Abwesenheits- und Verspätungsmanagement - Muster Prozess - Schweizer Statistiken

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Abwesenheits- und Verspätungsmanagement - Beispiel / Schweizer Statistiken

Es ist wohl bekannt, dass Abwesenheiten viel kosten, sodass es oft angenommen wird, dass ein 1-zu-1 Ratio zwischen der Abwesenheitsquote und deren Kosten in Prozent des Lohnaufkommens besteht. Dies kann dadurch erklärt werden, dass das Ersatzpersonal, die Verwaltung der Abwesenden, die Überstunden und die Desorganisation finanziert werden müssen. Diese Rechnungsweise erlaubt aber nur einen Teil der gesamten indirekten Kosten einzuschätzen, da eine Schädigung des Unternehmensimages, eine Verminderung der Leistungsqualität und sogar einen Verlust an Motivation seitens der treuen Mitarbeiter auch in Betracht gezogen werden sollten.

Die Beherrschung der Abwesenheitsquote stellt also ein Schlüsselelement des Managements dar, denn ab einem gewissen Niveau wird die Gesundheit der Organisation selbst gefährdet. Es ist zudem höchstwahrscheinlich, dass ein Mitarbeiter, der in eine "kranke" Organisation einsteigt, selbst "kontaminiert" wird.

"Unser Ziel besteht darin, dass unsere Mitarbeiter mit Freude arbeiten, weil sie angehört, respektiert, ausgebildet, verantwortlich gemacht und fair bewertet werden." Deshalb gehört die Behandlung von Abwesenheiten und Verspätungen völlig zum Management der Arbeitgebermarke (Artikel).

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An allererster Stelle soll eine Regel fürs Unternehmen bestimmt werden, die als "Grenzrate" bezeichnet werden kann: sie stellt den Minimum-Prozentsatz an Abwesenheit dar, der idealerweise erreicht werden sollIn der Schweiz liegt diese Rate zwischen 2 und 5% der Arbeitszeit, je nach Tätigkeitssektor (BFS 2008 Daten).

Das Unternehmen würde durch die Einführung einer Systematik für die Weiterverfolgung der Abwesenheitsfälle gewinnen, indem je nach Situation unterschieden wird. Die einfachste Weise dies zu erreichen besteht darin, sich auf die Abschnitte des Versicherungsvertrags zu beziehen und eine Reihe von treffenden Massnahmen zu bestimmen.

PRAXIS
 

I. Intervention erstes Niveau (vorbeugendes Gespräch): Diese Massnahme wird vom direkten Vorgesetzten getroffen, sobald dieser eine beträchtliche Veränderung des Verhaltens und/oder der beruflichen Leistungen (Verspätungen, Effizienz…) eines Mitarbeiters feststellt. Dieser sogenannte "vorbeugende Prozess" läuft wie folgt:

  1. Ein erstes Gespräch mit dem Mitarbeiter zielt darauf ab, die Situation zu besprechen. Ein solches Interview kann mithilfe der DESC-Technik strukturiert werden. Die Methodologie des Beurteilungsgesprächs (Richtlinien) kann verwendet werden.
  2. Eine Evaluationsphase wird bestimmt (2 bis 3 Monate)
  3. Mögliche Fortsetzungen - es gibt zwei Fälle :

Der Mitarbeiter nimmt die Begleitung an Der Mitarbeiter lehnt die Begleitung ab
Ein Schlussgespräch wird durchgeführt und Rückschlüsse werden gezogen. Ein Klärungsgespräch wird hervorgerufen und eine neue Evaluationsphase wird abgemacht:
NB: Vergessen Sie nicht, den Mitarbeiter für die Wendung zu loben!                                                                                                                                                                                  
  • die Lage verbessert sich: Schlussgespräch
  • die Lage verbessert sich nicht: eine Intervention 2. Niveaus wird in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung und dem externen Partner eingesetzt

II. Intervention zweites Niveau (Begleitungsmassnahme): Die Verantwortung für solche Interventionen wird vom direkten Vorgesetzten und der Personalabteilung gemeinsam getragen. Sie folgen auf die Feststellung, dass die Lage, die im ersten. Niveau entdeckt wurde, sich nicht verbessert hat. Dieser Prozess läuft wie folgt:

  1. Ein Gespräch wird mit dem Mitarbeiter, dem direkten Vorgesetzten, dem Vertreter des Personalwesens und dem für die beobachtete Störung spezialisierten externen Partner (Arzt, Alkoholismus-Experte, oder andere…) durchgeführt. Ziel dieses Gesprächs ist, 1) diese Intervention zu klären und 2) zu einer Annahme der Begleitung seitens des Mitarbeiters zu führen.
  2. Mögliche Fortsetzungen - es gibt zwei Fälle :

Der Mitarbeiter nimmt die Begleitung an Der Mitarbeiter lehnt die Begleitung ab
  1. Eine Bestätigungsbilanz für die Problematik wird durchgeführt
  2. Begleitungsmassnahmen werden erarbeitet
  3. Ein neues Gespräch findet statt, um einen Aktions- und Weiterverfolgungsplan für die anzuwendenden Massnahmen zu erstellen
  4. Ein Schlussgespräch wird am Ende des Begleitungsprozesses abgemacht
  1. Die Risiken und Konsequenzen werden dargestellt und eine letzte Überlegungsfrist wird dem Mitarbeiter eingeräumt
  2. Am Ende dieser Frist werden im Rahmen eines Gesprächs die getroffenen Entscheidungen, sowie der Anwendungsmodus dem Mitarbeiter übermittelt           

BEISPIEL

Nehmen wir als Beispiel ein Unternehmen, dessen Versicherungsvertrag die folgenden Abschnitte beinhaltet: 0-3 Tage, 4-30 Tage und über 30 Tage. Es entscheidet sich dafür, ein berufliches Management der Abwesenheitsquote einzusetzen, indem die Verspätungen in den 0-3 Tage Abschnitt integriert werden.

Die beiliegende Tabelle zeigt Ihnen, wie ein solcher Prozess des Abwesenheits- und Verspätungsmanagements (Muster) auf Basis der Management von Prozessen durch Coaching (MPC) Methodik aufgebaut werden kann.

 

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