План тренинга/развития компетенций – пример – оценка курса

эта статья доступна в
План тренинга/развития компетенций – пример – оценка курса

Основная цель плана тренинга заключается в оптимизации соответствия между сотрудником и занимаемой им должностью, с привлечением общих целей прописанных в стратегии компании. Конечной целью тренинга является не столько развитие сотрудника, сколько его профессиональный рост в рамках компании.

Кроме того, именно цели и стратегические направления деятельности компании определяют приоритеты в политике развития персонала. Повышение квалификации сотрудника вносит вклад в устойчивость всей компании, которая является основной целью тренинга.

СРЕДСТВА

Ресурсы, используемые в процессе тренинга, делятся на три типа:

  1. Финансовые средства: поддержание баланса конкретных бюджетов, управление затратами
  2. Технические средства: материалы, инструменты и приспособления, а также инфраструктура (резервирование помещения, адаптация к требованиям тренинга и т.д.)
  3. Человеческие ресурсы: управление внутренними и внешними ресурсами (тренеры и/или внутренние или приглашенные специалисты)

Используемые методы (ротация персонала, коучинг, семинары, электронное обучение и др.) должны отражать концепцию и цели тренинга, его программу, а также возможности всех его участников.

ПРАКТИКА

Процесс тренинга проходит по нескольким обязательным этапам. План тренинга формируется сразу после фазы оценивания (к примеру, с помощью центра оценки или интервью по компетенциям), которая опирается на следующие элементы:

  1. выявление различий между необходимыми компетенциями и компетенциями сотрудников
  2. выявление различий между целями сотрудников и степенью их реализации

Следует отметить, что временные рамки плана меняются в зависимости от того, какие компетенции стремится развить сотрудник – знания, умения или манеру поведения. Кроме того, план любого тренинга включает в себя постоянные коммуникации, как внутренние (с инструкторами, внутренними специалистами и участниками тренинга), так и внешние (с приглашенными специалистами). Эту информацию можно обобщить и сформировать в план коммуникации (пример), который позволит:

  1. Перед тренингом: рассказать участникам тренинга и их руководителям о его содержании, целях, продолжительности, датах проведения и т.д..
  2. После тренинга: получить следующую информацию:
  • мнение линейного руководства по поводу достижений участников тренинга. Это позволит оценить влияние тренинга на успех сотрудников, и, следовательно, его эффективность.
  • мнение самих сотрудников: качественную и количественную оценку тренинга – сначала "по горячим следам", то есть, сразу после окончания тренинга, потом еще раз – через две-три недели после его завершения. Для этого можно использовать специальную форму оценки курса (пример), либо провести два интервью с одинаковым перечнем вопросов.

При разработке плана тренинга очень большое значение приобретает выбор лиц, ответственных за его проведение, а также распределение основных обязанностей, с тем чтобы их действия были хорошо скоординированы:

  • Менеджер по обучению занимается разработкой, реализацией и мониторингом выполнения плана тренинга, в том числе в плане распределения бюджета.
  • Администраторы выполняют в основном надзорные функции (регистрация, экзамены, результаты), а также отвечают за материально-техническое обеспечение тренинга.
  • Инструкторы отвечают за разработку программы тренинга, мониторинг образовательного процесса и разработку учебно-методических материалов (упражнений, тематических исследований и др.), а также за оценку результатов.
  • Специалисты иногда приглашаются на тренинг в качестве экспертов в какой-либо конкретной области, однако их участие организуется отдельно и требует особого внимания.

С самого начала необходимо четко сформулировать основную концепцию тренинга, определив его целевую аудиторию, бюджет, ожидаемый результат и способ проведения.

Наконец, мониторинг процесса тренинга позволит проанализировать и скорректировать восприятие и/или ожидания роли каждого из участников тренинга (обратная связь с инструкторами, координнирование действий с руководством по полученным результатам и т.д.). Мониторинг ведется на компьютере, для которого в последнее время появилось множество специальных программ, таких как "People Soft" или "SAP".

Что касается оценки участников (их умения использовать в работе знания, полученные на тренинге), как правило, ее производит руководитель и/или отдел кадров в течение одного-шести месяцев после завершения тренинга. В случае, если контракт на проведение тренинга заключен между несколькими сторонами (участником, руководителем, отделом кадров), оценка может быть произведена с учетом целей тренинга, прописанных непосредственно в самом контракте и может быть впоследствии использована для корректировки тренинга (как в плане формы проведения, так и в плане содержания). Такая оценка производится дважды –  "по горячим следам" и через один-три месяца после завершения тренинга.

Читайте также:

 

ПРИМЕР

Приведем пример плана тренинга (пример), направленного на развитие управленческих компетенций среди руководителей группы. После фазы оценки (модуль 1), модули корректируются в соответствии с выявленными потребностями для данной группы. Кроме того, таблица мониторинга (пример) позволяет обеспечить эффективный контроль бюджета, выделяемого компанией или отделом на проведение тренинга. Такую таблицу можно легко сделать с помощью, например, программы Excel.

Ниже представлены некоторые примеры концепций тренинга:

  • Обеспечить развитие поведенческих компетенций менеджеров первого звена с целью оптимизации их работы с клиентами.
  • Убедиться с помощью тренинга, что все человеческие ресурсы компании вовлечены в развитие всех направлений ее деятельности, как на стратегическом, так и на оперативном уровнях, с тем чтобы внести свой вклад в общий успех компании.
  • Развить и распределить  человеческие ресурсы компании, с целью создания эффективного сервисного центра, способного четко и быстро реагировать на требования руководства.
  • Убедиться, что с помощью тренинга сотрудников компания может обеспечить высокое качество и надежность транспортных услуг.
эта статья доступна в