Gestion de la santé en entreprise: les principaux axes de développement

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Management et santé : les axes de développement de la santé en entreprise

Nous l'avons vu dans l'article "Introduction à la gestion de la santé en entreprise", que la mondialisation, avec ses conséquences en termes d’accroissement de la concurrence et d’accélération du changement, sont des données avec lesquelles il faut apprendre à vivre. Toute la question est de voir comment en éviter les effets néfastes tant pour l’individu que pour l’organisation dans son ensemble. Voici quelques éléments de réflexion qui semblent porteurs de résultats. L’axe central du développement de la santé en entreprise consiste à redéfinir le positionnement du collaborateur dans l'entreprise (illustration), et ce à 3 niveaux :

  1. Au niveau organisationnel ("mon environnement professionnel")
  2. Au niveau de son poste ("ce que je fais")
  3. Au niveau de la gestion personnelle ("ce que je suis")

I. AXE ORGANISATIONNEL

Au niveau organisationnel, l’entreprise pourrait avoir à cœur de favoriser le plus possible l’intégration des collaborateurs – et notamment celle des cadres. Ce développement touche principalement trois domaines :

1. La transparence de la stratégie: Si l’on veut que tout le monde "tire à la même corde", il faudrait que les gens sachent qu'il y a une corde et où elle se trouve. En d’autres mots: si la stratégie est un outil fédérateur fantastique, encore faut-il l’utiliser !

Si l’entreprise décide de jouer la transparence au niveau de la stratégie, elle va se confronter à un problème: c’est la capacité des cadres et des collaborateurs à la comprendre et à l’intégrer. Il s’agit là d’un problème de communication pur. En effet, si les cadres et les collaborateurs ont des préoccupations d’ordre purement émotionnel, la transmission de la stratégie n’aura pas d’échos.

Si les cadres sont par exemple en colère, ils ne seront pas réceptifs à un langage économique ou rationnel. Leur colère est leur réalité – l’avenir de l’entreprise peut paraître secondaire. Les dirigeants doivent s’appuyer sur les attentes et les frustrations de leurs collaborateurs pour leur faire part de l’orientation future de l’entreprise. La mise en place d’une stratégie gagnerait donc, idéalement, à démarrer par une écoute des cadres et des collaborateurs. Elle sera suivie par une réponse de la Direction, qui porte la stratégie.

2. Le développement d’une culture unique adaptée aux structures: Le fait de modifier les structures influe sur la culture de l’organisation. Or, celle-ci constitue le "terreau" dans lequel évoluent les collaborateurs. Par ailleurs, un changement culturel nécessite beaucoup plus de temps qu’un changement de structures. Il est donc important, lors d’une réorganisation (processus de "reengineering", fusion, suppression de postes…), de se donner des moyens au niveau de la communication et de la formation pour développer une nouvelle culture.

3. La tolérance vigilante: Pourquoi la tolérance vigilante? La tolérance, parce que l’individu n’étant pas une machine, il aura besoin d’un temps d’adaptation à la nouvelle structure durant lequel des erreurs peuvent apparaître. La vigilance, parce qu’il est important de mettre des limites à la tolérance. Des progrès dans le comportement de l’individu doivent être perçus malgré les éventuelles difficultés liées à l’adaptation et toute inertie devrait être dénoncée.

II. AXE DU POSTE

La désorganisation et le manque de clarté sont des facteurs de stress importants en entreprise. Il est donc souhaitable que l’entreprise définisse de la manière la plus précise possible les projets et les responsabilités attribués aux cadres.

  • Nous avons vu que les objectifs quantitatifs et techniques sont généralement fixés. Les difficultés résident souvent soit dans le réalisme des objectifs, soit dans les moyens et outils mis à disposition.
  • En revanche, les objectifs qualitatifs et humains sont trop souvent absents. L’individu manque alors de vision sur le rôle qu’il joue dans l’organisation et son impact sur les partenaires.

Enfin, la redéfinition d’un projet ou d’un poste peut faire appel à des compétences techniques ou comportementales nouvelles. Il est alors indispensable que l'encadrement en tienne compte et qu’un programme de formation continue adapté soit mise en place.

III. AXE DE LA GESTION PERSONNELLE

Cet axe est fondamental. Il consiste à mettre en valeur et à renforcer la base personnelle du collaborateur, soit le socle qui va porter le potentiel et les compétences. Si cette base est fragilisée, les compétences auront du mal à se concrétiser. Elle constitue le socle et la source qui permettront un appui et un épanouissement du potentiel. On peut établir un processus de développement en trois étapes:

1. Une meilleure connaissance de soi: La connaissance de soi est un processus d'apprentissage qui ne finit jamais. On peut toutefois l’aborder dans la vie professionnelle à 3 niveaux :

a) Un potentiel et des compétences professionnelles :

  1. Un potentiel physique : résistance personnelle aux voyages,  look, prestance...
  2. Un potentiel technique ou le savoir-faire accumulé au fil des années
  3. Un potentiel personnel ou comportemental avec les capacités de communication, de management, de travail en équipe.

b) Une dimension affective et émotionnelle : c’est "l’intelligence du cœur", par opposition à la rationalité pure

c) Des racines personnelles : identité et valeurs

C’est dans l’expression régulière de ces trois dimensions dans la vie professionnelle que le cadre comme le collaborateur va se réaliser et donc travailler à son bien-être.

2. Une définition de l’équilibre de vie: L’équilibre de vie est une affaire strictement individuelle. Chaque personne doit définir son propre équilibre de vie, composé des 3 éléments suivants (aussi appelés "3V"):

  1. La vie professionnelle
  2. La vie privée
  3. La vie sociale

La répartition et la pondération de ces trois tranches est donc personnelle. Elle est en effet fortement liée aux racines et valeurs de l’individu, mais aussi aux intérêts professionnels et personnels. Par exemple, un cadre peut travailler 60 heures par semaine sans être perturbé alors qu’un autre peut être perturbé parce que les 45 heures nécessaires dérangent sa vie privée.

3. Une redéfinition du succès professionnel: Il est important que le collaborateur sorte du schéma idéal du succès professionnel défini par son entreprise et/ou son environnement privé. Il doit trouver sa propre orientation professionnelle, basée sur la connaissance qu’il a de lui-même et sur les intérêts et désirs qui lui sont propres.

Le succès professionnel est donc avant tout une question personnelle; les critères de succès changent d’une personne à l’autre et évoluent au cours d’une vie. En outre, le succès professionnel implique le bien-être et la santé de la personne, afin que celle-ci puisse profiter un jour de sa retraite!

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