Évolution des profils de compétences et politique salariale: comment développer une stratégie RH cohérente?

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Évolution des profils de compétences et politique salariale: comment développer une stratégie RH cohérente?

Auteurs: Jean-Marc Riss et Vincent Held, Pro Mind Consulting S.A.

Les nouvelles priorités en termes de profils de compétences

Depuis les années 1980, les changements de structures des organisations, qui sont passées d’une organisation hiérarchique à une organisation en flux, ont causé une inversion des priorités en termes de valorisation des savoirs, savoir-faire et savoir-être (illustration).

En effet, alors qu’autrefois les savoirs acquis lors de la formation professionnelle représentaient un bagage pour la vie, la durée de validité de ceux-ci n’atteint parfois plus que quelques mois dans certains domaines, tels que le très emblématique web 2.0 ou d’autres secteurs informatiques et communicationnels de pointe. Au contraire, des savoir-êtres tels que l’autonomie, l’écoute, l’ouverture au changement ou encore la capacité à anticiper l’évolution des besoins, deviennent des pré-requis fondamentaux pour pouvoir gérer les relations client-fournisseur dans le flux (interne et externe) de l’entreprise (illustration). En outre, certains savoir-faire tels que la maîtrise de la gestion de projets, en tant qu’outil permettant de gérer la complexité et l’incertitude, prennent une place de premier plan à tous les niveaux de l’organisation.

Les effets sur la politique de rémunération

L’organisation gagnera à intégrer ce changement de paradigme dans sa stratégie RH, et notamment au niveau de sa politique de rémunération. En effet, valoriser les compétences comportementales et techniques qui correspondent à ses grandes orientations stratégiques lui permettra de se positionner de manière compétitive sur le marché du travail, en se donnant tous les moyens pour attirer les hauts potentiels dont les profils correspondent à sa culture.

Voici quelques exemples d’éléments qui pourraient être intégrés dans la politique de rémunération:

  1. La valorisation des responsabilités-clés: identifier les activités à valeur ajoutée pour le fonctionnement de l’organisation.
  2. La valorisation des compétences-clés de l’organisation: identifier les savoir-être qui contribuent au renforcement de la culture de l’organisation et son développement à long-terme.
  3. La valorisation de la gestion des flux humains: tenir compte de l’impact sur l’entreprise de la gestion des interactions client-fournisseur liées à la fonction.

Il s’agira ensuite d’utiliser ces critères de référence pour évaluer les différentes fonctions et construire les classes salariales de l’organisation. Relevons que, quelle que soit la méthode utilisée pour classer les fonctions selon leur importance relative pour l’entreprise, il est important que ce processus soit réalisé de façon transparente.

Ceci peut par exemple être obtenu en attribuant une "valeur en points" à chaque fonction. Dans ce cas, chaque axe d’évaluation reçoit une pondération (exemple) qui reflète son importance pour l’entreprise. Dans cette approche, aussi bien le mode de calcul que les rubriques des questionnaires utilisés pour l’évaluation peuvent être ajustés à la réalité de l’entreprise et à ses orientations stratégiques. En outre, elle présente l’avantage de permettre un "redressement" de la valeur d’une fonction (exemple) de manière parfaitement transparente, pour tenir compte d’éléments supplémentaires tels que la rareté des personnes qualifiées sur le marché, la polyvalence ou encore le coût de remplacement du titulaire.

Conclusion

La politique de rémunération est un élément-clé pour toute entreprise désireuse d’intégrer la nouvelle donne en matière de profils de compétences. L’adaptation simultanée des cahiers des charges permettra en outre à l’organisation de développer une cohérence globale dans la gestion de ses Ressources Humaines, du recrutement à la planification de la relève.

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