Nachwuchsförderung und Nachfolgeplanung - Muster Potenzialportfolio / Organigramm

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Nachwuchsförderung und Nachfolgeplanung - Muster Potenzialportfolio / Organigramm

Die Erstellung von Nachfolgeplänen ist Bestandteil der Tätigkeiten einer modernen Personalleitung. Diese soll tatsächlich die Unternehmensführung beraten, was die Weiterentwicklung des Personals betrifft. Indem er sich auf die Unternehmensstrategie und die Budgetplanung stützt, wird der Personalleiter danach streben, die Unternehmensführung auf die Frage der Nachfolgeplanung aufmerksam zu machen. Ein Unternehmen, das diesen Aspekt vernachlässigt, kann sich tatsächlich in einer schwierigen Lage befinden, wenn plötzlich mehrere wichtigen Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.

Um eine wirksame Nachfolgeplanung aufzubauen ist es also unerlässlich, die Mitarbeiter zu identifizieren, die ein hohes Potenzial besitzen. Es gibt tatsächlich zahlreiche Beispiele von Unternehmen, die qualifiziertes Personal einstellen, ohne konkrete Weiterentwicklungsmöglichkeiten anzubieten. Das ist oft eine Ursache von Unzufriedenheit für die neueingestellten Mitarbeiter, die zu hohen Kündigungsraten führen kann.

TOOLS
 

Das folgende Beispiel von Potenzialportfolio eines Unternehmens (Abbildung), inspiriert sich von der Marketingtabelle der Boston Consulting Group. Es erlaubt, eine Nachwuchsstrategie für die Organisation zu erarbeiten, indem die Nachwuchskräfte indentifiziert und weiterentwickelt werden. Es stützt sich auf die folgenden Elemente:

  1. Die Resultate der periodischen Beurteilungsgespräche (Ratings)
  2. Die subjektive Wahrnehmung des Entwicklungspotenzials des Mitarbeiters

Das Potenzialportfolio kann wie folgt interpretiert werden:

  • I. Sektor: dieser Sektor zeigt die Personen deren Potenzial als tief bewertet wird und die unbefriedigende Ratings erzielt haben
  • II. Sektor: hier findet man die Personen, die ein hohes Potenzial besitzen, deren Ratings jedoch schwach sind. In diesem Fall kann man sich einen Verlust an Motivation seitens des Mitarbeiters vorstellen, infolge dessen Unterbeschäftigung.
  • III. Sektor: es sind die "Key-People", die die Schlüsselstellen im Unternehmen besetzen sollen. Die Frage, die sich hier stellt, ist zu wissen, ob sie schon in der Nachwuchsplanung berücksichtigt worden sind.
  • IV. Sektor: dies sind die Mitarbeiter, die eine ausgezeichnete Arbeit leisten, deren Entwicklungspotenzial jedoch als ziemlich schwach bewertet wird.

Die Zusammenfassung der Bewerber in Familien (in blau) dient dazu, die grossen Achsen der Entwicklungspolitik des Unternehmens zu definieren.

Schlussendlich kann man hervorheben, dass zahlreiche Beurteilungstools (berufsbezogene Persönlichkeitstests, Assessment Centers, usw.) eingesetzt werden können, um die Wahrnehmung des Potenzials der verschiedenen Bewerber zu objektivieren.

PRAXIS
 

Nachdem die Schlüsselstellen, für die ein Nachfolgeplan vorgesehen sein muss, bestimmt worden sind, werden aufgrund des Potenzialportfolios zwei Nachfolger für jeden Stelleninhaber ernannt, die diesen ersetzen sollen, falls der das Unternehmen verlässt:

  • Der Nachfolger A: es handelt sich um die Person, die am besten imstande wäre, die betreffende Stelle zu übernehmen. Die beruflichen und persönlichen Kompetenzen, sowie möglicherweise das Alter der Person, werden hier in Betracht gezogen. Ist der Mitarbeiter noch nicht fähig, diese Funktion unmittelbar zu übernehmen, soll ein Kompetenzmanagement-System erlauben, die Lücken zu identifizieren und einen Ausbildungs- oder Entwicklungsplan (Richtlinien) aufzubauen, der den Mitarbeiter auf seine künftige Stelle vorbereiten wird.
  • Der Nachfolger B: diese Person verfügt über die notwendige Erfahrung, um die betreffende Funktion auszufüllen, jedoch nur als Vertretung. Es kann sich um einen Mitarbeiter handeln, der über ein paar Jahre Erfahrung im Unternehmen verfügt, jedoch nicht die nötigen Kompetenzen besitzt, um zur Entwicklung der Funktion beizutragen.

Die Nachfolger (insbesondere in der Kategorie A) sollen im Idealfall unter den Schlüsselfunktionen (oder "Key-People") ausgewählt werden (Sektor III in der Abbildung). Ist dies nicht möglich, bezieht man sich auf die Nachbarsektoren (Sektoren II und IV), je nach dem gesuchten Profil und der zur Verfügung stehenden Zeitspanne.

Diese Übung erlaubt es, die möglichen Nachwuchslücken innerhalb des Unternehmens zu identifizieren. Falls kein Nachfolger – A oder B – gefunden werden kann, soll auf dem Markt gesucht werden. Im Organigramm des Unternehmens soll unter den Stellentitel das Wort "SEARCH" (z.B.) hinzugefügt werden, was dem Personalchef erlauben wird, eine Art Bestellungsheft für künftige Rekrutierungen zu erstellen.

MUSTER
 

Hierunter wird Ihnen ein Beispiel von Nachfolgeplanung (Organigramm) vorgestellt, in dem nur die zwei ersten Führungsniveaus betrachtet werden. Es ist das Unternehmen das die Niveaus bestimmt, für welche ein Nachfolgeplan aufgebaut werden soll.

Schlussendlich ist hier das Beispiel einer Verteilungsmatrix der Verantwortungen im Personalentwicklungs-Prozess, die einen Nachwuchs- und Entwicklungsplan strukturiert. Dieses Muster entspricht einem Realfall.

Legende:

Verantwortungen  Ziel-Publikum
P: Prozessmanagement (Initialisierung und Kontrolle)
K: Kompetenzen-Unterstützung
R: Realisierung der Tätigkeit
E: Entscheidungsfassung in Bezug auf die Tätigkeit
I: Investition in die Entwicklung und die Finanzierung
I :   Direktionsmitglieder
II :  Abteilungsleiter
III : Team- und Dienstleiter

 

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