Управление в условиях неопределенности: действия менеджера в процессе реструктуризации компании

эта статья доступна в
Управление в условиях неопределенности: действия менеджера в процессе реструктуризации компании

Все мы сейчас переживаем трудные времена в связи с глубокими изменениями рынка. Модели управления и системы получения информации, которыми мы пользовались раньше, достигли пределов своей функциональности и не способны подстроиться под текущие изменения, не говоря уж о свойственных им крайне узких временных рамках.

Автор: Лилиан Хельд-Хавам

Ключевые направления управления компанией

В таком контексте требования к управлению связаны с умением предвидеть и направить ход развития компании в нужное русло, а также способностью пойти на риск в условиях полной неопределенности. Таким образом, нужно усвоить взаимосвязь четырех ключевых направлений ведения бизнеса, подверженных постоянным изменениям:

  1. структура и средства ведения бизнеса
  2. ближайшее окружение компании
  3. продукция компании
  4. человеческий фактор

Для начала мы обратим особое внимание на структуру компании и на человеческий фактор, а затем попытаемся разобраться, каким образом достигается успешное объединение структуры компании и человеческого фактора в целях оптимизации человеческого потенциала и постоянного контроля за рынком.

Реструктуризация в соответствии с требованиями рынка

Чтобы соответствовать динамике развития рынка, многие компании проводят реструктуризацию, которая часто действует обескураживающе на сотрудников компании и является источником стресса для их руководства, что в конечном счете делает ее абсолютно неэффективной.

Основными характеристиками различных моделей реструктуризации являются гибкость и клиентоориентированность:

Гибкость структуры

В условиях постоянного изменения рынка компании стараются повысить гибкость путем создания автономных единиц, и эта тенденция может доходить до расщепления больших подразделений и появления дочерних компаний, что ведет к сокращению числа посредников между генеральным директором и подразделениями.

Организация бизнес-процессов

Такой подход ставит клиента во главу угла всей компании. В этом случае все вертится вокруг клиента, бизнес-пирамида начинает рушиться, и оптимизация взаимосвязи между развитием продукта и клиентом приобретает большое значение.

Все, кто вовлечен в этот процесс, выполняют важную функцию, состоящую в том, чтобы четко и своевременно реагировать на потребности конечного клиента, на каждое их изменение, на любые модификации их компонентов и на инновационные подходы к процессу. Это требует постоянной бдительности и все более быстрой реакции со стороны сотрудника. Кроме того, он меньше полагается на поддержку своего начальника, взяв на себя обязательства сразу по нескольким направлениям деятельности. В связи с этим он должен самостоятельно принимать решения, брать на себя ответственность и предвидеть последствия своих действий.

В обязанности сотрудника входит поиск свежих решений и адаптация к текущим изменениям рынка с целью подготовки наиболее адекватного ответа на эти изменения. Он должен продемонстрировать свою компетентность, новаторство своего подхода и, безусловно, свою самостоятельность, при этом принимая во внимание своих поставщиков, клиентов и группу, к которой он принадлежит. Он больше не ждет, пока его руководители или его подразделение примут решение. Его действия основаны на собственном опыте, личных суждениях и индивидуальной инициативе.

Причины возможных трудностей

В такой подвижной структуре от каждого сотрудника требуется повышенная ответственность, умение адаптироваться к ситуации, хорошая скоординированность действий с коллегами, инициативность и навыки работы в команде – все те элементы, которые ранее ему не пригождались. В этой связи становится очевидным, что производительность каждого будет определяться и оцениваться более детально. Показатели производительности будут намного результативнее, нежели в случае пирамидальной структуры компании.

Премиальная система оплаты труда может привести к развитию у сотрудников чувства незащищенности и беспокойства, что влияет на атмосферу в коллективе, которая становится напряженной и негативно отражается на сотрудниках. Это беспокойство, безусловно, является  самым важным фактором, препятствующим их работе, поскольку оно влечет к отсутствию мотивации, бездеятельности и попыткам минимизировать риски, в то время как руководство требует новаторства, инициативности и энтузиазма.

Среди других причин сбоя работы коллектива можно выделить следующие:

  • отсутствие самостоятельности сотрудников;
  • отсутствие личной ответственности;
  • недостаточная поддержка общего уровня компетентности;
  • отсутствие согласованности в управлении: несоответствие между установленной моделью управления и поведением управляющего персонала;
  • недостаточная подготовка персонала к структурным изменениям;
  • развитие у сотрудников ощущения, что они, скорее, жертвы нововведений руководства, нежели непосредственные их участники и партнеры.

Эти препятствия неразрывно связаны – в психологическом плане – с человеческим фактором, а также с реальными компетенциями сотрудников. Все вышеперечисленное может привести к крайне неприятным последствиям, например:

  • потере доверия к руководству;
  • потере мотивации у сотрудников;
  • сопротивлению сотрудников;
  • ухудшению рабочей атмосферы и социального климата;
  • большим эмоциональным затратам;
  • снижению эффективности.

Таким образом, управление человеческим фактором является весьма важным вопросом. Кроме того, в интересах руководства попытаться именно мотивировать сотрудников к изменениям и рассматривать их как партнеров в этом начинании, вместо того чтобы навязывать эти изменения, создавая тем самым оппозицию в коллективе.

Структура компании и сотрудники

Структура и инструменты управления являются лишь одним из аспектов работы компании. Изменение структуры всегда кажется заманчивым: его легко понять и объяснить, тогда как, действия, связанные с окружением, продукцией компании и человеческим фактором, контролировать гораздо труднее, а потому им часто не уделяют должного внимания

Пример сбоя: человеческий фактор не направлен на достижение стратегических целей компании

Различия между навыками, мотивацией, ценностями и культурными понятиями коллектива и стратегическими целями компании могут привести к общему напряжению, которое будет расти прямо пропорционально величине этих различий.

 

 

 

 

 

Следовательно, для успешного введения каких-либо изменений в работу компании необходимо действовать последовательно, в привязке к вышеупомянутым  четырем пунктам. Поэтому адекватность структур по отношению к рынку, окружению и потенциалу коллектива компании гораздо важнее слепого подчинения установленной модели действия. Любые существенные несоответствия между сотрудниками и структурой компании приведут к напряжению, снижению эффективности, сбоям в работе, страху и, в конечном счете, неудовлетворительной производительности всего коллектива.

 

Подготовка к изменениям

Изменения должны быть подготовлены и взяты под общий контроль. В идеале это непрерывный внутренний процесс, за который отвечают сами сотрудники, ведь они, как никто, понимают, с какими проблемами придется иметь дело, и могут выступить своеобразными векторами в процессе введения изменений.

Реструктуризация пройдет без эксцессов, если:

  • с самого начала четко определить стратегическое направление изменений;
  • оценить общее состояние компании путем выявления сильных и слабых сторон персонала, его ключевых компетенций и сбоев в работе, а также решить возникшие проблемы и определить основные приоритеты;
  • заранее определить меры, предпринимаемые в тех или иных ситуациях в процессе реструктуризации;
  • проанализировать возможности сотрудников для предприятия этих мер;
  • четко их сформулировать и донести до коллектива;
  • предоставить сотрудникам средства для введения изменений;
  • стремиться к прозрачности в коммуникаций, полному соответствию между словами и действиями, с тем чтобы восстановить утраченное доверие коллектива к руководству;
  • дать сотрудникам (и самим себе) какое-то время на осуществление плана введения изменений.

В заключение

Сегодня задача любой компании состоит в том, чтобы выжить и развиться в условиях глобального рынка, сложного и жестокого. Необходимо постоянно адаптироваться, приобретая все новые навыки. Однако умение быстро среагировать на очередные изменения рынка не должно мешать способности к глобальному видению положения дел и разработке новых стратегий. Напротив, именно в это время важно определить основные стратегические направления компании и привлечь сотрудников к работе со всей энергией, умением, энтузиазмом и креативностью, на которую они способны, для достижения общей цели.

Компании часто вкладывают огромные средства в приобретение новой техники и обучение персонала, но мало кто отдает себе отчет в возможности имеющихся у него человеческих ресурсов. Задачей управления является введение изменений внутри компании, с привлечением коллектива к разработке этих самых изменений. В этом случае нововведения легко "приживутся" в компании. Нужно только найти психологический подход к сотрудникам, поощрить их к действию, избегая при этом конфликтных ситуаций и сбоев в работе, и тогда у них не будет ощущения, что эти изменения введены без их согласия, ведь они сами будут их разрабатывать.

Таким образом, изменения внутри компании должны проводиться с вовлечением всего коллектива, естественными и прогрессивными методами, людьми и для людей.

Читайте также:

эта статья доступна в