El plan de sucesión RH - Ejemplo - Selección de los altos potenciales

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El plan de sucesión RH - Ejemplo - Organigrama
 
El establecimiento de los planes de sucesión forma parte integral de una consultoría de gestión relativa al desarrollo del personal, actividad al centro de las tareas del DRH moderno. Basándose en la estrategia de la empresa y en el presupuesto previsional que se genera, el director de los recursos humanos se esforzará en llamar la atención de la supervisión sobre las cuestiones vinculadas a la sucesión. La empresa que olvida este aspecto puede resultar desarmada ante un cambio repentino de sus efectivos.
 
Por lo tanto, para establecer un plan de sucesión preciso, identificar los potenciales de la empresa es imprescindible. Son muchas las empresas que contratan personal calificado en reserva, pero que no tiene oportunidades reales de desarrollo. Eso tiene como consecuencia la insatisfacción de las personas contratadas y provoca muy a menudo dimisiones.
 
HERRAMIENTAS
 
La cartera de los potenciales (ejemplo), inspirada de la tabla marketing del Boston Consulting Group, permite desarrollar una estrategia de desarrollo del personal. Se basa en los dos elementos siguientes:
 
  1. el resultado de las evaluaciones anuales del personal (calificaciones o ratings)
  2. la percepción subjetiva del potencial de desarrollo del candidato
 
La cartera de los potenciales se lee de la siguiente manera:
 
  • Cuadrante I: Bajos potenciales cuyos ratings son insuficientes.
  • Cuadrante II: Encontramos aquí personas con alto potencial pero con ratings muy bajos. Con una configuración de ese tipo, podemos ya imaginar cierta desmotivación por parte de los empleados debida a su subempleo.
  • Cuadrante III: Son los key-people, es decir las personas claves, los altos potenciales de la empresa. De ahí se plantea la presencia de esos en un plan de sucesión o no. 
  • Cuadrante IV: Son empleados que muestran excelencia en su trabajo, pero cuyo potencial de desarrollo se encuentra todavía muy bajo.
 
Los reagrupamientos de los candidatos en "familias" (en azul) sirven para definir las grandes líneas de la política de desarrollo de la empresa. Hay que subrayar que se puede recurrir a diversas técnicas de evaluación (pruebas de aptitudes, Assessment Centers…) para  objetivar la percepción del potencial de los diferentes candidatos.
 
PRÁCTICA 
 
Una vez que habrán sido determinados los puestos claves para los cuales un plan de sucesión tiene que ser establecido, se elegirán, basándose en la cartera de los potenciales, dos sucesores para remediar a un eventual despido o salida de las dos personas que ocupan el cargo:
 
1. El sucesor A:  Se trata de la persona que sería la más capacitada para retomar el puesto. Se tomarán en cuenta las cualificaciones profesionales y humanas del candidato, y eventualmente su edad.
 
Si ese candidato no se encuentra apto para encargarse de la función inmediatamente, un sistema de gestión de las competencias permitirá detectar las carencias y establecer un plan de desarrollo de las competencias, que preparará el candidato a su futura función.
 
2. El sucesor B: Es un candidato que tiene la experiencia necesaria para cubrir la función en cuestión, pero solo como interino. Se puede tratar de un candidato que posee algunos años de servicio, pero no las cualificaciones necesarias para desarrollar la función.
 
Los sucesores (sobretodo en la categoría A) seran idealmente elegidos entre las personas claves de la empresa (Cuadrante III). Cuando no existe una posibilidad como esta, nos remitiremos a los cuadrantes adyacentes (Cuadrantes II et IV), según el perfil buscado y el tiempo  a disposición.
 
Este ejercicio permite por lo tanto encontrar las carencias de sucesión dentro de una empresa. Si ningún candidato A o B puede ser encontrado, será necesaria una búsqueda en el mercado. En el organigrama, escribiremos bajo el nombre de puesto la palabra "SEARCH" (por ejemplo), lo que permitirá al director RH  establecer un tipo de cartera de pedidos de reclutamiento.
 
EJEMPLO
 
Os presentamos aquí abajo un organigrama que incluye una planificación de sucesión (organigrama). En  este ejemplo, quedaremos con los dos primeros niveles. Es la empresa quien decidirá para cuales niveles quiere establecer un plan de sucesión.
 
Para terminar, aquí tenéis una tabla de repartición de las responsabilidades del proceso de desarrollo del personal (ejemplo) que estructura un plan de sucesión y de desarrollo. Este ejemplo proviene de un caso real.
 
Leyenda
 
Responsabilidades
G: Gestión del proceso (inicialización y control)
S: Apoyo en competencias
R: Desempeño de la actividad
D: Decisión respecto a la actividad
I: Inversión en el desarrollo y la financiación
Públicos
I: Directores ejecutivos
II: Responsables de Departamentos
III: Jefes de equipo y de servicios
 
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