Dans le Management Par le Coaching (MPC™), le manager pilote son projet avec charisme et détermination, mais accompagne simultanément chaque membre de l’équipe et l’équipe elle-même, dont il est directement responsable dans l’accomplissement de sa mission.
Par Liliane Held-Khawam, auteur du livre « Le Management Par le Coaching: le cadre à la recherche de ses repères ».
Cet accompagnement est appelé « coaching ». Il introduit dans le management une nouvelle façon de vivre la relation à l’autre en cassant définitivement les rapports de domination, qui sont remplacés par la notion de « cheminer ensemble ». Cela n’exclut pas et intègre le respect des relations hiérarchiques et le pouvoir qui en découle. Un chef peut evoluer avec son collaborateur vers des objectifs communs tout en gardant la responsabilité du cheminement (i.e. du pilotage).
Le manager est appelé à adapter son coaching aux situations et aux personnes qu’il gère. ll a donc impérativement besoin d’une structure de base fiable pour ne pas perdre de vue les objectifs fixés avec eux. C’est ainsi que la structure du management de projets sert de trame de fond et de repère pour contrôler de manière objective l’évolution du processus, et éviter ainsi de se perdre dans des rapports trop personnels et émotionnels. De plus, elle a un but d’information et de formation du collaborateur et/ou de l’équipe de projets.
Un coaching à deux niveaux
Notre définition du coaching peut être résumée ainsi: « accompagner un collaborateur ou une équipe dans la réalisation d’un projet professionnel tout en favorisant la réalisation et l’équilibre de vie personnels ».
I. Niveau individuel
Ce premier niveau clarifie le rôle de chacun (et son apprentissage) par rapport aux collègues de l’équipe. De plus, il précise toujours plus la place et la trajectoire de l’individu dans le projet du groupe.
Nous sommes loin de la notion de fabriquer des « champions », qui brillent à court terme, mais qui s’épuisent aussi vite. Par ailleurs, des mots tels que « champion », « record », « médiatisation, « aller toujours plus loin », etc., sont des notions peu souhaitables, voire dangereuses pour la vie professionnelle et organisationnelle.
En effet, la compétition en entreprise peut être une source de détérioration du climat social, élément qualitatif précieux. On ne cherche donc pas à maximiser la performance, mais bien plus à atteindre le point de succès où collaborateurs et employeur sont gagnants dans le but de fidéliser et pérenniser la relation collaborateur-environnement, dans une dynamique de développement des uns et des autres.
II. Niveau de l’équipe
Ce deuxième niveau du coaching a pour finalité de construire et renforcer toujours plus la cohésion interne autour de la mission commune à tous. Par la suite, le manager procède et/ou fait procéder à un partage des rôles des uns et des autres en vue de la réalisation de la mission commune.
Le coaching d’équipe vise:
- La construction d’une identité forte du groupe où l’identité individuelle est préservée.
- Le positionnement du groupe au sein de l’organisation et du marché économique.
- La cohésion de l’ensemble des membres autour du projet commun et de son pilote.
- La solidarité, le panage et les échanges au sein du groupe.
- A faire connaître la vision, la stratégie et les intentions du pilote du projet.
- A ancrer le leadership du pilote à travers son projet.
- A faire en sorte que la place de chaque membre soit connue et reconnue au sein du groupe.
On arrive finalement à créer une interaction entre le coaching individuel (article) et celui de groupe qui se révèle hautement efficace. Le manager fait avancer ses collaborateurs en collant à leur réalité (individuelle et fonctionnelle), sans jamais perdre de vue la finalité du groupe. Le manager construit des repères avec les membres de son équipe. Les repères les plus faciles à construire par le manager sont ceux qui aident l’individu à comprendre son rôle dans l’organisation et qui permettent l’ancrage à la place de travail.
Cette définition du rôle de chacun se fait de manière aussi bien quantitative (technique et chiffrable) que qualitative (réalité personnelle, comportementale, qualification…). Pour l’individu, cela signifie un positionnement à sa place de travail, dans son groupe, mais aussi dans son espace professionnel en général. ll est connu, reconnu et peut s’exprimer en toute liberté.
Un dépassement de soi harmonieux par le coaching
Le manager stimule son coaché au dépassement de soi, mais dans le sens d’une expression harmonieuse toujours plus profonde de ses réelles capacités. La dimension qualitative de l’Être prime sur sa dimension quantitative et reconnaît dans l’activisme et l’agitation une déviation négative du sens de l’action.
Le manager fait la différence entre amener, d’une part, le collaborateur à exprimer et réaliser ses compétences et sa dimension d’Homme à sa place de travail et, d’autre part, le stimuler à viser de manière obsessionnelle la performance pour devenir un « champion ».
Bref, le manager cherche, à travers le coaching, à amener son équipe à développer ses compétences et surtout à les exprimer toujours plus grâce à un sentiment de confiance dans l’environnement. Cette libération des compétences améliore les résultats tant en quantité qu’en qualité, dans un climat de sérénité et de sécurité. Seul le manager peut obtenir pareil résultat, grâce à sa proximité qui constitue un atout extraordinaire.
A) L’accroissement des interactions entre le manager et ses collaborateurs
Un des buts du coaching est de favoriser les échanges entre un manager et ses collaborateurs et de renforcer la notion de proximité. Cela est possible de par la construction même du coaching individuel ou d’équipe qui prévoit des rencontres régulières (« jalons »).
B) Le développement de l’estime de soi de ses collaborateurs
L’estime de soi permet de renforcer les bases personnelles des collaborateurs qui, à leur tour, favorisent le sentiment de sécurité et l’ancrage professionnel. Le manager qui pratique le coaching fait de cet axe un objectif essentiel puisque le développement de l’estime de soi libère le charisme, le leadership, la sérénité dans les échanges, la satisfaction au travail et la motivation. C’est un élément de base des compétences humaines (« non-techniques » ou « comportementales »), indispensable à une vie professionnelle épanouie.
Le manager qui souhaite favoriser le développement de l’estime de soi de ses collaborateurs gagne à:
- Apprendre à connaître les forces, les faiblesses, ainsi que les aspirations de l’autre à travers le dialogue. Eviter les jugements.
- Donner des objectifs clairs, structures et réalistes.
- Donner des moyens pour rendre les objectifs réalisables, y compris en termes de formation et de coaching.
- Octroyer de l’autonomie en déléguant pouvoir et moyens.
- Féliciter pour les succès et le développement personnel. Analyser les échecs et les frustrations. Dédramatiser et relativiser
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