Umstrukturierungen: Ursachen von Misserfolg und potentielle Risiken für die Organisation

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Umstrukturierungen: Ursachen von Misserfolg und potentielle Risiken für die Organisation

In seinem andauernden Streben nach finanziellen Resultaten sucht das heutige Unternehmen, sich mit Management-Tools auszurüsten, die es erlauben werden, seine Leistung zu maximieren. Unter den klassischen Managementtechniken, die den entscheidungsträgern zur Verfügung stehen, ist die Umstrukturierung das im höchsten Kurs stehende Tool.

Von Liliane Held-Khawam, Autor des Buches Management through Professional Coaching: Learning to Cope With Complexity in a Globalized Economy"

Optimierung der Ressourcen oder Maximierung der Resultate?

Restrukturierungen zielen darauf, die Organisation durch eine Rationalisierung der Geschäftsprozesse und eine Hierarchisierung der Stellen nach deren relativem Wert für das Unternehmen, zu entwickeln. Diese Vorgehensweise soll erlauben, Kosten zu reduzieren, Energien und Kompetenzen zu kanalisieren, die Trümpfe des Unternehmens aufzuwerten, usw. Jedoch, trotz all dieser signifikanten technischen, finanziellen und menschlichen Anstrengungen werden weiterhin Störungen und Blockierungen beobachtet.

Das Problem kommt wahrscheinlich daher, dass man die Suche nach kurzfristiger Leistung begünstigt, statt die dauerhaft vorhandenen Ressourcen zu optimieren. Die Fokalisierung auf die reine Leistung hat wohl etwas Lineardenkliches und Kurzlebiges an sich. Die Optimierung der Ressourcen ist ein globaleres, realistischeres, umfangreicheres und integrativeres Vorgehen. Es erlaubt das Unternehmen, gleichzeitig auf Leistung und Fortbestand zu zielen, dank der Kombination von kurzfristiger und langfristiger Vision.

Zurzeit, obwohl ihre Verwendung sehr rational zu sein scheint, verfehlen diese Management-Tools und Konzepte ihr Ziel, wegen einer Teilvision des allgemeinen Zusammenhangs. Und das stimmt insbesondere für Umstrukturierungen. Ein Zeitraum für die Umstrukturierung wird tatsächlich oft nur wenig in Betracht gezogen, und die emotionalen Aspekte des Wandels zu oft verschleiert. Kurz gesagt bringt der Mangel einer Gesamtvision und eines angemessenen Zeitraums die optimale Verwendung der Ressourcen zum Scheitern. Die Störungen, die daraus entstehen, können also von einer verfehlten Umstrukturierung, einer suboptimalen Geschäftsprozess-Rationalisierung, eines unangemessenen Zeitraums, einem schlechtbestimmten Referenzraum, oder unangepassten Verwaltungstools, verursacht worden sein.

Umstrukturierungen als neue Mode

Umstrukturierungen sind das meistbenutzte Management-Tool, wenn es darauf ankommt, das Unternehmen zur Rentabilität zu führen. Jedoch ist es ein Tool, das eine Gesamtvision benötigt, sonst kann es sich gegen seinen Benutzer kehren und ihn Geld und Zeit kosten, sowie – was noch wichtiger ist – ein Verlust an Glaubwürdigkeit.

Zurzeit stellen Umstrukturierungen das Hauptelement dar, welches das Unternehmensleben stört. Die beobachteten Probleme haben mit der Art und Weise zu tun, in der die neue Struktur eingeführt wird, sowie mit der Vernachlässigung gewisser Grundbestandteile des Unternehmenslebens – und vor allem des Faktors Mensch. Dabei, wenn eine Umstrukturierung dazu führt, die Organisationsstrukturen zu ändern, so wirkt sich dies zumindest in gleichem Masse auf den Faktor Mensch aus.

Umstrukturierungen: eine tiefe Umwandlung der Arbeitsorganisation

Eine effektive Umstrukturierung setzt einen tiefgehenden Wandel des Unternehmens voraus. Einen Organisationsplan zu ändern ist tatsächlich nutzlos, wenn die Mentalitäten, die Gewohnheiten und der Alltag nicht gleichzeitig in Bewegung gebracht werden. Infolgedessen müssen alle Bestandteile des Unternehmens durch die Umstrukturierung entwickelt werden, und vor allem der Humanfaktor. Man kann dies zusammenfassen indem man die zwei Ebenen identifiziert, auf die die Neugestaltung der Organisation (Abbildung) einen Einfluss hat, nämlich:

  1. die Organisationsstruktur
  2. der Humanfaktor

Bei einer Neugestaltung des Unternehmens wird die Aufmerksamkeit der Projektleiter oft ganz auf die Organisationsstruktur fokalisiert. Aber wie wir es schon gesehen haben, wird dieser Aspekt oft nur teilweise berücksichtigt. Was der Humanfaktor (Abbildung) angeht, ist die Lage noch schlimmer. Jedoch wird diese Problematik oft ganz einfach völlig vernachlässigt!

Eine Umstrukturierung entspricht also einem Wandel, der sich auf alle organisatorischen Niveaus (Abbildung) auswirkt. Es entspricht einem wahren Umbruch. Das Unternehmen verlässt seinen initialen Zustand und strebt einen Idealzustand (Abbildung) an, der ihm gleichzeitig Stabilität und Mobilität, Wohlbefinden und Leistung, Ausgeglichenheit und Dynamismus, verleihen soll. Doch sollte man nicht vergessen, dass von diesem Wandel vor allem erwartet wird, dass er den Fortbestand der Organisation sichert.

Die Entscheidungsträger müssen also ihr Unternehmen neu überdenken und dabei mit einer vollständigen und globalen Standortbestimmung des Sozialklimas anfangen. Dies wird uns über den aktuellen Zustand (Zustand A) der Organisation informieren. Nur in diesem Zusammenhang kann ein Idealzustand (Zustand I) bestimmt werden, der der Unternehmensstrategie entsprechen soll.

Wie man es bemerken kann, besteht der gesamte Restrukturierungsprozess, der es erlaubt, von A nach I zu kommen, aus einer Reihe von Sub-Prozessen, die für den Erfolg der Operation von lebenswichtiger Bedeutung sind. Wenn sich auch nur einer dieser Prozesse blockiert, wird die ganze Umstrukturierung nicht die erhoffte Wirkung haben.

Kurz gesagt ist es nötig, um eine Umstrukturierung mit einer globalen Perspektive zu führen, eine globale, klare, umfangreiche und gut strukturierte Unternehmensstrategie auszuzeichnen, die den geplanten Idealzustand anstrebt. Dazu sollen noch auf jeden Fall die Beschreibung der Rolle jeder Arbeitsstelle sowie die eventuellen Auswirkungen auf die neue Arbeitsorganisation im Zustand I bearbeitet werden.

Diese Steuerung des Umstrukturierungsprozesses erlaubt, den Faktor Mensch einzubinden, und dabei sich um die emotionalen Wirkungen dieses Vorgangs zu kümmern (die unvermeidlich und normal sind). Der Standardfehler besteht darin, zu vergessen, dass es eine x Jahre alte Unternehmenskultur gibt, die auch weiterentwickelt werden soll, und die ihren eigenen (und langzeitigen) Zeitraum besitzt. Diese Kultur entspricht dem Ergebnis der Zusammenwirkung zwischen der Strategie, der Organisationsstruktur und des Humanfaktors. Wird eines dieser Elemente geändert, kann die ganze Unternehmenskultur – und also die Ausgeglichenheit des organisatorischen Lebens – destabilisiert werden.

Diese kulturelle Reorientierung führt zu einer Neudefinition des Managementstils. Dieser Vorgang stützt sich eigentlich auf die Menschen, ihre Erfahrungen und ihre Kompetenzen. Diese Elemente können jedoch nicht geändert werden, weil man einfach so entschieden hat. Es braucht tatsächlich Vorbereitung, Ausbildung und Zeit, um die Entwicklung der Führungskräfte in Richtung des gewünschten Zustands durch Coaching zu steuern.

In diesem Zusammenhang stellt die Kommunikation eine potentielle Falle dar. Sowohl ein Mangel wie auch ein Übermass an Kommunikation sind kontraproduktiv. Es ist besser, die Gesamtheit der Restrukturierungsprozesse zu berücksichten, sodass man "richtig" kommunizieren kann. Zudem sollte ein angemessenes Timing berücksichtigt werden. Dies kann auf Basis eines im Voraus bestimmten Handlungsplans getan werden, in dem unvorhergesehene Ereignisse, sowie die Entschärfung von Gerüchten, mögliche übersteigerte Empfindsamkeiten usw., in Betracht gezogen werden. Die Kommunikation wird also zu einem fortlaufenden Prozess, der auf dem Zuhören der Mitarbeiter beruht.

Schlussendlich soll der Zeitraum auf jeden Fall im Umstrukturierungsprozess berücksichtigt werden. Das Unternehmen soll sich in Richtung des Idealzustands orientieren, um ihn in Zukunft zu erreichen. Das Unternehmen würde dabei gewinnen – vor allem wenn es in Schwierigkeiten steckt – sich die Zeit zu geben, um sich neu zu strukturieren. Eine Übereilung würde tatsächlich die Probleme nur verstärken.

Einige organisatorische Ursachen für Misserfolg

Es gibt verschiedene organisatorische Faktoren struktureller Natur, die bei Umstrukturierungen Störungen verursachen können. Es handelt sich um grundlegende Elemente des Unternehmenslebens, die bei der Neuorganisation wenig oder gar nicht berücksichtigt worden sind. Unter diesen Elementen kann man die Strategie, die Struktur, die Rollen der Einen und der Anderen, oder die Arbeitsorganisation erwähnen. Hier sind einige Faktoren, die eine Umstrukturierung blockieren können:

Eine unklare strategische Orientierung

Eine Umstrukturierung soll mit der Erstellung einer klar strukturierten Strategie anfangen. Diese muss die Zustimmung der gesamten Unternehmensführung finden. Danach soll sie in der ganzen Organisation verbreitet werden, um die Mitarbeiter zu mobilisieren und zu vermeiden, dass sie blockiert wird.

Leider wird oft beobachtet, dass keine klare strategische Orientierung vorhanden ist. Manche Unternehmen sind tatsächlich vollständig auf die kurzfristigen Resultate und auf die Konkurrenz konzentriert. Sie sind sehr reaktiv geworden und treffen die Entscheidungen im Zusammenhang mit den unmittelbaren Gelegenheiten und Gefahren. In anderen Unternehmen gibt es wohl eine Strategie, doch sie ist nicht gut bekannt, oder sogar nicht richtig verstanden. Infolgedessen kann der Manager schwerlich als Vermittler der Unternehmensstrategie handeln. Dies kann die Organisation in einen Zustand von Skepsis und Attentismus versetzen.

Blockierungen, die von einer schwachen Strategie verursacht werden, entsprechen also der Unfähigkeit der Unternehmensführung, im Voraus zu planen.

Eine unpassende organisatorische Struktur

Es ist möglich festzustellen, dass es neben innovationsvollen Organisationen auch Unternehmen gibt, die einen langsameren Weiterentwicklungsrhythmus besitzen. Es gibt zahlreiche solcher Organisationen, die einfach das Strukturmodell des Marketleaders kopieren. Jedoch wird ein Modell, das auf ein bestimmtes Unternehmen zutrifft, nicht unbedingt für andere Organisationen passen! So haben es zahlreiche Arbeitgeber versäumt, eine neue Struktur aufzubauen, die die Gesamtheit der Komponenten ihres Unternehmens berücksichtigt. Die daraus entstehenden Störungen sind verschiedener Natur: technische Blockierungen, Mangel an Kompetenzen, Nichtbeachtung der Fristen, usw.

Eine Dimension, die im Aufbau einer Struktur systematisch verschleiert wird, ist der emotionale Aspekt. Zu oft vergisst man, dass die Struktur durch Menschen aufgebaut und eingesetzt wird, die Stolz, Ängste und Eifersucht empfinden, Anerkennung benötigen, sich Fragen über sich selbst und ihre Zukunft stellen. Diese Spannungen treten nicht gezwungenermassen beim Start des Projekts auf, sie können sich nach und nach mit dem Vorankommen des Projets einstellen. Sie bräuchten Zeit, um mit jemandem darüber zu sprechen, der sie beruhigen und stimulieren kann.

Diese Gemütszustände sind schon peinlich wenn es sich um Mitarbeiter handelt, werden aber von kritischer Bedeutung wenn sie die Mitglieder der Unternehmensführung oder andere Schlüsselpersonen betreffen. Diese letzten sind wohl die Handwerker der Umstrukturierung und ihr Gemütszustand kann sich störend auf die ganze Organisation auswirken.

Eine unklare, veränderliche oder unvollständige Verteilung der Verantwortungen

Es ist beeindruckend zu sehen, wie viele Mitarbeiter bei Restrukturierungsprozessen sich über ihre Rolle nicht im Klaren sind. Wenn man bedenkt, dass Umstrukturierungen manchmal Jahre dauern, kann man den Führungskräften und Teams nur gratulieren, die es trotzdem schaffen, ihrem Arbeitgeber Resultate weiter zu liefern. Wenn sich während einer chaotischen Umstrukturierungsperiode noch eine neue komplizierte und missverstandene Matrixorganisation anfügt, ist es kaum erstaunlich, dass Blockierungen beobachtet werden!

Es wäre tatsächlich überraschend, dass es funktionieren würde, wenn man weiss, dass eine Matrixorganisation aus zwei unabhängigen und gleichberechtigten Dimensionen (verrichtungsbezogene Abteilungen und objektbezogene Projekte) besteht. Dies bedeutet, dass die Organisation zwei Familien von Managern besitzt: die Linienmanager (die klassischen Vorgesetzten) und die horizontalen Projektmanager, die die durch die Organisation gehenden horizontalen Geschäftsprozesse führen. Gewisse Unternehmen machen es noch etwas komplizierter, indem sie noch weitere Dimensionen hinfügen!

Die Führungskräfte selbst wissen nicht mehr genau wo sie stehen und haben es schwer zu verstehen, was man von ihnen erwartet. Wie können sie unter solchen Umständen ihre Mitarbeiter durch Coaching oder weitere Management-Tools unterstützen?

Doch handelt es sich nicht darum, das Matrixorganisations-Modell wegzuwerfen. Man soll sich einfach bewusst sein, dass eine solche Organisationsstruktur nicht leicht zu verstehen ist (selbst Ingenieure haben damit Mühe), und dass deren Umsetzung in den Alltag den zuständigen Managern anvertraut werden soll.

Kurz gesagt ist eine klare Verteilung der Verantwortungen für den Erfolg einer neuen Organisationsstruktur unerlässlich. Diese entspricht tatsächlich den Gebrauchsanweisungen zur Implementierung der neuen Struktur.  Wenn diese Verteilung der Rollen unvollständig, unklar für die Mitarbeiter oder veränderlich ist, führt dies unvermeidlich zu Störungen und zu einer Destabilisierung des Faktors Mensch.

Eine sich wandelnde Arbeitsorganisation

Wenn man die Organisationsstruktur verändert, beinflusst man die ganze Arbeitsorganisation, die es dem Humanfaktor erlaubt, seine Ziele zu realisieren. Wenn man von einer hierarchischen Organisation zu einer Matrixorganisation übergeht, wird der Arbeitsplatz tatsächlich völlig verändert. Die ganze Art und Weise in der man arbeitet, wandelt sich. Wenn man von der Ausführung eindeutiger Anweisungen zur autonomen Behandlung verschiedener Tätigkeiten übergeht, wird das alltägliche Leben wirklich völlig verändert im Umbruch.

Der Manager wird zurzeit durch diesen Wandel sehr beansprucht, denn man erwartet von ihm, dass er sich als Unternehmer verhält. Und dies während er noch vor einigen Jahren für seine Disziplin und Unterwürfigkeit von seiner Hierarchie belohnt wurde! Zurzeit erlebt also die Arbeitsorganisation eine wahre Revolution. Jedoch wird diese Dimension in Umstrukturierungen nicht immer berücksichtigt, sodass der Restrukturierungsprozess nicht genügend vorbereitet wird.

Man kann sagen, dass der Impakt einer Umstrukturierung (oder jeder anderen Art von organisatorischem Wandel) auf den Humanfaktor und seine Umgebung unbedingt bewertet werden soll, ehe diese Veränderung der Organisationsstruktur eingeführt wird. Dies zu vernachlässigen entspricht einem eindeutigen Fall von Missmanagement. Es handelt sich also darum, bei einem Wandel den Mitarbeiter soviel wie möglich zu vorbereiten, indem man ihm eine Ausbildung mit einer entsprechenden Anpassungszeit anbietet. Wenn der Manager dies nicht tut, führt er sein Team indes zum Misserfolg, was schon vor dem Anfang des Umstrukturierungsprozesses vorausgesagt werden kann.

Man hat zum Beispiel gesehen, wie ein hoch computerisiertes Unternehmen seinen EDV-Bestand erneuerte, ohne sein Personal darüber im Voraus zu informieren und ohne es für die neue Software-Ausrüstung ausbilden zu lassen! Die Unternehmensführung war voll gutem Willen und investierte viel Geld, doch das Resultat war eine Katastrophe. Wie kann man unter solchen Bedingungen die Arbeit fortsetzen? Und was kann ein Manager tun, um in diesem Zusammenhang die Motivation seines Teams aufrecht zu erhalten oder sogar zu erneuern?

Störungen können von verschiedenen Faktoren verursacht werden, wie zum Beispiel:

  • Einem Mangel an neuen Tools, die für die Organisation unerlässlich sind.
  • Einer ungenügsamen Ausbildung für die neuen Tools.
  • Einem Versäumnis oder einer Verspätung (aufgrund der Kosten) in der Neugestaltung des Arbeitsplatzes.
  • Ungenügenden Angaben an die Führungskräfte und Mitarbeiter über die neuen Erwartungen.

Einige Störungen menschlicher Herkunft

Das Unternehmen besteht grundsätzlich aus einer Gruppe von Personen, die an der Durchführung einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten. Jedoch wird der Humanfaktor bei Reorganisationen, Umstrukturierungen, Übernahmen und Fusionen, zu oft ausser acht gelassen. Doch weiss jederman, dass die Beteiligung der Mitarbeiter und Führungskräfte unerlässlich für den Erfolg einer solchen Operation ist!

Eine Erklärung kann vorgeschlagen werden, nämlich dass gewisse rationalorientierte Entscheider sich bei der Behandlung der emotionalen Komplexität des Menschen unwohl fühlen. Es gibt vielleicht andere Erklärungen, doch eines ist sicher, nämlich dass der Humanfaktor bei Umstrukturierungen zu oft vergessen wird. Und dies hat unmittelbare Auswirkungen auf die Unternehmenskultur, das Management und die Kommunikation.

Eine nicht beachtete Kultur

Die Kultur ist der Leitfaden, der das Trio Strategie-Struktur-Humanfaktor verbindet. Sie entspricht der Erde, in der das Unternehmen – und also dessen Image bei der Kundschaft – wachsen wird. Jedoch wird diese Unternehmenskultur von jeder organisatorischen, strategischen oder menschenbezogenen Veränderung direkt beinflusst.

Zu viele Verantwortungsträger sind sich noch nicht genügend den Auswirkungen einer Umstrukturierung auf die Kultur und umgekehrt bewusst. Die ganze Denkweise und die Philosophie des Unternehmens sollten sich wandeln, wenn es von einer hierarchischen Struktur zu einer Matrixorganisation übergeht. Es ist zum Beispiel der Fall, wenn ein KMU von einer ausländischen Gruppe übernommen wird.

Bei Fusionen und Bündnissen kann man kulturellen Auseinandersetzungen, Kräfteverhältnissen und Vergeltungstaten beiwohnen, die bis zum Mobbing gewisser Personen führen können. Die Mitarbeiter können durch solche kulturelle Probleme überfordert oder sogar paralysiert werden, da sie von der Unternehmensführung oft wenig besprochen (wenn nicht völlig ignoriert!) werden.

So kann auch die Unternehmenskultur durch eine Umbildung der Unternehmensführung durcheinander gebracht werden. Die Zusammenstösse, die dann innerhalb der Unternehmensführung oder zwischen der Unternehmensführung und dem Management beobachtet werden, können ziemlich eindrucksvoll sein. Solche Unstimmigkeiten haben unmittelbare Auswirkungen auf den gesamten Humanfaktor des Unternehmens, sowie auf dessen Kunden und Partner.

Die Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur entspricht einem langsamen und langzeitigen Prozess, der nicht automatisch läuft. Jeder Manager muss seine eigenen Mitarbeiter coachen, damit diese zur idealen, für die Organisation bestimmten Kultur, gelangen.

Die Koexistenz mehrerer Unternehmenskulturen innerhalb einer selben Organisation führt zu Konfrontationen und sollte um jeden Preis vermieden werden. So können Konflikte, Unstimmigkeiten und die Entwicklung von Cliquengeist, sowie die entstehenden Zeitverluste und Gesundheitsprobleme, vermieden werden. Dadurch werden sowohl das Leistungsniveau wie auch die Stabilität der Organisation verstärkt.

Ein unpassender Managementstil

Der Managementstil entspringt direkt der Unternehmenskultur. Er entspricht der Kombination der Unternehmens-Strategie und Struktur, sowie des im Unternehmen tätigen Humanfaktors. Wenn man sich wünscht, den Managementstil in Bewegung zu bringen, soll diesem wohl eine strukturelle Unterstützung angeboten werden. Andererseits ist es unerlässlich, dass die Manager für diesen Wandel vorbereitet werden, indem ihr Kompetenzniveau angepasst wird.

Ein zurzeit relativ häufiges Beispiel besteht in der Umwandlung von Abteilungen in Geschäftseinheiten (oder "Business Units"). In diesem Szenario werden Top Manager in die Rolle eines Geschätsführers versetzt (ohne, dass er völlig allein am Steuer sitzt!); er muss also neuen verhaltensbezogenen Anforderungen entsprechen.

Ein weiteres Beispiel ist jenes der Organisationen, die eine auf das Empowerment basierte Unternehmenskultur annehmen wollen (d.h., dass die Entscheidungsmacht an die Betriebsteams delegiert wird). In diesem Zusammenhang wird der Manager ziemlich stark beansprucht, da er seinen Managementstil radikal ändern muss. Aber ist er wirklich dazu fähig? Hat man ihn dafür genug vorbereitet? Wird ihm ein realistischer Zeitraum angeboten, damit er diesen Wandel erleben und verbreiten wird können?

In Umstrukturierungen wird der Managementstil in Frage gestellt. Je nach dem neugewählten Management-Modell kann der Manager Mühe damit haben, sich an die Haltung und das Verhalten anzupassen, die jetzt, seinen Vorgesetzten und Mitarbeitern gegenüber, von ihm jgefordert werden. Es soll noch hervorgehoben werden, dass jeder Managementstil dem Individuum kompetenz- sowie erfahrungsbezogene Anforderungen stellt.

Wenn man den Managementstil ändern will, weil es die neue Struktur, die neue Strategie oder die neuen Entscheidungsträger verlangen, soll man wissen, dass man dafür ZEIT und Ressourcen brauchen wird. Jedoch haben wir es zurzeit alle eilig. Infolgedessen ist die Versuchung gross, nach ausserordentlichen kompetenten Führungskräften direkt auf dem Arbeitsmarkt zu suchen. Leider verfügen diese nicht immer über die technischen Kompetenzen oder das berufliche Know-how, die erforderlich sind, oder über genügende Kenntnisse der Produkte des Unternehmens. Dazu kann sich der Managementstil dieser neuen Rekruten mit der von der Mehrheit der schon vorhandenen Manager bestimmten Kultur völlig inkompatibel erweisen!

Infolgedessen kann der Versuch, einen theoretisch gut angepassten Managementstil einem Unternehmen aufzuerlegen, das dazu nicht vorbereitet wurde, ein grosses Risiko beinhalten und zu all diesen Störungen führen. Ausserdem muss jeder Entscheidungstreffer den Führungsstil finden, mit dem er sich wohl fühlt. Dies muss jedoch in Übereinstimmung mit seinem strukturellen und menschlichen Umfeld, sowie mit seinen eigenen Werten, durchgeführt werden.

Eine unpassende Kommunikation

Wenn auch gewisse Unternehmen das Geheimnis über ihre Strategie wahren, investiert dennoch die Mehrheit in die Kommunikation. Leider bleibt eine grosse Anzahl von Managern und Mitarbeitern kritisch, wie gross auch die Anstrengungen der Unternehmensführung sind. Dieses Phänomen könnte dadurch empirisch erklärt werden, dass der erarbeitete Kommunikationsprozess an zwei Schwächen leidet: einerseits ist er oft lückenhaft und andererseits kann der Kommunikationsplan mit einem Zeitunterschied eingesetzt werden.

a) Lückenhafter Kommunikationsprozess

Ein lückenhafter Kommunikationsprozess ist eines der Symptome einer lückenhaften Führung.  Was die Leute zum Stillstand bringt ist, dass sie keine klaren und strukturierten Informationen über ihren Alltag und ihre Zukunft erhalten. Auch wenn manche Angestellten sich für die strategische Zukunft der Organisation und deren Budgetplanung interessieren, stellt sich die Mehrheit des Humanfaktors - inklusive die Führungskräfte – ganz einfache Fragen, wie zum Beispiel: "Was wird aus mir werden?", "Welches sind die Konsquenzen für meinen Arbeitsplatz? Für meinen Lohn ?"…Es können aber auch andere Fragen auftreten, wie: "Sie verlangen so viel von mir, aber ich habe weder das notwendige Budget noch die passenden Produktionstools" oder "Meine Leute arbeiten Tag und Nacht, sie sind ausgelaugt und machen sich um ihr Privatleben Sorgen"…

Wer aber hört diese Anliegen im Unternehmen? Wer hat den Mut, bei den grossen strategischen Veranstaltungen, von seinen persönlichen Bedürfnissen zu sprechen? Und würden diese formuliert, wer könnte ihnen entgegentreten? Hätte diese Person die Kompetenzen, um konkrete Lösungen beizubringen?

Über einen Idealzustand, ein Konzept oder ein neues Organisationsmodell zu kommunizieren, ist gut. Bis zum Ende dieser Annäherung zu gehen, indem über die Konsequenzen der Umstrukturierung auf den Alltag der Mitarbeiter und Manager gesprochen wird, ist noch besser! Der Kommunikationsprozess muss also eine globale, strukturierte und pragmatische Vision widerspiegeln. Er kann in Form von Sammlungen, Gruppenarbeiten ("Workshops"), sowie hoch effizienten individuellen Gesprächen durchgeführt werden.

b) Der Zeitplan des Kommunikationsplans

Bei einer Umstrukturierung gibt es im Allgemeinen einen Kommunikationsplan, der die Etappen des Projekts bekannt gibt. Es handelt sich hier um die Projekt-Meilensteine, die im Hinblick auf das Programm auf rationale und logische Art in die Zeit eingeordnet werden sollen.

Aber Unvorhergesehenes kann zwischen zwei Treffen auftreten. Es treten tatsächlich oft Unruhen auf, die emotionale Reaktionen auslösen. Dies öffnet Gerüchten die Türe – Hauptfaktor der Destabilisierung im Unternehmen. Die mit der Umstrukturierung beauftragten Verantwortungsträger sollten also ohne Abwarten etwas unternehmen, um jeglichen Desinformationsfluss zu unterbinden. Dies impliziert aber, dass unermüdlich zugehört wird.

Es ist auch genauso wichtig, in einem Umstrukturierungsprozess zu vermeiden, zu viele Informationen bekannt zu geben, oder sie zu früh zu veröffentlichen. Ein Kommunikationsprozess entspricht einer Aufeinanderfolge von Phasen des Zuhörens und des Antwortens. Man muss den richtigen Moment finden, um zuzuhören, zu sprechen und zu schweigen. Es handelt sich also um einen andauernden Prozess.

Schlussfolgerung

Heutzutage streben Entscheidungstreffer danach, das Unternehmen zu restrukturieren, um ihm eine optimale Organisation zu geben, sodass dessen Trümpfe maximal aufgewertet und ausgenutzt werden. Das gesuchte Ziel besteht darin, so rentabel und leistungsfähig wie möglich zu werden.

Jedoch, indem sie sich zu stark auf die Leistung konzentrieren, handeln gewisse Geschäftsführer und Manager voreilig. Sie gehen in die Falle einer lückenhaften Führung ihres Unternehmens. Dadurch sind die Risiken gross, bei einer Umstrukturierung die strukturellen und menschlichen Komponenten zu vergessen. Spannungen, ein hohes Turnover, Blockierungen und Verspätungen stellen sich also ein und beeinträchtigen die Durchführung der Operation, die ihre Organisation dynamischer gestalten sollte.

Für den Manager ist das Ziel, eine globale und realistische Vision seines Unternehmens oder seiner Gruppe zu erwerben. Er kann die Zukunft vorbereiten, indem er sich im Alltag für den Faktor Mensch interessiert, mit seinen Kompetenzen, Emotionen und Schwierigkeiten. Er kann auch seine Leute zu Partnern machen, die mit ihm den Wandel beleben werden. Der Austausch soll also gezielt sein und häufig stattfinden. Der Manager sollte also ständig für die humanen, finanziellen und technischen Komponenten der Organisation aufmerksam sein. Er soll zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Bedürfnissen unterscheiden können und dementsprechend handeln.

Schlussendlich laden wir die Entscheidungstreffer ein, die Umstrukturierung mit Realitätssinn und Vorsicht zu benutzen. Es handelt sich darum, zum Fortbestand des Unternehmens beizutragen, indem darauf geachtet wird, die Fallen von Voreiligkeit und Destrukturierung zu vermeiden.

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