Le rôle du cadre MPC: le pilotage de projets

Dans l’entreprise contemporaine, la notion de « pilotage » indique que le manager a de plus en plus de liberté dans sa manière de gérer, pour autant qu’il atteigne les objectifs prévus par ses supérieurs. ll est en quelque sone maître à bord et reçoit relativement peu de directives hormis les objectifs (et encore!). Très souvent, ce manager est bien seul pour avancer et faire avancer son bateau.

Par Liliane Held-Khawam, auteur du livre « Le Management Par le Coaching: le cadre à la recherche de ses repères ».

Voici quelques éléments qui peuvent être utiles pour lui faciliter la mise en place de son rôle de pilote de projets :

I. Une activité, un projet

Le manager qui pratique le Management Par le Coaching (MPC™) est avant tout un pilote qui oriente et dirige ses activités professionnelles. En approchant ces dernières en tant que projets, il réduit les risques de parcelliser son management et augmente les chances de pilotage global dans n’importe quel environnement organisationnel (y compris PME). De plus, l’intérêt du management par projets s’inscrit naturellement dans les entreprises qui s’organisent en process.

II. Flux d’activités et temporalité

Un projet intègre un ensemble d’activités. Le manager a pour responsabilité de les organiser et les ordonnancer de manière à faciliter au maximum leur réalisation avec un minimum de ressources et un maximum d’effets dans le délai le plus court possible. Rien de moins!

Chacune de ces activités possède sa propre temporalité qui doit s’harmoniser avec la temporalité globale du projet. La difficulté vient du fait que des décideurs fixent des échéances à un projet sans tenir compte de la nature de l’activité ou de la realité des produits fabriqués ou des prestations à fournir. Le manager intègre la temporalité et les échéances dans la gestion d’une mission, et l’organisation en projet le lui permet. De plus, il prend en compte le cycle de vie d’une activité, qu’elle soit liée directement au produit (exemple: une activité du marketing), ou indirectement (exemple: Finances, Ressources Humaines…).

III. Définition des partenaires du manager

Dans l’approche du MPC, le réseau de relations humaines aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise est complètement intégré dans la vision du manager. Celui-ci s’intéresse moins au statut social (titre, salaires…) qu’à la manière dont il vit et gère ses rapports avec les autres.

ll existe deux familles de partenaires que l’on trouve tout au long du flux d’activités. ll s’agit d’une part 1) des clients qui formulent des besoins, et d’autre part 2) des fournisseurs qui délivrent des activités. Le manager se tient au centre de ce flux et coordonne le tout de manière à assurer harmonie, cohérence et fluidité. ll assure une fonction de relais entre clients et fournisseurs.

Ce manager sait qu’il ne peut atteindre ses résultats tout seul et ce quel que soit le métier. ll a toujours besoin de l’apport d’au moins une personne, qui elle-même dépend de ses propres fournisseurs.

On voit se dessiner ainsi la chaîne humaine qui nous relie les uns aux autres. Les accros du travail ne voient plus ces interactions et sont alors tributaires de l’appauvrissement, de l’isolement et donc de l’épuisement. L’antidote au manque de délégation est d’apprendre à lever le nez du guidon, à regarder autour de soi et à offrir du travail aux autres. L’accro du travail frustre ses fournisseurs qui manquent d’activités en quantité et /ou en qualité.

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