Proceso de reclutamiento y tabla de selección – Ejemplo de evaluación de los candidatos

El objetivo final de un proceso de selección es presentar un número limitado de candidatos que cumplan las exigencias del vacante a los responsables de la sección que se ocupan directamente del reclutamiento, para facilitar su toma de decisiones. Se tratará de reducir, a cada etapa, el número de postulantes seleccionados para la siguiente etapa, recogiendo las observaciones de todos los evaluadores y lograr acercarse poco a poco al perfil del puesto.

HERRAMIENTAS

El proceso de selección se basa principalmente en la tabla de evaluación, la cual permite al reclutador realizar una preselección entre los candidatos durante las diversas etapas de una selección. Además, ofrece una información sintética que facilita la clasificación y jerarquiza las candidaturas.

Al final del proceso de reclutamiento, contribuye también a reducir la subjetividad a la hora de tomar la decisión. Por lo tanto, se trata de una herramienta que permite mantener una visión global a lo largo del proceso de reclutamiento.

EN PRÁCTICA

La tabla de selección puede ser utilizada a cada etapa del proceso de selección:

1) Identificación de los criterios importantes: Se trata en primer lugar de determinar los criterios fundamentales para el éxito profesional del puesto («criterios discriminantes»), basándose en la análisis de la descripción del puesto (o «perfil de puesto») del vacante a cubrir. Esos criterios pueden ser relativos a las:

  1. Competencias profesionales: formación básica, experiencia técnica, experiencia en liderazgo, etc.
  2. Competencias personales: equilibrio personal, resistencia ante el fracaso, capacidad de negociación, etc.
  3. Características personales: domicilio en la región, pretensiones salariales adecuadas, etc.

Hay que subrayar que los criterios de éxito pueden ser establecidos directamente con la sección (lo cual se hace cada vez más).

2) Elaboración de una tabla de evaluación:  Una vez que han sido identificados todos los criterios decisivos que permitirán comparar los candidatos en base al análisis de su expediente, se construye una tabla que presenta todos esos elementos objetivos (tipo de competencias y nivel de experiencia). Únicamente los expedientes que cumplan estos criterios serán evaluados.

3) Primera selección (entrevista de reclutamiento): Después de haber analizado la solicitud de empleo, un máximo de 10 personas es seleccionado para una entrevista de 45 minutos durante la cual el candidato él mismo presenta su expediente y responde a las preguntas del reclutador. Esta entrevista permite verificar los datos del currículum y tener una primera impresión del candidato, por ejemplo en cuanto a su visión del futuro y del puesto.

4) Segunda selección: Las 3 o 4 personas que demuestran las experiencias más relevantes y más motivación para el puesto son seleccionadas. Las impresiones de la etapa previa podrán así ser aprobadas con pruebas comportementales, o incluso con los Assessment Centers – usados a partir de un cierto nivel de responsabilidad. Estas diversas pruebas aportarán información sobre las aptitudes personales (ejemplo), tal como la capacidad de gestión o la capacidad de trabajar en equipo.

Cuando se habla de altos niveles de responsabilidades, puede ser también interesante pedir al candidato que elabore una estrategia para el puesto del que se trata, mediante una redacción.

5) Selección final: Basándose en estos diferentes elementos, un plan de formación y de desarrollo, en caso de selección, será definido para cada candidato. La información obtenida por los reclutadores (internos o externos) será transmitida a la jerarquía del futuro colaborador. Es ella la que tomará la decisión final.

EJEMPLO

Aquí encontráis un ejemplo de tabla de selección global (ejemplo) basada en el perfil de puesto (ejemplo) adjunto. Se puede ver que la evaluación se hace en términos de presencia o ausencia de la competencia. Salvo excepción, todo candidato que no cumpla uno de los criterios de discriminación será eliminado.

Luego hay que elaborar una tabla de evaluación individual (ejemplo) y de los candidatos seleccionados. Esta tabla servirá para guiar la entrevista y efectuar la selección final del candidato.

En caso de que hay varios reclutadores que evalúen los candidatos, es imprescindible que la evaluación sea fruto del consenso. Este caso es cada vez más frecuente, por ejemplo con la transferencia de actividades RR.HH a la sección.

Aquí encontráis modelos de tabla de evaluación global (modelo) y de tabla de evaluación individual (modelo) que se pueden completar según sus necesidades.

La redacción del anuncio laboral – Ejemplo – Acuse de recibo de la solicitud de empleo

El objetivo del anuncio laboral consiste en una descripción de las responsabilidades inherentes al puesto y del perfil de la persona buscada, de una forma fiable y lo más precisamente posible. El anuncio tiene que permitir a un número suficiente de candidatos de identificarse con eso.

Una comunicación de este tipo puede ser considerada como una acción marketing de los RR.HH, la cual contribuye al desarrollo del employer branding de la empresa.

Una vez que el perfil de puesto (guía de redacción) ha sido aprobado por los responsables en la empresa, hay que preguntarse lo siguiente: «¿Cómo el mercado al que se dirige busca empleo? «¿En qué periódico (o en que página web) se debe publicar el anuncio ? Y «¿Quién nos puede ayudar ?». Se trata de definir por lo tanto 3 puntos:

  • El tipo de medio de comunicación elegido (prensa escrita / páginas web)
  • Los eventuales intermediarios del reclutamiento ( agencias de empleo / «cazatalentos»)
  • Las redes relacionales / profesionales que se pueden contactar (personal, asociaciones profesionales…)

Hay que subrayar que este perfil de puesto permitirá también definir los criterios llaves del puesto. La lista de estos criterios (competencias personales y profesionales, experiencia, pretensiones salariales, etc.) llevará a la creación de la tabla de evaluación de las candidaturas (ejemplo), que se podrá utilizar a lo largo del proceso de selección de los candidatos (ejemplo).

EN PRÁCTICA

El contenido del anuncio debería ser a la vez sencillo y llamativo. En general, no hay que cargar el texto con mensajes inútiles, incluso ambiguos. Aquí están los elementos necesarios para redactar un anuncio de cualidad:

  • Una breve descripción de la empresa (nombre, sector de actividad, lugar ) y  su logotipo
  • Una breve descripción del puesto vacante (título, misión, función, tipo de contrato, eventualmente la duración,…)
  • Las competencias técnicas y comportamentales requeridas (basadas en la descripción de función)
  • El plazo de depósito de las solicitudes, eventualmente la fecha de contratación
  • El pliego de condiciones
  • La persona responsable de las solicitudes
  • La dirección de envío (física  y/o correo)

En cambio, hay que evitar absolutamente los elementos siguientes:

  • El origen, las costumbres, la situación familiar
  • E sexo (excepto casos excepcionales)
  • La pertenencia a una etnia, a una raza o una nación
  • Las opiniones políticas, las actividades sindicales, las convicciones religiosas
  • Estado de salud o discapacidad
  • Un límite de edad para los candidatos

Además, es muy importante confirmar la recepción de todas las solicitudes enviadas, y eso muy rápidamente. De eso depende la imagen del empleador en el mercado laboral.

EJEMPLO

Aquí encontráis un anuncio laboral (ejemplo), y un modelo de acuse de recibo de la solicitud de empleo (ejemplo).

Os invitamos también a leer el artículo «el proceso de descripción de función – Ejemplo» para definir el perfil del puesto de la forma más completa y precisa posible.

La redacción del contrato de trabajo – Ejemplo / Clausulas

El contrato de trabajo es un acuerdo entre dos partes que convienen en que uno de ellos proporcionará al otro un trabajo a cambio de una remuneración. Esto con todos los derechos y las obligaciones que  esto implica. Para el empleado implica, la obligación de entregar el trabajo previsto y el derecho a las vacaciones pagadas. Para el empleador implica la obligación de pagar el salario convenido, las cotizaciones a los seguros sociales u otras cosas como el rembolso des los gastos profesionales.

HERRAMIENTAS

El contrato de trabajo se basa en los elementos siguientes:

LA PRACTICA

Una vez que las entrevistas de trabajo se han hecho y que la decisión de contratar a un colaborador ha sido tomada, el contrato de trabajo que establecerá la relación entre empleado y empleador deberá contener obligatoriamente los siguientes ítems:

  • La identidad de la empresa y la del empleador
  • El lugar de trabajo
  • El tipo de contrato (contrato temporal, contrato indefinido, pasantía…)
  • El tiempo que durará el periodo de prueba (si hay uno)
  • El salario (parte fija/parte variable)
  • La suma de las cotizaciones a los seguros sociales
  • El derecho a las vacaciones

Además, muchas veces se encuentran también uno o varios de estos elementos:

  • Cláusula de no competencia
  • Cláusula de secreto profesional
  • Cláusula de propiedad intelectual

Para el empleador, es importante recordar que es solo cuando habrá recibido su contrato de trabajo firmado que el candidato deberá dar su demisión a su antiguo empleador. De hecho invitamos a todos los candidatos, en el marco de un reclutamiento o de una movilidad interna (guía de redacción de la solicitud de traslado), a que sometan la demisión a su cargo solo cuando tengan en mano un contrato de trabajo debidamente firmado.

A partir de un cierto nivel de salario, es extremadamente importante ser consciente del hecho de que los eventuales exámenes médicos pueden ser discriminantes en caso de detección de un riesgo de grave enfermedad. En efecto los seguros privados de la empresa (mutuales, fondo de pensión,..) pueden oponerse a asegurar el salariado si este presenta un riesgo importante. Lo que puede, a su turno, motivar un rechazo de la parte de la empresa de confirmar la contratación. Por eso invitamos a los gerentes a que exijan que todos los exámenes médicos sean  hechos antes del periodo de prueba. De modo que los empleados no presenten su renuncia a su antiguo empleador antes de haber recibido los resultados de los análisis.

EJEMPLO

Aquí encontrará un ejemplo de contrato de trabajo nominativo, al igual que clausulas de propiedad intelectual, de secreto profesional y de prohibición de hacer competencia. Usted podrá hacer llegar el contrato de trabajo al nuevo colaborador a vuelta de correo acompañándolo de una carta proforma de contratación. Una rápida confirmación de contratación demuestra en efecto la calidad y la seriedad del servicio de los Recursos Humanos.

DERECHO SUIZO

El contrato de trabajo, al igual que todos los contratos, es sometido al principio de la libertad de contratación. La codificación en el derecho de trabajo, tiene como meta principal reglamentar los aspectos contractuales sobre los cuales las partes no dieron precisiones y de garantizar un contenido minino. Aquello en vista de asegurar la protección de los trabajadores.

Las disposiciones generales del derecho del trabajo están contenidas principalmente en el Código de las Obligaciones (art. 319-362), en los Mensajes y otros Reportes del Consejo federal al igual que en las leyes federales del 28 de septiembre del 1956 – que permiten extender el campo de aplicación de la convención colectiva de trabajo – y del 12 de febrero del 1949 – concerniente a la oficina de conciliación, en materia de conflictos colectivos de trabajo. Hay también que referirse a la doctrina.

Hay que tener en cuenta también de los principales derechos de la protección de los trabajadores, que se encuentran en las leyes siguientes:

  • Ley sobre la participación (Lpart)
  • Ley sobre el servicio del empleo (LSE)
  • Ley sobre la igualdad (LEg)
  • Ley sobre la protección de datos (LDP)
  • Ley federal sobre el trabajo a domicilio y Ley federal sobre el seguro de accidentes (LAA)

El periodo de prueba es un periodo de tres meses máximo, durante el cual «cada uno de las partes  puede rescindir  el contrato de trabajo en cualquier momento, respetando un aviso de 7 días» (art.335b, al. 1 CO). Si no hay disposiciones diferentes (acuerdo escrito, contrato-tipo o convención colectiva), el tiempo de  prueba es de un mes.

Una clausula de no competencia puede ser integrada en un contrato de trabajo, con el fin de evitar, al cabo de la relación contractual, que el salariado compita con su antiguo empleador. Sin embargo hay que saber que la aplicación de esta cláusula es dejada a la libre interpretación del juez (art. 340a, al.2 del CO). Puede entonces ocurrir que una corte de trabajo la juzgue como invalida.

Sin embargo la  cláusula  de no competencia es válida «solo si las condiciones de trabajo permiten al trabajador el enterarse de los clientes o el enterarse de los secretos de fabricación o empresariales del empleador y si la utilización de estos datos puede causar al empleador una lesión.» (art 340, al 2 CO).

El plan de sucesión RH – Ejemplo – Selección de los altos potenciales

El establecimiento de los planes de sucesión forma parte integral de una consultoría de gestión relativa al desarrollo del personal, actividad al centro de las tareas del DRH moderno. Basándose en la estrategia de la empresa y en el presupuesto previsional que se genera, el director de los recursos humanos se esforzará en llamar la atención de la supervisión sobre las cuestiones vinculadas a la sucesión. La empresa que olvida este aspecto puede resultar desarmada ante un cambio repentino de sus efectivos.

Por lo tanto, para establecer un plan de sucesión preciso, identificar los potenciales de la empresa es imprescindible. Son muchas las empresas que contratan personal calificado en reserva, pero que no tiene oportunidades reales de desarrollo. Eso tiene como consecuencia la insatisfacción de las personas contratadas y provoca muy a menudo dimisiones.

HERRAMIENTAS

La cartera de los potenciales (ejemplo), inspirada de la tabla marketing del Boston Consulting Group, permite desarrollar una estrategia de desarrollo del personal. Se basa en los dos elementos siguientes:

  1. el resultado de las evaluaciones anuales del personal (calificaciones o ratings)
  2. la percepción subjetiva del potencial de desarrollo del candidato

La cartera de los potenciales se lee de la siguiente manera:

  • Cuadrante I: Bajos potenciales cuyos ratings son insuficientes.
  • Cuadrante II: Encontramos aquí personas con alto potencial pero con ratings muy bajos. Con una configuración de ese tipo, podemos ya imaginar cierta desmotivación por parte de los empleados debida a su subempleo.
  • Cuadrante III: Son los key-people, es decir las personas claves, los altos potenciales de la empresa. De ahí se plantea la presencia de esos en un plan de sucesión o no.
  • Cuadrante IV: Son empleados que muestran excelencia en su trabajo, pero cuyo potencial de desarrollo se encuentra todavía muy bajo.

Los reagrupamientos de los candidatos en «familias» (en azul) sirven para definir las grandes líneas de la política de desarrollo de la empresa. Hay que subrayar que se puede recurrir a diversas técnicas de evaluación (pruebas de aptitudes, Assessment Centers…) para  objetivar la percepción del potencial de los diferentes candidatos.

PRÁCTICA 

Una vez que habrán sido determinados los puestos claves para los cuales un plan de sucesión tiene que ser establecido, se elegirán, basándose en la cartera de los potenciales, dos sucesores para remediar a un eventual despido o salida de las dos personas que ocupan el cargo:

1. El sucesor A:  Se trata de la persona que sería la más capacitada para retomar el puesto. Se tomarán en cuenta las cualificaciones profesionales y humanas del candidato, y eventualmente su edad.

Si ese candidato no se encuentra apto para encargarse de la función inmediatamente, un sistema de gestión de las competencias permitirá detectar las carencias y establecer un plan de desarrollo de las competencias, que preparará el candidato a su futura función.

2. El sucesor B: Es un candidato que tiene la experiencia necesaria para cubrir la función en cuestión, pero solo como interino. Se puede tratar de un candidato que posee algunos años de servicio, pero no las cualificaciones necesarias para desarrollar la función.

Los sucesores (sobretodo en la categoría A) seran idealmente elegidos entre las personas claves de la empresa (Cuadrante III). Cuando no existe una posibilidad como esta, nos remitiremos a los cuadrantes adyacentes (Cuadrantes II et IV), según el perfil buscado y el tiempo  a disposición.

Este ejercicio permite por lo tanto encontrar las carencias de sucesión dentro de una empresa. Si ningún candidato A o B puede ser encontrado, será necesaria una búsqueda en el mercado. En el organigrama, escribiremos bajo el nombre de puesto la palabra «SEARCH» (por ejemplo), lo que permitirá al director RH  establecer un tipo de cartera de pedidos de reclutamiento.

EJEMPLO

Os presentamos aquí abajo un organigrama que incluye una planificación de sucesión (organigrama). En  este ejemplo, quedaremos con los dos primeros niveles. Es la empresa quien decidirá para cuales niveles quiere establecer un plan de sucesión.

Para terminar, aquí tenéis una tabla de repartición de las responsabilidades del proceso de desarrollo del personal (ejemplo) que estructura un plan de sucesión y de desarrollo. Este ejemplo proviene de un caso real.

Leyenda

Responsabilidades
G: Gestión del proceso (inicialización y control)
S: Apoyo en competencias
R: Desempeño de la actividad
D: Decisión respecto a la actividad
I: Inversión en el desarrollo y la financiación
Públicos
I: Directores ejecutivos
II: Responsables de Departamentos
III: Jefes de equipo y de servicios

Lea también:

La entrevista de evaluación de las competencias – Ejemplo

El propósito de una entrevista de evaluación de las competencias es identificar las distancias entre las competencias que posee el empleado y las exigencias del puesto que ocupa (como son definidas en su pliego de condiciones), con el fin de determinar los objetivos de desarrollo prioritarios. Esa evaluación puede tener lugar en el marco de un proceso de selección o de una entrevista de desarrollo (entrevista anual de cualificación, por ejemplo).

Es esencial que la distancia entre el puesto y el individuo sea claramente identificada, reconocida por los socios y que sea concreta. Esto es necesario para que el plan de formación y de desarrollo elaborado sea perfectamente adecuado para el individuo.

No hay que olvidar que es necesario también definir claramente lo que queremos evaluar. Es muy frecuente que una evaluación de las competencias desemboque en una evaluación de desempeño y viceversa, dado que estas dos nociones son muy ligadas.

HERRAMIENTAS

Aquí encontráis una lista (que no es exhaustiva) de los métodos de evaluación frecuentemente utilizados:

Para evitar cualquier juicio apresurado, hay que aportar diversas fuentes. La síntesis de la evaluación, por lo tanto, debería ser basada en las informaciones dadas por el candidato durante la entrevista (discusión de los resultados), la observación del candidato por el(los) evaluador(es) (los supervisores también pueden ser implicados) así como en los resultados de la prueba (o del método) propiamente dichos.

Para que la evaluación sea correcta, las pruebas de aptitudes personales han que haber tenido una validación estadística seria (validación interna, externa, fiabilidad et y medición) y la confidencialidad tiene que ser garantizada.

EN PRÁCTICA

La primera etapa de cualquier proceso de evaluación (ilustración) consiste en definir de forma clara las exigencias del puesto o del referencial:  eso significa elegir criterios de éxito en el conjunto de los diversos tipos de competencias requeridas (lista) – formación básica, experiencia requerida, conocimientos técnicos, lingüísticos, saber ser específicos, resistencia física, etc. – que forman parte  del  puesto, y en identificar, entre estos criterios, los que son esenciales para el éxito profesional.

Además, una entrevista de desarrollo tendría que comportar las siguientes etapas:

  1. Clarificación del contexto general de la evaluación y del desarrollo de la entrevista
  2. Discusión de los resultados de la herramienta y/o del método utilizado (entrevista estructurada
  3. Puesta en relación de los puntos fuertes y débiles del candidato y de los criterios de éxito del puesto
  4. Un plan de acción y desarrollo tiene que ser propuesto en todos los casos, para reducir la distancia entre el puesto y el candidato.
  5. Conclusión de la entrevista, seguimiento y control
EJEMPLO

Encontráis aquí una tabla que presenta una lista de competencias comportamentales (ejemplo) basada en los criterios del test Sigmund Potentiel™. Podéis hacer vuestra auto-evaluación, seleccionando una decena de criterios que os parece imprescindible para vuestro puesto, y luego marcar con una cruz la columna correspondiente para cada uno de ellos.

Aquí está también una tabla de síntesis (ejemplo), la cual presenta la distancia observada tras la evaluación de un empleado respecto a un puesto de responsable de las ventas. Hay que señalar que, si ciertas competencias resultan decisivas para el puesto al que se aspira, otras no lo son. La carencia observada en esos últimos será la prioridad del plan de desarrollo.

En la práctica, se ha observado que si la distancia entre exigencias y competencias es inexistente, el empleado tiene el riesgo de perder poco a poco su motivación y de sentirse inútil. Esto puede influir considerablemente en su desempeño e incluso hacer que sea incapaz de efectuar actividades que antes cumplía perfectamente.

El desarrollo, por lo tanto, tiene que tener como punto de partida una distancia que puede ser motivadora y convertirla en un reto para la persona evaluada.

Para tener más precisiones sobre el establecimiento de un sistema de Management por objetivos, podéis leer nuestro artículo «El management por objetivos (Management by Objectives – MBO) y  el desarrollo de la entrevista anual de evaluación».

La redacción de la constancia laboral – Ejemplo – Independientes

La redacción de la constancia laboral es una obligación legal de la empresa hacia el empleado. Consiste en una síntesis estructurada de la actividad profesional del empleado y tiene que ser la más objetiva posible. Puede ser relativa al contenido de las tareas efectuadas o al comportamiento observado durante un tiempo determinado. Por lo tanto, ningún término que desvaloriza el empleado tiene que aparecer.

HERRAMIENTAS

La redacción de la constancia laboral se basa en los elementos siguientes:

EN PRÁCTICA

Como lo establece la ley, la constancia laboral se presenta de forma escrita y incluye las siguientes informaciones, que son imprescindibles:

1. Los datos personales del empleado:

  • Nombre y apellido del empleado
  • Su fecha de nacimiento
  • Su origen o lugar de nacimiento

2. Las características de las tareas realizadas:

  • Las fechas de inicio y de fin de las relaciones laborales
  • La descripción detallada de la actividad desempeñada (pliego de condiciones) y de las funciones ocupadas
  • El o los proyectos en los cuales ha participado

3. La evaluación del trabajo realizado por el empleado:

  • Haber alcanzado los objetivos fijados
  • El respeto de los plazos y del presupuesto
  • Satisfacción de los clientes (internos y externos)

4. La evaluación del comportamiento del empleado:

  • La aptitud para trabajar en equipo
  • Comunicación
  • Conducta

5. Las características de la empresa:

  • La razón social
  • Dirección
  • Personas responsables

En cuanto a las razones de la ruptura del contrato laboral, no tienen que estar en la constancia laboral sino en la carta de rescisión, la cual explica las motivaciones que han llevado al fin del contrato laboral.

Ocurre muy a menudo que empleados que ya han dejado la empresa piden una copia de su constancia laboral. Por lo tanto, es indispensable conservar una copia de calidad para poder responder a la petición de los ex-empleados.

EJEMPLO

Aquí encontráis un ejemplo de constancia laboral expedida por una empresa multinacional para uno de sus responsables regionales. Se puede notar que la redacción de este documento no es siempre fácil. Por eso os proponemos de recurrir a la tabla de evaluación del empleado (ejemplo) para facilitar su redacción. Las tablas de evaluación pueden ser rellenadas de forma independiente por varios evaluadores, los cuales tendrán después que llegar a una evaluación común.

En la práctica, habrá que adaptar los criterios de evaluación a las particularidades de cada puesto. En todos los casos, la lista propuesta aquí no es exhaustiva.

INDEPENDIENTES

Hay que saber que, si ustedes son independientes, aunque no podéis redactar vuestra propia carta laboral, podéis ya exponer vuestras actividades en vuestro currículum, añadiendo los resultados obtenidos. También podréis incluir documentos justificativos, por ejemplo prospectos marketing, direcciones de páginas webs u otro documento que atestigua de estas realizaciones.

DESPIDO DISCIPLINARIO

En el caso de un despido motivado por un comportamiento inadecuado del empleado (y no por una falta de competencias o por una mala calidad del trabajo), hay que subrayar el mensaje a 2 niveles:

a) En la estructura de la constancia, insistiendo en:

  1. las competencias técnicas y profesionales que parecen ser sus puntos fuertes.
  2. las competencias comportamentales (lo que se ha podido observar). Aunque este punto puede ser problemático, debe ser posible poner en evidencia ciertos elementos positivos, sobre todo si la persona forma parte de la empresa desde bastante tiempo.

Es la relación de importancia entre estos 2 niveles que demuestra la relación entre las fuerzas y las debilidades del empleado.

b) En la conclusión de la constancia laboral: Utilizando una frase final como la siguiente: «De un común acuerdo se han finalizado las relaciones laborales a la fecha del XX/XX/XXXX ….. Sr. X nos deja hoy, libre de la obligación de trabajar y de cualquier otra obligación, excepto el respeto de la cláusula de confidencialidad [eventualmente: «y la de no competencia»]. Le deseamos lo mejor…”

Os invitamos también a leer el artículo «La carta de aviso y la entrevista de despido» para llevar a cabo este delicado proceso.

El proceso de analisis y descripción de puesto en la empresa – Ejemplo – Formulario

La descripción de funciones en la empresa permite definir las esperas del empleador y de los empleados, delimitando claramente las competencias y responsabilidades del colaborador. Esta interviene en general en el marco más amplio de la evaluación de función y la introducción de un nuevo sistema de remuneración. Está entonces precedida de una reflexión estratégica con la Dirección de la empresa (definición del cargo y de la función en la organización, de los indicadores de éxitos y de un diccionario de competencias).

La descripción de funciones desemboca sobre la creación, para cada una de ellas, de un formulario recapitulativo, que presenta los elementos claves. Estos documentos podrán servir de soporte al proceso de reclutamiento (redacción de ofertas de empleo, definición de exigencias, presentación del cargo al colaborador), a la evaluación anual de los colaboradores (evaluación de realizaciones, identificación de vacios y fijación de objetivos de crecimiento / desarrollo) y el establecimiento de un sistema de remuneración equitativo, basado en criterios objetivos de competencias y de responsabilidades.

Esta descripción contribuye también a dar una visión global de la estructura de la empresa, lo que facilita la definición del organigrama. En consecuencia esta sostiene otro proceso que es el del desarrollo de las competencias. Al nivel del vocabulario, distinguiremos entre las nociones de «función»  y de «puesto». De este modo:

  • La función reúne todas las personas que comparten la misma misión y las mismas responsabilidades. Es generalmente genérica y no nominativa.
  • El puesto se refiere a un cargo de trabajo preciso, a tareas especificas dentro de una función. El puesto es entonces nominativo.

Finalmente, hay que saber que una buena documentación del cargo (análisis y descripción) toma cada vez más importancia en materia de responsabilidad legal o civil.

HERRAMIENTAS

Los análisis de una función se basan en la definición de la misión del puesto y de las competencias requeridas. En el caso de un reclutamiento, la descripción de función permite de hecho reenfocar la búsqueda sobre los verdaderos prerrequisitos del puesto, y no sobre el remplazo de tal o tal persona, que presentaba competencias particulares.

PRACTICA

Este es un formulario de descripción de función (modelo) que proviene de la herramienta ProJob Eval, el método desarrollado por Pro Mind Consulting, al igual que los procedimientos que hay que seguir para completarlo:

1. Datos de base de la función/del papel: Estos datos son oficiales. Precisemos que la rúbrica «Código de identificación» indica la posición del puesto en el organigrama. Por ejemplo, el código «DFSC2» podrá ser atribuido a un colaborador del Departamento Finanzas – Servicio Contabilidad, el código «DFSC1» estando, él, atribuido al Responsable de ese Servicio.

2. La formulación de la misión: La misión describe (máximo en 3 frases) la finalidad de la función/del rol esperado de manera sintética. Una persona exterior debe poder comprender cuales son, concretamente, los componentes esenciales. Para estar formulado en términos de finalidad, una misión comprenderá:

  1. Un verbo de acción (por ejemplo. realizar, acompañar, asegurar, organizar), que debe realmente corresponder al papel
  2. El contenido del rol que hay que asumir: completará el verbo de acción (por ejemplo. asegurar la realización de los objetivos que se fijaron). Este permite de precisar también el campo de actividad
  3. Los destinatarios/clientes: se trata de identificar a los que recibirán realmente los servicios (por ejemplo. a los clientes externos; a la Dirección; al conjunto de los colaboradores)
  4. La calidad del servicio: se trata de determinar de manera consecutiva, la manera en que se evaluarán  las prestaciones (por ejemplo. en  función de los resultados definidos; según  los reglamentos vigentes; en el marco del presupuesto…).
  5. La manera: dará precisiones sobre la manera en que las prestaciones serán aseguradas (a través de una comunicación y de un compartimiento, (a través de una colaboración estrecha etc.)

3. Indicadores de éxitos: Son los criterios que permitirán medir, de manera concreta, si las prestaciones esperadas por los clientes han sido atendidas de manera conforme con las previsiones. Estos pueden también ser útiles al momento de evaluar las realizaciones. Los indicadores serán  variados y comprenden muchas veces elementos que provienen de las dimensiones siguientes:

  • Finanzas
  • Cantidad
  • Calidad
  • Clientes
  • Colaboradores, integración, conducta
  • Otros (Gestión de proyectos…)

4. Competencias requeridas: Este punto tiene como objetivo definir las competencias discriminantes para el cumplimiento de la misión en relación con el rol. Estas competencias están clasificadas en dos niveles: el nivel profesional y el nivel personal. Los criterios personales son criterios genéricos (no relacionados a un tipo particular de empresa), en cambio los criterios profesionales pueden ser adaptados al contexto de trabajo. Aquí abajo, algunas ilustraciones de esas dos dimensiones:

  1. Competencias profesionales: gestión financiera, de equipo, de proyectos, control técnico, etc.
  2. Competencias personales: facilidad de contacto, espíritu de equipo, capacidad de análisis/síntesis, etc.

Importante: ¡Solo hay que tener en cuenta las competencias más importantes y que ilustren realmente la función!

5. Clientes y Proveedores: Esta etapa tiene como meta, identificar las relaciones clientes-proveedores de la función. Los clientes son todas las unidades/funciones que esperan prestaciones directamente de la parte de la función ocupada. Los proveedores son aquellos que tienen una función que espera prestaciones para la realización de su actividad. Hay que saber que estos dos tipos de «partners» pueden situarse tanto al interior  (clientes/ proveedores internos) como al exterior (clientes/ proveedores externos) de la organización.

La columna «Quien» permite precisar la unidad/función correspondiente al cliente o al proveedor de la función, en cambio la columna «Qué» tiende a identificar sucesivamente la naturaleza de las prestaciones esperadas (por ejemplo. objetivos, consejos, directivas, servicios en la calidad definida…). Precisemos que una función de gerente, en la cual la acción sobre los clientes se hace por el intermedio de colaboradores exclusivamente, no tiene clientes externos propiamente dichos.

EJEMPLO

Este es un ejemplo de descripción de una función de Responsable IT.

La definición de la misión de los Recursos Humanos en empresa – Ejemplo

Después se tratará de construir políticas que dictarán la  manera de obtener, usar y disponer estos recursos. Estos servirán de marco de referencia para los procedimientos y los métodos que deberán ser usados en la ejecución de las actividades planificadas. Estas políticas deberán ser apoyadas por un Business Plan y seguidas por un cuadro de mandos.

En general, la misión ya ha sido definida por la empresa, pero esta, a menudo, se limita a la dimensión del «hacer» y se acerca mucho más, en eso, de una lista de las tareas que de una verdadera misión, cuya el objetivo es de posicionar el papel de los Recursos Humanos en un enfoque globalAsí pues, la misión debe tener cuenta del aspecto humano y ser un reflejo de las valores de la empresa. 

Una misión como esta se deriva directamente de la misión de la empresa, y es un estupendo triunfo en materia de comunicación, tanto frente al interno que del externo. Además, influencia la repartición de las tareas de gestión del personal entre el management y la función RH y pues, la definición del proceso RH por completo.

HERRAMIENTAS

Así pues, la misión de los Recursos Humanos se basa sobre los elementos siguientes:

  • La misión de la empresa
  • Las valores de la empresa
  • La finalidad de los Recursos Humanos (orientación estratégicas)
PRÁCTICA

Así, una misión debe describir la finalidad esperada de manera sintética, de modo que uno tercero pueda entender, leyendo, de que se trata. En la figura siguiente, tomado del método del Management por Coaching (MPC), ilustra el posicionamiento de una misión en la empresa (ilustración).

La misión del departamento RH está construida sobre tres aspectos:

  1. Un aspecto de empresa con el posicionamiento RH en el flujo de la empresa
  2. Un aspecto organizativo RH que va responder a la pregunta del «¿Cómo?» incluyendo la dimensión profesional y la finalidad operativa
  3. Un aspecto humano que va responder a la pregunta «¿con quién?», que implica la gestión del humano, las valores

Su formulación, como la de toda misión en una empresa, se basa sobre los principios siguientes:

  1. Un verbo de acción: (por ejemplo: asegurar, garantizar, organizar), que debe realmente corresponder a la función del departamento.
  2. Un contenido de la función a asumir: completa el verbo de acción (por ejemplo: asegurar la realización de los objetivos fijados.
  3. Los destinatarios/ clientes: se trata de identificar el público quien espera realmente las prestaciones (por ejemplo: los cuadros superior; los jefes de grupos, la totalidad de los colaboradores; etc.)
  4. La cualidad a suministrar: se trata de determinar la manera de cómo se evaluará las prestaciones (por ejemplo: segundo las exceptivas definidas: segundo los criterios de evaluación definidos; en el marco del presupuesto; etc.)
  5. La manera: precisará la manera cuya las prestaciones serán asuradas (a través una gestión provisional de los recursos; a través de un plan de formación, de un MBO; por lo medio de una colaboración estrecha; etc.)

Es verdad que la formulación de una misión como está será más larga que lo que existe habitualmente, pero tendrá la ventaja de ser más completa. También, será inculcada en la empresa. Es costumbre probar de no adelantar 3 frases, ya sea una por aspecto.

EJEMPLO

Para ilustrar lo que ha sido dicho, aquí está un ejemplo de lo que podría ser una formulación de una misión RH:

  • Contribuir a la perennidad de la empresa desarrollando una estrategia RH que privilegia la orientación-cliente y el abastecimiento de consejos y de prestación de cualidad respectando las exigencias legales, morales, sociales y económicas.
  • Por eso, desarrollamos, dominamos y respectamos los procesos RH adaptados a las necesidades actuales de la empresa y anticipamos las necesidades futuras por una gestión previsional de los Recursos Humanos, un desarrollo de la empleabilidad de la totalidad de los colaboradores y una sinergia con las unidades operacionales y el mercado construida sobre el dialogo y el reparto.
  • Nuestros colaboradores tienen el placer de trabajar porque son informados, escuchados, respectados, formados, responsabilizados y apreciados igualmente.

Pruebas de aptitudes personales: protección de los datos y código de ética de la evaluación – Ejemplo de normas de uso

Ya desde varios años, gran cantidad de pruebas de personalidad muy variadas afluyen en el mercado. Sin embargo, aunque estos se conviertan en una herramienta imprescindible para los RR.HH, no hay que olvidar que tengan que cumplir exigencias estrictas en cuanto a la protección de los derechos de la personalidad de los candidatos.

Este tema es aún más de actualidad puesto que muy a menudo las informaciones circulan por Internet. Por lo tanto, es necesario que la manera de almacenar los datos sea aclarada con el proveedor del software. Además, la no cesión a terceros y su confidencialidad deben estar garantizadas.

NORMAS DE USO

Así que con el fin de protegerse ante una posible acusación de vulneración de los derechos de la personalidad, puede ser útil definir normas de uso para las pruebas profesionales, que aclaren los puntos siguientes:

  1. las exigencias técnicas que las pruebas psicométricas tienen que cumplir (validación estadística );
  2. las personas capacitadas para utilizar las pruebas y acceder a los resultados (formación obligatoria y lista de personas capacitadas para consultar los resultados «brutos»);
  3. los derechos de los candidatos en cuanto al acceso a la información (derecho de tener una entrevista de devolución y a una presentación de los resultados, derecho de acceso al informe transmitido a la jerarquía, información de la duración de la validez de los resultados);
  4. la forma de almacenar los datos y quién puede acceder a esos (el software tiene que garantizar el anonimato de los resultados; además, no tendrían que estar en el expediente del personal, para evitar su utilización por terceros no especializados.)

Presentar normas de uso como esta a los candidatos antes de la prueba ayuda a establecer una relación de confianza. ¡Eso facilita la evaluación, la cual resultará más beneficiosa tanto para la empresa como para el candidato!

Una prueba de evaluación de las competencias personales debería ser realizada solamente si está seguida de una entrevista de presentación y de discusión de los resultados. Eso para respetar al candidato y también para asegurar la autenticidad de los resultados y de su interpretación.

Aquí encontrarán propuestas de misión de un proceso de assessment (ejemplo) y de normas de uso de las pruebas de aptitudes personales (ejemplo), los cuales permitan aclarar cuales son los compromisos de la empresa en cuanto a sus técnicas, éticas y comportamientos para el uso de las pruebas de personalidad.

El proceso de coaching (individual / de equipo) en empresa – Método MPC™ – Ejemplo

Existen muchas definiciones de coaching al igual que existen muchos coachs. El coaching tiene como objetivo principal acompañar a una persona en su posicionamiento frente a su vida profesional o a un proyecto. La pregunta clave para el coachee es: «¿Que rol estoy invitado a desempeñar a través de mi proyecto y de mis responsabilidades?»

La diferencia entre el coaching en empresa y el de la competición deportiva merece tenerse en cuenta, pues la metodología y especialmente la finalidad no son para nada  idénticas. Lo que puede ser peligroso en la empresa es en efecto el sobrepasar las fuerzas personales. De hecho la competencia en la empresa puede ser la fuente de un deterioro del clima social, este ultimo siendo uno de los elementos cualitativos de sumo valor en la vida de la empresa. Es entonces muy importante ser muy claro en los objetivos y la metodología del coaching.

El coaching de equipo tiende progresivamente a ser utilizado en la empresa. Este integra los mismos fundamentos y persigue la misma finalidad del coaching individual, a excepción de que en lugar de comenzar por un análisis individual, es el estado global del equipo que es evaluado. Después les será atribuido, a cada uno, responsabilidades especificas dentro del plan de acción colectivo proveniente de la integralidad del proceso.

HERRAMIENTAS

Hay muchos instrumentos en el coaching porque estos dependen directamente de la situación del coachee, de su proyecto profesional, de sus diferentes colaboradores, etc. Pero podemos nombrar los instrumentos siguientes que son los más utilizados en momento:

  • El management de proyectos
  • El management by objectives (MBO)
  • El management diferenciado
PRACTICA

El Management Por el Coaching (MPC™) propone una metodología de coaching, que estructura toda actividad en proyecto y sigue las etapas siguientes:

1) El estado actual del coachee: balances profesionales (evaluación de los conocimientos y de la practica) y personales (conocimientos de sus valores y de su equilibrio de vida) con el propósito de compararlos a las características del proyecto.

2) El estado actual del proyecto: Este análisis tiene como propósito estructurar de manera objetiva las exigencias del proyecto, tanto sobre el plano técnico que humano.
En este estado actual se tratara de identificar:

  • los clientes con sus esperas
  • los colaboradores que participan a la realización del proyecto
  • todas las informaciones favorables o problemáticas para la realización del proyecto (técnicas y humanas)

3) Definición de la misión: construcción de la misión del proyecto. Esta debería integrar al máximo las características y las aspiraciones del coachee (su ideal y sus valores).

4) Objetivos y flujos de actividad: En esta etapa, desempeñamos de la misión  los objetivos a corto, medio y largo plazo que van a permitir la realización del proyecto. Estos objetivos, muchas veces mal definidos, decaen en flujos de actividades: se trata entonces de desenrollar el proceso que ata y ordena las actividades que van a permitir la realización de los objetivos. Así tendremos una visión global del flujo y del posicionamiento de los roles de los diferentes actores. Lo que falta frecuentemente son los objetivos relacionados con el humano (por ejemplo: el desarrollo de la relación con los clientes, el desarrollo de las competencias del equipo de proyecto…).

5) Medios y estructura: En esta etapa se hace el inventario de todos los medios técnicos (instrumentos, informaciones, infraestructuras…) y humanos (gestión del cliente, marketing, comunicación…) que van a permitir la realización de la misión. En cuanto a la estructura, esta consiste a formalizar y a posicionar el rol de cada uno de manera clara y transparente, con el fin de facilitar el desarrollo de la delegación y de una visión global estructurada.

6) Plan de acción: Tiene como objetivo la concretización de la misión. Sin esta etapa y su realización, el coaching no sirve de nada. Es indispensable que este descorche rápidamente sobre acciones. Este plan de acción comporta dos aspectos:

  1. un plan de acción personal que tiende a construir un equilibrio de vida. Este se basa sobre pasa tiempos y “pasiones” personales, al igual que sobre el desarrollo de los puntos débiles que el coachee estimo importantes para el proyecto y para el mismo.
  2. un plan de acción de proyecto que se volverá el instrumento de pilotaje de este y que pone en valor la misión, los objetivos, los roles de cada uno, al igual que los instrumentos y los medios asociados. Este permite introducir la temporalidad, teniendo en cuenta de los plazos obligatorios. Por último, el jefe de proyecto puede, gracias a este plan, evaluar el seguimiento del proyecto y hasta añadirle indicadores de control y de seguimiento.
EJEMPLO

Este es un ejemplo de doble plan de acción (individual y de proyecto), que resulta de la metodología del Management Por el Coaching (MPC™).