержании, целях, продолжительности, датах проведения и т.д..
  2. После тренинга: получить следующую информацию:
  • мнение линейного руководства по поводу достижений участников тренинга. Это позволит оценить влияние тренинга на успех сотрудников, и, следовательно, его эффективность.
  • мнение самих сотрудниковкачественную и количественную оценку тренинга – сначала «по горячим следам», то есть, сразу после окончания тренинга, потом еще раз – через две-три недели после его завершения. Для этого можно использовать специальную форму оценки курса (пример), либо провести два интервью с одинаковым перечнем вопросов.

При разработке плана тренинга очень большое значение приобретает выбор лиц, ответственных за его проведение, а также распределение основных обязанностей, с тем чтобы их действия были хорошо скоординированы:

  • Менеджер по обучению занимается разработкой, реализацией и мониторингом выполнения плана тренинга, в том числе в плане распределения бюджета.
  • Администраторы выполняют в основном надзорные функции (регистрация, экзамены, результаты), а также отвечают за материально-техническое обеспечение тренинга.
  • Инструкторы отвечают за разработку программы тренинга, мониторинг образовательного процесса и разработку учебно-методических материалов (упражнений, тематических исследований и др.), а также за оценку результатов.
  • Специалисты иногда приглашаются на тренинг в качестве экспертов в какой-либо конкретной области, однако их участие организуется отдельно и требует особого внимания.

С самого начала необходимо четко сформулировать основную концепцию тренинга, определив его целевую аудиторию, бюджет, ожидаемый результат и способ проведения.

Наконец, мониторинг процесса тренинга позволит проанализировать и скорректировать восприятие и/или ожидания роли каждого из участников тренинга (обратная связь с инструкторами, координнирование действий с руководством по полученным результатам и т.д.). Мониторинг ведется на компьютере, для которого в последнее время появилось множество специальных программ, таких как «People Soft» или «SAP».

Что касается оценки участников (их умения использовать в работе знания, полученные на тренинге), как правило, ее производит руководитель и/или отдел кадров в течение одного-шести месяцев после завершения тренинга. В случае, если контракт на проведение тренинга заключен между несколькими сторонами (участником, руководителем, отделом кадров), оценка может быть произведена с учетом целей тренинга, прописанных непосредственно в самом контракте и может быть впоследствии использована для корректировки тренинга (как в плане формы проведения, так и в плане содержания). Такая оценка производится дважды –  «по горячим следам» и через один-три месяца после завершения тренинга.

Читайте также:

ПРИМЕР

Приведем пример плана тренинга (пример), направленного на развитие управленческих компетенций среди руководителей группы. После фазы оценки (модуль 1), модули корректируются в соответствии с выявленными потребностями для данной группы. Кроме того, таблица мониторинга (пример) позволяет обеспечить эффективный контроль бюджета, выделяемого компанией или отделом на проведение тренинга. Такую таблицу можно легко сделать с помощью, например, программы Excel.

Ниже представлены некоторые примеры концепций тренинга:

  • Обеспечить развитие поведенческих компетенций менеджеров первого звена с целью оптимизации их работы с клиентами.
  • Убедиться с помощью тренинга, что все человеческие ресурсы компании вовлечены в развитие всех направлений ее деятельности, как на стратегическом, так и на оперативном уровнях, с тем чтобы внести свой вклад в общий успех компании.
  • Развить и распределить  человеческие ресурсы компании, с целью создания эффективного сервисного центра, способного четко и быстро реагировать на требования руководства.
  • Убедиться, что с помощью тренинга сотрудников компания может обеспечить высокое качество и надежность транспортных услуг.

Интервью по компетенциям – пример – квалификационный лист

Целью интервью по компетенциям является выявление несоответствий между навыками сотрудника и требованиями к занимаемой им должности (сформулированными его перечнем обязательств), для определения основных приоритетов его профессионального роста. Эта оценка может производиться в процессе отбора/найма сотрудника, либо во время его аттестации (к примеру, ежегодной квалификационной аттестации).

Очень важно, чтобы несоответствия между должностью и занимающим ее сотрудником были четко определены, конкретизированы и признаны несколькими партнерами. Это необходимо для того, чтобы план дальнейшего обучения и профессионального развития сотрудника был полностью разработан в соответствии с его потребностями.

Нужно отметить, что не менее важно определить, что именно предстоит оценивать. Часто интервью по компетенциям сводится к оценке эффективности, и наоборот, поскольку эти два понятия тесно связаны между собой.

СРЕДСТВА

Ниже представлен неполный перечень основных методов оценки компетенций:

  • Досье сотрудника (резюме, сопроводительное письмо, характеристика и т.д.).
  • Тесты на выявление способностей (компьютерное тестирование)
  • Центр оценки (моделирование различных ситуаций, структурированные  интервью и т.д.)

Во избежание поспешных суждений необходимо использовать несколько методов сразу. Окончательная оценка  должна быть основана как на результатах тестирования, так и на информации, полученной от кандидата во время последующего собеседования (обсуждения результатов тестирования), и в процессе наблюдения за его работой (линейные руководители могут принимать в этом непосредственное участие).

Важно отметить, что для получения точной оценки тесты на выявление способностей должны пройти серьезную научную проверку (внутреннюю и внешнюю проверки, проверку на надежность стандартизацию), и их конфиденциальность должна быть гарантирована.

ПРАКТИКА

Первым шагом в процессе оценки компетенций является определение четких квалификационных требований или характеристик. Оно заключается в выборе критериев успеха во всех видах необходимых компетенций (образование, опыт, технические знания знание иностранных языков, полезные навыки, стрессоустойчивость и др.), которые лежат в основе должности, и в выявлении среди них критериев, необходимых для профессионального успеха. Кроме того, аттестация сотрудника должна включать в себя следующие этапы:

  • Разъяснение общих положений проведения и оценки результатов аттестации
  • Обсуждение результатов полученных с помощью того или иного средства/метода (структурированные интервью)
  • Установление взаимосвязи между критериями успеха и сильными и слабыми сторонами кандидат
  • Во всех случаях должен быть представлен план действий и дальнейшего развития в целях уменьшения несоответствий между кандидатом и должностью
  • Завершение аттестации, контроль и наблюдение за кандидатом

Читайте также:

ПРИМЕР

Вот пример таблицы с перечнем поведенческих компетенций (по критериям Sigmund Potentiel™). Вы можете провести самоаттестацию, выбрав десять критериев, которые Вы считаете необходимыми для Вашей должности, и отметив их в соответствующих столбцах.

Вот сводная таблица, показывающая выявленное в ходе аттестации несоответствие сотрудника по отношению к занимаемой им должности менеджера по продажам. Стоит отметить, что существуют  как компетенции, имеющие решающее значение для занимаемой/желаемой должности, так и не принципиальные компетенции. Именно несоответствия, наблюдаемые в критических компетенциях, впоследствии будут взяты за основу плана профессионального роста.

На практике можно увидеть, что если несоответствие между требованиями и компетенциями равно нулю, сотрудник постепенно теряет мотивацию и чувствует себя бесполезным. Это может существенно повлиять на его производительность и даже ухудшить его способности настолько, что он будет не в состоянии выполнять работу, в которой раньше преуспевал. Таким образом, процесс развития должен быть направлен на поддержание в работнике мотивации и позиционирование его как ценного сотрудника.

Для получения дополнительной информации о создании системы управления по целям, Вы можете перейти к статье HR4free, озаглавленной «Управление по целям (MBO) и проведение ежегодной аттестации производительности».

Управление по целям и проведение ежегодной аттестации производительности – пример – процессы MBO

Управление по целям (Management by Objectives — MBO) является связующим звеном между достижением целей компании, то есть получением высоких результатов работы, с одной стороны, и профессиональным ростом сотрудника и его вкладом в достижение этих целей – с другой. Это, можно сказать, альфа и омега стабильного развития компании.

В идеальной компании организационное развитие базируется на трех понятиях: развитии персонала (Management Development)управлении по целям (Management by Objectives) и обучении. Они тесно связаны между собой и формируют основные столпы любой политики в области развития персонала.

Этот вид деятельности является одновременно простым – в плане постановки целей –  и сложным – в основном, из-за его многочисленных взаимодействий со стратегическими направлениями развития компании, которые, в свою очередь, взаимодействуют с другими видами деятельности (такими как управление персоналом, работа с клиентами, производство и т.д.).

Наконец, следует отметить, что процесс управления по целям основывается в первую очередь на взаимовыгодных отношениях «победитель-победитель» между работодателем и сотрудником.

СРЕДСТВА

1. Денежные средства: Процесс управления по целям должен включать понятие бюджета и принимать во внимание подготовку к собеседованиям, а также скрытые расходы – время, потраченное на проведение собеседований и наблюдение за сотрудником. Так, на одного сотрудника требуется потратить в среднем 2 часа в год, плюс 5% от общего времени для проведения «закрепительных» собеседований на более высоком уровне, а также для организации управления и контроля выполнения заданий.

2. Человеческие ресурсы: Принято различать внутренние ресурсы, под которыми понимается персонал, обеспечивающий поддержку отдела кадров, и смешанные ресурсы, сочетающие внутренние ресурсы и разовые консультации приглашенных специалистов. В последнем случае, приглашенным консультантам должна быть предоставлена четкая спецификация.

Необходимо отметить, что хотя привлечение внешних консультантов и кажется заманчивым, оно должно быть непродолжительным, чтобы компания как можно скорее вернула автономию принятия решений.

3. Технологические средства: реализация процесса также будет зависеть от технологических данных (оборудование, инфраструктура и т.д.), которые часто бывают весьма ограничены.

ПРАКТИКА

Непосредственно перед началом процесса управления по целям необходимо согласовать с руководством компании, какие ценности будут поставлены во главу угла. Эти ценности должны соответствовать ценностям компании, что позволит руководствоваться ими в течение всего процесса управления по целям. На данном этапе, на карту поставлен как внешний, так и внутренний имидж компании.

Концепция управления по целям состоит в том, чтобы сформулировать основные цели, обусловленные ценностями компании, а именно:

  1. Роль управления по целям в соответствии с требованиями компании
  2. Что включает в себя эта роль и какова ее сфера деятельности
  3. Целевая аудитория, заинтересованная в процессе управления по целям
  4. Способ проведения мероприятия
  5. Метод оценки эффективности

С точки зрения реализации, цели будут устанавливаться раз в год, с промежуточной оценкой ситуации в течение года. Ежегодная аттестация сотрудников будет основываться на квалификационном листе, позволяющем оценить достижения прошлого года и установить цели на следующий год. Аттестация разрабатывается обеими сторонами по отдельности, содержимое квалификационного листа сообщается сотруднику заранееКроме того, при установке целей необходимо соблюдать следующие правила:

  1. Одна копия документа остается в распоряжении сотрудника
  2. Одна копия передается его непосредственному начальнику
  3. Никакие другие копии не предусматриваются (кроме исключительных случаев)

Наконец, весьма полезно обобщить всю информацию, переданную сотрудникам на протяжении всего процесса управления по целям. Для этого мы предлагаем использовать коммуникационный план (пример), который позволяет проводить коммуникацию на постоянной основе.

Стоит отметить, что обратная связь от сотрудников вносит огромный вклад в непрерывное совершенствование процесса и может содержать важные замечания и дополнения, необходимые для достижения целей, поставленных руководством.

Читайте также:

ПРИМЕРЫ

Примеры ценностей для проведения управления по целям:

  • Согласованность
  • Ясность
  • Качество
  • Обслуживание клиентов

Примеры концепций управления по целям:

  • Обеспечить согласованность действий в проведении мероприятий компании по повышению уровня компетенций ее сотрудников.
  • Обеспечить участие в мероприятии основной массы персонала, как на стратегическом, так и на оперативном уровнях, в целях достижения общего успеха организации.
  • Гарантировать организации получение,  благодаря управлению по целям, ресурсов, необходимых для планирования, осуществления и мониторинга производства для удовлетворения требованиям качества и надежности наших клиентов, при непрерывном повышении профессиональных качеств сотрудников и развитии коммуникации внутри компании.  

Собеседование при приеме на работу – пример – оценка кандидата

Целью собеседования при приеме на работу является дополнение информации, полученной на основе анализа резюме, а также оценка личных качеств кандидатов, как при помощи квалификационных тестов, так и  без нее. В случае если основные требования к кандидату описаны в вакансии, обязательным пунктом собеседования является оценка несоответствий между этими требованиями  и навыками кандидата.

Собеседование – это сложный процесс коммуникации. Оно включает в себя, прежде всего, взаимное уважение с точки зрения обмена информацией и использование метода активного слушания.

СРЕДСТВА

Ниже представлены два типа документов, которые могут оказаться полезны в проведении собеседования. Эти документы являются конфиденциальными и должны быть классифицированы в качестве таковых в досье кандидата:

  • Бланк собеседования (пример) помогает не потерять «нить» собеседования и часто используется в случаях, когда набором персонала занимается непосредственно линейное руководство. Основными пунктами бланка являются: мотивация кандидата, его сильные и слабые стороны, его профессиональные проекты и т.д.
  • Бланк оценки кандидата (пример) после собеседования позволяет сформулировать основные характеристики поведения кандидата во время собеседования. Оценочные критерии могут быть адаптированы к культуре компании, квалификационным требованиям и т.д. Эти критерии не уступают по важности, к примеру, сведениям о высшем образовании кандидата. Необходимо, чтобы каждый из сотрудников, проводящих собеседование, заполнил таблицу индивидуально, чтобы его оценка не зависела от мнения коллег.
ПРАКТИКА

Таким образом, первым шагом в процессе оценки кандидата является определение должностных требований или основных показателей профессиональной подготовки, включающих в себя формулировку критериев успеха на всех уровнях компетенции (образование, необходимый опыт, технические знания, знание иностранных языков, полезные навыки, стрессоустойчивость и пр.), которые входят в определение предлагаемой должности, а также выявление среди них критериев, необходимых для профессионального успеха. Собеседование должно проходить по следующему плану:

  1. Встреча с кандидатом
  2. Презентация основных характеристик предлагаемой должности
  3. Вопросы к кандидату
  4. Оценка сильных и слабых сторон кандидата (на основе квалификационных требований)
  5. Завершение собеседования

В вопросах к кандидату необходимо придерживаться следующих правил:

  • Не задавайте два вопроса одновременно, избегайте риторических вопросов (случаев, когда ответ содержится уже в самом вопросе)
  • Не торопите и не перебивайте собеседника, дайте ему время обдумать свой ответ
  • Будьте объективны, избегайте личностного отношения к кандидату
  • Избегайте вопросов о личной жизни, таких как: происхождение, вероисповедание, семейный статус, дети, сексуальная ориентация и др.
  • Задавайте открытые вопросы: «Какой вклад Вы можете внести в работу компании?», «К какому типу людей Вы себя относите?», «Можем ли мы рассчитывать на Ваши услуги?» и т.д.

В ходе обсуждения рекрутер может использовать различные тактики поведения, в зависимости от поведения кандидата. Так, к примеру, неразговорчивый кандидат будет нуждаться в большем стимулировании (тактика ориентирования), нежели более словоохотливый кандидат, в общении с которым потребуются, скорее, тактика переформулировки и тактика синтеза.

Читайте также:

СЛОЖНЫЕ СИТУАЦИИ

Может случиться так, что, несмотря все меры предосторожности, интервью примет нежелательный оборот. В таких случаях следует напомнить кандидату:

  • Что благоприятный исход собеседования – в его интересах
  • Каков контекст собеседования (сроки, правила игры и пр.)
  • Какова цель собеседования (обмен информацией и др.)

Процесс коучинга (индивидуальный или командный) в компании – метод Управление в стиле коучинг

Определений коучинга существует примерно столько же, сколько самих «коучей». Основной цельюкоучинга, однако, является  сопровождение человека в его самоопределении, как в плане своей профессиональной жизни, так и в рамках проекта компании. Ключевым вопросом для сотрудника является вопрос «Какую роль я должен исполнять в отношении своего проекта и своих обязанностей?».

В коучинге может участвовать любой сотрудник. Тем не менее, он должен быть направлен в первую очередь на работодателей, менеджеров и руководителей проектов, с тем чтобы они умели сохранять дистанцию со своим рабочим окружением и выражать исключительно свое независимое мнение. Важно также, чтобы они развивали способность анализировать, систематизировать и действовать одновременно.

В рамках передачи полномочий коучинг может быть весьма полезен для менеджеров, особенно в процессе распределения обязанностей.

Стоит обратить внимание на разницу между коучингом в компании и спортивным коучингом, поскольку их методы – и тем более цели – различныВ отличие от спортивных соревнований, в компании самым опасным фактором является именно стремление выйти за рамки собственных возможностей. Конкуренция в коллективе может быть источником ухудшения общего социального климата, который является одним из самых важных элементов компании. Поэтому очень важно иметь четкое представление о целях и методах коучинга.

Стоит также отметить, что в последнее время командный коучинг становится все более популярным. Он включает в себя те же основы и преследует ту же цель, что и индивидуальный коучинг, с тем лишь отличием, что в этом случае оцениваются не индивидуальные действия сотрудников, а общее функционирование команды. Таким образом, каждый из участников выполняет определенные обязанности, назначенные с помощью коллективного плана действий.

СРЕДСТВА

Средства коучинга многочисленны, поскольку они напрямую зависят от состояния дел сотрудника, его проекта, партнеров и т.д.. Тем не менее, мы можем назвать следующие средства, широко используемые в настоящее время:

  • Управление проектами
  • Управление по целям (MBO)
  • Другие методы управления
ПРАКТИКА

Управление в стиле коучинга – это метод коучинга, предполагающий структуризацию любой деятельности в рамках проекта с помощью следующих процессов делегирования проекта:

1) Cтатус сотрудника: оценка его профессиональных качеств (оценка знаний и навыков) и личностных качеств (понимание шкалы ценностей и жизненного равновесия) для дальнейшего сравнения с характеристиками проекта.

2) Cтатус проекта: объективная оценка проекта и формирование основных его требований, как в техническом, так и человеческом плане. Необходимо определить:

  • потенциальную аудиторию и ее требования
  • партнеров, участвующих в проекте
  • положительные и отрицательные факторы (как технические, так и человеческие), влияющие на работу проекта

3) Концепция деятельности: разработка концепции проекта. Концепция деятельности обязательно должна содержать в себе основные характеристики и цели сотрудника (его идеалы и ценности).

4) Цели и ход действий: на этой стадии необходимо выявить в концепции проекта основные цели в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Эти цели часто плохо определены и потому отметаются в процессе реализации проекта, следовательно, важно с самого начала определить направление деятельности, которая будет способствовать достижению целей проекта. Это даст общее представление о ходе развития проекта и поможет правильно распределить роли участников.

Зачастую в проекте слабо разработаны цели, связанные с работой коллектива (например, развитие отношений с клиентами, развитие навыков проектной группы и др.).

5) Cредства и структура: на этом этапе перечисляются все технические средства (необходимые инструменты, полезная информация, описание инфраструктуры и пр.) и человеческие ресурсы (взаимодействие с клиентами, маркетинг, коммуникации и т.д.), способствующие реализации проекта.

Что касается структуры проекта, в ней должно содержаться четкое описание роли каждого участника, это позволит лучше понять общую картину.

6) План действий: конкретизация концепции деятельности. Без этого этапа коучинг бесполезен. План действий состоит из двух компонентов:

  • личный план действий сотрудника, способствующий нахождению им общего баланса в жизни. Последнее связано с его личными увлечениями и хобби, а также с определением и развитием его слабых сторон, мешающих как успешной реализации проекта, так и самому сотруднику.
  • план проекта, являющийся инструментом управления и включает в себя задачи, цели, роли всех участников и все необходимые инструменты и ресурсы. Такой план позволяет определить сроки реализации проекта, вести его мониторинг с учетом основных показателей, а также оценить ход его реализации.
ПРИМЕР

Представляем Вашему вниманию пример процесса коучинга и пример двойного плана действий (индивидуального и общего), разработанного на основе личных качеств сотрудника с учетом его рода деятельности. Для получения дополнительной информации об этой системе управления, направленной на одновременное развитие сотрудника и его деятельности (в том числе за счет развития его компетенций), перейдите на страницу статьи «Роль менеджера по управлению в стиле коучинг «.

Успешная реализация профессионального проекта во время кризиса: поиск ориентиров в суматохе реструктуризации и глобализации

Кризис Кризис пришел в наши дома, наши офисы и наши компании. Он стал центральной темой всех дискуссий, как дома или на работе, так и в средствах массовой информации. Помимо огромного количества цифр и прогнозов, кризис повлек за собой значительные психологические последствия в жизни людей, в особенности рабочего населения, которое стало опасаться за свое будущее. Эти последствия, вылившиеся в недоверие, чувство неуверенности и даже страха, весьма ощутимы и могут оказать отрицательное, блокирующее действие на профессиональную жизнь сотрудников компаний.

Автор: Лилиан Хельд-Хавам

Этот экономический кризис выявил некоторые несоответствия в поведении руководства в рамках настоящей экономической ситуации, к примеру, превышение им собственных полномочий, чрезмерную амбициозность, преследование личных целей в ущерб интересам компании. Любые действия таких руководителей буквально отравлены их властью. Результаты кризиса ясно показали, как эти люди подорвали рынок и разрушили его механизмы. Мы стали свидетелями отказа от ценности чистого труда, что стало причиной появления добавленной стоимости и вывело на первый план деньги и их производителя. Таким образом, причина кризиса во многом связана с неадекватным поведением людей, и именно они платят теперь за его последствия собственным неустойчивым положением, как в профессиональном, так и в психологическом плане.

Компания в процессе изменений Другим важным фактором, оказавшим значительное влияние на жизнь рабочего населения, являются изменения внутри компании. За последние двадцать лет компания пережила настоящую организационную революцию. Она выросла из пирамидальной структуры в подвижную организацию, ориентированную на постоянные внутренние изменения. По сути, компания стремилась рационализировать и оптимизировать собственные потоки деятельности, что повлекло за собой несколько реструктуризаций, которые освещались в СМИ Швейцарии и всего мира. Однако в сообщениях масс-медиа ничего не говорилось о влиянии реструктуризации на организацию работы сотрудников. Подвижная организация, безусловно, более интересна, нежели традиционные иерархические организации, но не стоит забывать о значительных культурных и поведенческих изменениях, которые претерпели в процессе реструктуризации компаний их сотрудники.

Чувство смятения Человек был вынужден полностью изменить свой стиль работы и менталитет, а также реорганизовать свое рабочее место. Он стал в большей степени зависим от решений, ответственности и результатов деятельности компании. Коммуникация, которая в иерархической организации была в ведении, разве что, вышестоящего руководства, стала одним из основных компонентов работы любого сотрудника подвижной организации. То же самое касается руководства, которое ранее было в руках лишь нескольких должностных лиц, тогда как в настоящее время оно перешло, в той или иной мере, ко всем сотрудникам. Это организационное изменение было, безусловно, одним из самых важных источников стресса в течение последних 15 лет.

Разрушение ориентиров Помимо вышеперечисленного, в жизни рабочего населения произошло полное разрушение жизненных ориентиров. Человек, по своей природе, связан с пространством и временем, в которых он существует. Как известно, в последние несколько лет пространство пережило глобализацию, в ходе которой пределы и границы профессионального пространства расширились настолько, что сотрудник стал напрямую зависеть от того, что происходит, скажем, в Китае, Вьетнаме, Африке, Латинской Америке или других странах. Перед ним простирается огромное поле деятельности, которое заставляет его чувствовать себя беззащитным и защищенным одновременно. Добавьте к этому тот факт, что человек вовсе не выбирал для себя это профессиональное пространство, и тем не менее, он является его частью. В то время как это профессиональное пространство расширяется, личное пространство сотрудника, наоборот, становится все меньше. Средства связи, будь то мобильный телефон или другие современные технологии, все чаще вторгаются частную жизнь человека (вспомните рабочие звонки в вечернее время, в выходные дни или по праздникам). Никто не хочет ждать, пока ему ответят на сообщение, и не важно, что его получатель, возможно, находится в отпуске или на каком-нибудь важном мероприятии.

Сужение временных рамок Неизбежным следствием этих пространственных метаморфоз и развития коммуникаций является уменьшение времени – второго жизненного ориентира человека. Время стремится к нулю. Мы вынуждены работать все больше и больше, в режиме реального времени, и результаты нашей работы нужны прямо сейчас, немедленно. Кроме того, такой же быстрой реакции мы ожидаем в ответ на наши требования. Возникает вопрос, кто в таком случае тратит свое время на разработку стратегии на долгосрочную перспективу?

Таким образом, все работающие индивиды пережили за последние годы три основных изменения в своей ежедневной жизни: рыночные изменения, организационные изменения, уничтожившие многоуровневость структур в компании и выведшие сотрудника на передний план, и наконец, изменения жизненных ориентиров человека. Эти три направления изменений оказывают непосредственное, глубокое и интенсивное воздействие на эмоциональную жизнь человека, поэтому одним из непременных вопросов в этой связи будет: что происходит с сотрудником? Как ему продолжить работать, жить и двигаться вперед? Как он может сохранить в себе хотя бы минимум мотивации и энтузиазма?

Возвращение к человеку В сложившейся ситуации находятся те, кто пытается ей воспользоваться в своих личных целях, и те, кто впадает в депрессию и близок к суициду. Однако впадать в крайности вовсе не обязательно, ведь пережить кризис можно с помощью мобилизации самого рабочего населения. Именно неправильное поведение людей порождает и усиливает существующие проблемы, и потому одним из возможных решений, позволяющих выжить в кризис и смягчить его последствия, является работа «человека для человека». Менеджеры являются ключевой силой в поиске решения проблем, связанных с последствиями кризиса. В попытках разобраться с финансовым аспектом компании имеют тенденцию отходить от своей основной цели – предоставления тех или иных услуг своим клиентам, ведь деятельность любой компании по природе своей должна быть направлена на взаимодействие с человеком, что является непосредственной обязанностью менеджеров, которые в этой связи становятся важным ориентиром для компании.

Читайте также:

Управление в условиях неопределенности: действия менеджера в процессе реструктуризации компании

Все мы сейчас переживаем трудные времена в связи с глубокими изменениями рынка. Модели управления и системы получения информации, которыми мы пользовались раньше, достигли пределов своей функциональности и не способны подстроиться под текущие изменения, не говоря уж о свойственных им крайне узких временных рамках.

Автор: Лилиан Хельд-Хавам

Ключевые направления управления компанией

В таком контексте требования к управлению связаны с умением предвидеть и направить ход развития компании в нужное русло, а также способностью пойти на риск в условиях полной неопределенности. Таким образом, нужно усвоить взаимосвязь четырех ключевых направлений ведения бизнеса, подверженных постоянным изменениям:

  1. структура и средства ведения бизнеса
  2. ближайшее окружение компании
  3. продукция компании
  4. человеческий фактор

Для начала мы обратим особое внимание на структуру компании и на человеческий фактор, а затем попытаемся разобраться, каким образом достигается успешное объединение структуры компании и человеческого фактора в целях оптимизации человеческого потенциала и постоянного контроля за рынком.

Реструктуризация в соответствии с требованиями рынка

Чтобы соответствовать динамике развития рынка, многие компании проводят реструктуризацию, которая часто действует обескураживающе на сотрудников компании и является источником стресса для их руководства, что в конечном счете делает ее абсолютно неэффективной.

Основными характеристиками различных моделей реструктуризации являются гибкость и клиентоориентированность:

Гибкость структуры

В условиях постоянного изменения рынка компании стараются повысить гибкость путем создания автономных единиц, и эта тенденция может доходить до расщепления больших подразделений и появления дочерних компаний, что ведет к сокращению числа посредников между генеральным директором и подразделениями.

Организация бизнес-процессов

Такой подход ставит клиента во главу угла всей компании. В этом случае все вертится вокруг клиента, бизнес-пирамида начинает рушиться, и оптимизация взаимосвязи между развитием продукта и клиентом приобретает большое значение.

Все, кто вовлечен в этот процесс, выполняют важную функцию, состоящую в том, чтобы четко и своевременно реагировать на потребности конечного клиента, на каждое их изменение, на любые модификации их компонентов и на инновационные подходы к процессу. Это требует постоянной бдительности и все более быстрой реакции со стороны сотрудника. Кроме того, он меньше полагается на поддержку своего начальника, взяв на себя обязательства сразу по нескольким направлениям деятельности. В связи с этим он должен самостоятельно принимать решения, брать на себя ответственность и предвидеть последствия своих действий.

В обязанности сотрудника входит поиск свежих решений и адаптация к текущим изменениям рынка с целью подготовки наиболее адекватного ответа на эти изменения. Он должен продемонстрировать свою компетентность, новаторство своего подхода и, безусловно, свою самостоятельность, при этом принимая во внимание своих поставщиков, клиентов и группу, к которой он принадлежит. Он больше не ждет, пока его руководители или его подразделение примут решение. Его действия основаны на собственном опыте, личных суждениях и индивидуальной инициативе.

Причины возможных трудностей

В такой подвижной структуре от каждого сотрудника требуется повышенная ответственность, умение адаптироваться к ситуации, хорошая скоординированность действий с коллегами, инициативность и навыки работы в команде – все те элементы, которые ранее ему не пригождались. В этой связи становится очевидным, что производительность каждого будет определяться и оцениваться более детально. Показатели производительности будут намного результативнее, нежели в случае пирамидальной структуры компании.

Премиальная система оплаты труда может привести к развитию у сотрудников чувства незащищенности и беспокойства, что влияет на атмосферу в коллективе, которая становится напряженной и негативно отражается на сотрудниках. Это беспокойство, безусловно, является  самым важным фактором, препятствующим их работе, поскольку оно влечет к отсутствию мотивации, бездеятельности и попыткам минимизировать риски, в то время как руководство требует новаторства, инициативности и энтузиазма.

Среди других причин сбоя работы коллектива можно выделить следующие:

  • отсутствие самостоятельности сотрудников;
  • отсутствие личной ответственности;
  • недостаточная поддержка общего уровня компетентности;
  • отсутствие согласованности в управлении: несоответствие между установленной моделью управления и поведением управляющего персонала;
  • недостаточная подготовка персонала к структурным изменениям;
  • развитие у сотрудников ощущения, что они, скорее, жертвы нововведений руководства, нежели непосредственные их участники и партнеры.

Эти препятствия неразрывно связаны – в психологическом плане – с человеческим фактором, а также с реальными компетенциями сотрудников. Все вышеперечисленное может привести к крайне неприятным последствиям, например:

  • потере доверия к руководству;
  • потере мотивации у сотрудников;
  • сопротивлению сотрудников;
  • ухудшению рабочей атмосферы и социального климата;
  • большим эмоциональным затратам;
  • снижению эффективности.

Таким образом, управление человеческим фактором является весьма важным вопросом. Кроме того, в интересах руководства попытаться именно мотивировать сотрудников к изменениям и рассматривать их как партнеров в этом начинании, вместо того чтобы навязывать эти изменения, создавая тем самым оппозицию в коллективе.

Структура компании и сотрудники

Структура и инструменты управления являются лишь одним из аспектов работы компании. Изменение структуры всегда кажется заманчивым: его легко понять и объяснить, тогда как, действия, связанные с окружением, продукцией компании и человеческим фактором, контролировать гораздо труднее, а потому им часто не уделяют должного внимания

Пример сбоя: человеческий фактор не направлен на достижение стратегических целей компании

Различия между навыками, мотивацией, ценностями и культурными понятиями коллектива и стратегическими целями компании могут привести к общему напряжению, которое будет расти прямо пропорционально величине этих различий.

Следовательно, для успешного введения каких-либо изменений в работу компании необходимо действовать последовательно, в привязке к вышеупомянутым  четырем пунктам. Поэтому адекватность структур по отношению к рынку, окружению и потенциалу коллектива компании гораздо важнее слепого подчинения установленной модели действия. Любые существенные несоответствия между сотрудниками и структурой компании приведут к напряжению, снижению эффективности, сбоям в работе, страху и, в конечном счете, неудовлетворительной производительности всего коллектива.

Подготовка к изменениям

Изменения должны быть подготовлены и взяты под общий контроль. В идеале это непрерывный внутренний процесс, за который отвечают сами сотрудники, ведь они, как никто, понимают, с какими проблемами придется иметь дело, и могут выступить своеобразными векторами в процессе введения изменений.

Реструктуризация пройдет без эксцессов, если:

  • с самого начала четко определить стратегическое направление изменений;
  • оценить общее состояние компании путем выявления сильных и слабых сторон персонала, его ключевых компетенций и сбоев в работе, а также решить возникшие проблемы и определить основные приоритеты;
  • заранее определить меры, предпринимаемые в тех или иных ситуациях в процессе реструктуризации;
  • проанализировать возможности сотрудников для предприятия этих мер;
  • четко их сформулировать и донести до коллектива;
  • предоставить сотрудникам средства для введения изменений;
  • стремиться к прозрачности в коммуникаций, полному соответствию между словами и действиями, с тем чтобы восстановить утраченное доверие коллектива к руководству;
  • дать сотрудникам (и самим себе) какое-то время на осуществление плана введения изменений.

В заключение

Сегодня задача любой компании состоит в том, чтобы выжить и развиться в условиях глобального рынка, сложного и жестокого. Необходимо постоянно адаптироваться, приобретая все новые навыки. Однако умение быстро среагировать на очередные изменения рынка не должно мешать способности к глобальному видению положения дел и разработке новых стратегий. Напротив, именно в это время важно определить основные стратегические направления компании и привлечь сотрудников к работе со всей энергией, умением, энтузиазмом и креативностью, на которую они способны, для достижения общей цели.

Компании часто вкладывают огромные средства в приобретение новой техники и обучение персонала, но мало кто отдает себе отчет в возможности имеющихся у него человеческих ресурсов. Задачей управления является введение изменений внутри компании, с привлечением коллектива к разработке этих самых изменений. В этом случае нововведения легко «приживутся» в компании. Нужно только найти психологический подход к сотрудникам, поощрить их к действию, избегая при этом конфликтных ситуаций и сбоев в работе, и тогда у них не будет ощущения, что эти изменения введены без их согласия, ведь они сами будут их разрабатывать.

Таким образом, изменения внутри компании должны проводиться с вовлечением всего коллектива, естественными и прогрессивными методами, людьми и для людей.

Читайте также: