Le processus d'Assesment Center - Exercices / Jeux de rôles - Exemples

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Le processus d'Assesment Center -  Exercices d'évaluation des compétences / Jeux de rôles

L’Assessment Center est un processus qui consiste à évaluer les compétences d’un individu par sa mise en situation au cours de simulations ou de tests. Il vise à compléter les méthodes d’évaluation plus traditionnelles telles que l’entretien d’évaluation des compétences (guide de conduite) ou l’auto-évaluation et, par ce fait, à améliorer la qualité des décisions liées à la gestion des Ressources Humaines. C’est notamment le cas en matière de recrutement (interne ou externe) et de gestion de carrière (mobilité, développement de compétences, plan de carrière…).

S’il a longtemps  été l’apanage des "hauts potentiels" (jeunes diplômés, p. ex.) et du top management, l’emploi de l’Assessment Center tend aujourd’hui à s’élargir à bon nombre de collaborateurs, quelle que soit leur position hiérarchique.

A noter que, dans certaines entreprises, ce processus peut être actionné à l'initiative du salarié et utilisé par lui dans le cadre de ses besoins de formation ou de son projet de développement personnel.

OUTILS

Les Assessment Centers font appel à des outils très structurés. Les  exercices de mise en situation et de jeu de rôle comportente toujours deux feuilles: une pour le candidat et l'autre pour l’évaluateur.

  1. Formulaire de pré-requis (exemple): Ce document marque le début du processus et sert à valider l’accès du candidat à l’Assessment Center. Il doit être rempli par le responsable RH lors du premier entretien, puis adressé au responsable du centre d’évaluation. Celui-ci la distribuera enfin à tous les évaluateurs avant le démarrage de l’Assessment Center, afin qu’ils disposent de connaissances générales communes sur la personne évaluée.
  2. Grille de référence des compétences (exemple): Souvent omise, elle constitue l’outil de base nécessaire à la réussite de l’Assessment Center en donnant la définition précise des critères absolument indispensables pour le succès d’un poste ou d'une mission (connaissances techniques, professionnelles, linguistiques, expérience, savoir-faire, aptitudes personnelles, valeurs, etc.). Le tableau en annexe précise en outre les outils qui seront utilisés pour évaluer les différentes compétences exigées.
  3. Tests informatiques étalonnés et validés (exemple): Ils visent à fournir une base objective et factuelle pour orienter et structurer l'entretien d'évaluation et permettre une comparaison avec la grille de référence. A noter que, pour être fiables, ceux-ci doivent avoir été étalonnés et validés sur la population concernée (française ou suisse-romande, par exemple), et mesurer le degré d'adhésion et d'implication du candidat.
  4. Exercice de présentation (exemple): Il s’agit d’un exercice de mise en situation du candidat, dans lequel celui-ci dispose d’une feuille qui lui donne des informations sur une situation concrète. Il doit la comprendre, en extraire les données essentielles et les analyser rapidement, afin de présenter une solution à son manager. Le temps de préparation limité doit mettre quelque peu le candidat sous pression, afin de pouvoir observer un certain nombre des critères définis dans la grille de référence, tels que la compréhension des "key issues", la confiance en soi ou l’écoute active, par exemple.
  5. Jeu de rôles (exemple): Le principe de construction de cet exercice est identique au précédent. La différence est que, cette fois, le candidat est confronté à une autre personne (collègue, collaborateur, client…) plutôt qu’à une donnée écrite. Là encore, le temps limité de préparation doit mettre une certaine pression afin de pouvoir observer des critères tels que: la confiance en soi, l’impact et l’influence, l’initiative, la communication ou encore la capacité de négociation.
  6. Exercice de Questions-Réponses (exemple): Cet exercice se déroule sous la forme d’un entretien structuré où l’évaluateur pose une série de questions qui doivent permettre au candidat de s’exprimer sur des thèmes professionnels qui se rapportent à la fonction considérée. Le but majeur est d’amener le candidat à s’exprimer le plus possible pour observer des critères tels que: l’écoute active, l’orientation-marché, la connaissance-métier, la connaissance de l’entreprise, etc. Cette fois-ci, la pression du temps doit permettre de vérifier si le candidat répond avec cohérence et si son seuil de résistance au stress est acceptable.
  7. Grille individuelle de classement final (exemple): Cette feuille est utilisée pour faire la synthèse de l’ensemble des observations des évaluateurs. Chaque évaluateur relève individuellement ses appréciations sur chaque candidat.
  8. Grille globale de classement final (exemple): Finalement, les appréciations individuelles du point 7. sont échangées, discutées en commun et regroupées sur une seule et même feuille. Cela permet d’avoir une vision d’ensemble de la session et des candidats et de pouvoir, le cas échéant, affiner l’appréciation. Cette feuille doit être signée par l’ensemble des évaluateurs.

PRATIQUE

Le flux d'un Assessment Center (illustration) n’est pas isolé du reste de la marche de l’entreprise. Ce postulat est fondamental, car il fait voir qu’un Assessment Center n’est jamais une fin en soi; il comporte toujours un avant et un après. Les étapes suivies sont toujours les mêmes, quelle que soit la nature de l’Assessment Center; seuls le contenu des exercices ainsi que certains critères d’évaluation varieront en fonction de la nature des fonctions évaluées.

Un tel processus doit toutefois être ancré profondément dans la culture et les valeurs de l’entreprise. Une mission pourra ainsi être définie sur la base de ces éléments pour indiquer le cadre dans lequel s’inscrit l’Assessment Center.

Un autre point important est que les profils de poste qui devront être élaborés dans la grille de référence des compétences (voir point 2) peuvent être définis de différentes manières, comme par exemple:

  • Par une seule personne (le manager ou le supérieur direct)
  • Par un groupe (de collègues/clients/fournisseurs)
  • Par une analyse statistique de l’ensemble d’une population de personnes exerçant la même activité, qui permettra de mettre en avant les critères discriminants pour la fonction. (Ceci est possible en utilisant la base de données d’un test informatique calibré et validé, voir point 3)

Finalement, on relèvera qu’une évaluation est une situation de communication complexe. Elle repose essentiellement sur une réciprocité dans l’échange, qui implique les valeurs suivantes:

  • Respect d’autrui
  • Ecoute active

La mission de l’évaluateur pourrait donc être définie comme suit:

  • Dans le cadre des Assessment Centers, évaluer chaque candidat en identifiant ses forces et faiblesses par rapport au poste défini dans le but d’optimiser les ressources humaines disponibles pour assurer le succès et la pérennité de l’entreprise.
  • Pour ce faire, adopter une attitude franche, respectueuse et ouverte, en vue de faciliter le dialogue tout en préservant la confidentialité des informations échangées.

EXEMPLES

Voici en outre un exemple de valeurs applicables à un Assessment Center:

  • Éthique
  • Transparence
  • Professionnalisme
  • Développement
  • Confidentialité
  • Relation gagnant-gagnant
  • Intégration de l’Assessment Center dans la stratégie de l’entreprise

La mission découlant de ces valeurs pourra, elle, être formulée comme suit:

  • L’Assessment Center a pour objectifs de soutenir l’entreprise dans l’amélioration de sa compétitivité sur le marché et d’en garantir la pérennité.
  • Cet instrument sera utilisé pour tous les recrutements, mutations et promotions, ainsi que pour le développement du personnel et les autoévaluations. Il peut également être utilisé pour le développement du niveau de compétences dans certains départements (ex. Direction, Finances, Ventes, RH, etc.) et, finalement, doit être une manière d’encourager la loyauté entre les collaborateurs.
  • Il est indispensable d’utiliser cet instrument avec tout le professionnalisme que l’on peut attendre. Les évaluateurs/observateurs doivent être bien entraînés, avec une éthique claire et un respect basé sur la transparence et la confidentialité, toujours dans un état d’esprit gagnant-gagnant pour toutes les parties.

 

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