Potenzialanalyse-Tools und Implementierung eines dynamischen Bewerberauswahlsverfahrens

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Potentialanalyse und Auswahl der Stellenbewerber - HR-Software-Tools

 

Über Mitarbeiter zu verfügen, die die technischen Kenntnisse, das Know-How und die Verhaltenskompetenzen besitzen, die für ihren Job erforderlich sind, ist heute einer der Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg.

Von Liliane Held-Khawam, Autor des Buches "Management through Professional Coaching: Learning to Cope With Complexity in a Globalized Economy"

Die Fähigkeit, den Abstand zwischen den Kompetenzen der Mitarbeiter und den Stellenforderungen zu vermindern stellt wohl einen bedeutenden Vorteil dar, um das Unternehmen von der Konkurrenz zu differenzieren. Was aber noch wichtiger ist, ist, dass es erlauben soll, sich der Entwicklung, dem technologischen Fortschritt und dem künftigen Wettbewerb zu stellen.

Auf einem Markt, in dem die traditionellen Modelle zerfallen und in dem es immer schwieriger wird, langfristig zu planen, liegen die Erfolgsaussichten mehr und mehr bei der gleichzeitigen Entwicklung des Human- und des technologischen Potenzials. Deswegen nimmt eine dynamische Auswahl der Führungskräfte und Fachleute immer mehr an Bedeutung zu.

Eine strikte ("gewählt" / "nicht gewählt") oder statische Auswahl ("die bestpassende Person heute wird auch in der Zukunft die beste an dieser Stelle sein") passt nicht mehr zu den Bedürfnissen weder des internen (Organisation) noch des externen (Kunden / Lieferanten) Arbeitsumfelds.

Das Ziel dieses Artikels besteht darin, die Grundlagen für einen dynamischen, nachhaltigen und effizienten Auswahlprozess klarzustellen. Wir unterscheiden zwischen zwei Typen von Auswahlprozessen:

  1. externer Auswahlprozess (Rekrutierung)
  2. interner Auswahlprozess (Beförderung, Verlegung, "Inplacement")

Heutzutage bevorzugen unzählige Unternehmen eine Auffindung der Potenziale innerhalb der Organisation. Dafür gibt es verschiedene Gründe:

  • Verminderung der Rekrutierungs- und Integrationskosten
  • Neupositionierung gewisser Mitarbeiter, infolge eines Personalabbaus in bestimmten Abteilungen
  • Aufwertung der internen Potenziale, die schon in Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur sind.

Grundsätzlich sind sich die internen und externen Auswahlprozesse ziemlich ähnlich. Doch auf der Ebene der Mitarbeitermotivation ist ein interner Auswahlprozess etwas heikler, vor allem was die Beziehung zu den nichtgewählten Mitarbeitern betrifft.

Der Auswahlprozess: Implementierung und Risiken

Ein Auswahlprozess kommt im Unternehmen oft vor:

  • Wenn man innerhalb einer Gruppe den zukünftigen Chef wählt
  • Wenn man eine Person wählt, der man eine Spezialaufgabe anvertrauen wird
  • Wenn man für eine Schlüsselstelle einen externen anstelle eines internen Stellenbewerbers wählt
  • Wenn man unter mehreren Stellenbewerbern wählt, die den Stellenanforderungen entsprechen
  • Wenn man einen Mitarbeiter intern neu positioniert (Inplacement)

Der Auswahlprozess (Richtlinien) wird im Allgemeinen mit dem Begriff "Erfolg" oder "Misserfolg", "Bestanden" oder "Durchgefallen" in Zusammenhang gebracht und kann zu einer Weiterverfolgung oder einem Unterbruch der Karriere führen. Er erweckt viele Erwartungen, viele Gefühle. Infolgedessen führt er oft zu erschütternden Situationen, zu Gefühlen von Misserfolg, zu Demütigung, sogar zu tiefgründender Infragestellung. Dies kann sich oft durch den Austritt aus dem Unternehmen oder eine grosse Demotivation ausdrücken, was einer Verschwendung von Humanpotenzial entspricht.

Der Auswahlprozess: Erfolgsbedingungen

Eine gute Auffindung der Potenziale setzt drei Hauptbedingungen voraus:

  1. Eine klare Definition der Anforderungen der Stellen / Aufgaben. Die Erfahrung zeigt diesbezüglich, dass Auswahlprozesse oft ohne Bezug auf die Stellenprofile laufen. Es kann auch passieren, dass unangepasste Stellenprofile verwendet werden, die eher einem Alibi als einer ernsten Überlegung über die Erfolgskriterien der Stelle entsprechen.
  2. Eine systematische Berücksichtigung des gesamten Humanpotenzials, sowie der beruflichen Ziele der Stellenbewerber und deren Wünsche für ihre Karriere.
  3. Diese Potenzialanalyse wird im Rahmen eines Beurteilungsgesprächs (Richtlinien) durchgeführt. Der Erfolg dieses Gesprächs setzt den Zusammenhang eines offenen und aufrichtigen Dialogs voraus, bei dem der Mitarbeiter sich berücksichtigt, verstanden und informiert fühlt. Es bedeutet auch, dass eine Aussicht auf berufliche Entwicklung und Vorankommen angenommen werden kann. Im Laufe des Gesprächs soll der Bewerter danach streben, den Abstand zwischen den Stellenforderungen und dem Kompetenzprofil des Bewerbers zu messen, um dadurch das Risiko einer misslungenen Auswahl zu vermindern.

Lasst uns diese Bedingungen genauer untersuchen:

1. Eine klare Definition der Stellenanforderungen

Die Anforderungen einer Stelle bestimmen heisst, die Erfolgskriterien in der Gesamtheit der zu messenden Dimensionen zu bestimmen, wie z.B. die geforderten technischen, beruflichen und sprachlichen Kenntnisse, die berufliche Erfahrung, die persönlichen Fähigkeiten, die Werte… Diese Bestimmung der Stellenanforderungen verlangt eine Hierarchisierung der Erfolgskriterien. Es handelt sich hier um die Kriterien, die unter keinen Umständen fehlen sollten, um die Stelle erfolgreich besetzen zu können.

Es soll auch hervor gehoben werden, dass das Anforderungsprofil einer Stelle auf verschiedene Arten und Weisen erstellt werden kann:

  • Von einer einzigen Person (im Allgemeinen der direkte Vorgesetzte)
  • Von einer Gruppe
  • Durch ein systematisches Vorgehen, um die "kritischen Vorfälle" zu analysieren: Analyse der extremen Schwierigkeiten, denen man bei der Ausübung einer Aktivität begegnet
  • Durch eine Potenzialanalyse aller Personen, die die gleiche Tätigkeit ausüben: Man analysiert also zwei Gruppen in der Abteilung: die Gruppe, die als sehr leistungsfähig angesehen wird und jene, die es am wenigsten ist. Ab dem Vergleich der Profile der beiden Gruppen, wird man diskriminierende Kriterien identifizieren oder Erfolgskriterien des technischen und persönlichen Gebiets, die die leistungsfähige Gruppe von der, die es weniger ist, differenzieren. Dies erlaubt demnach auf zuverlässige Art, die Anforderungen einer Stelle zu definieren.

Die Notwendigkeit einer zuverlässigen Definition des Anforderungsprofils kommt daher:

  • Die Tendenz der Eignungsprüfer ist oft, den "besten Bewerber" zu suchen, anstelle desjenigen, der den Anforderungen der Stelle am besten entspricht. Die Auswahl des stärksten Potenzials kann tatsächlich zu einem Misserfolg führen, wenn dieses Potenzial nicht kurz- oder mittelfristig genutzt werden kann
  • Die Tendenz, etwas subjektiv vorzugehen. Die Phänomene von Sympathie oder Antipathie sollten berücksichtigt werden
  • Die Tendenz, in Bezug auf den Abteilungsleiter zu rekrutieren, denn die Mitarbeiter sind von ihrem Chef für ihren Erfolg abhängig. In diesem Fall besteht ein Risiko, dass die Unternehmenskultur nicht berücksichtigt wird.

2. Eine systematische Berücksichtigung des individuellen Potenzials

Das Potenzial einer Person besteht aus mehreren Dimensionen, die wir hier in den drei folgenden Kategorien zusammenfassen können:

  1. Das technische Potenzial: es entspricht der Grundausbildung, den technischen und beruflichen Kenntnissen, dem Know-How, den Sprachkenntnissen, den gemachten Erfahrungen…
  2. Das physische Potenzial: es entspricht sowohl der physischen Fähigkeit der Person, eine gewisse Menge an Arbeit zu liefern (Gesundheit, Vitalität, Energie…), wie auch deren Erscheinung und dem Bild, das sie von sich gibt.
  3. Das persönliche Potenzial: es entspricht den Werten und Motivationen, sowie dem, was von der Persönlichkeit des Stellenbewerbers selbst vermittelt wird.  Dies wird sich auf seine Fähigkeit zu kommunizieren, zu führen, zu verwalten, zu analysieren, zu entscheiden, usw. niederschlagen.

Es ist unerlässlich, diese drei Dimensionen des Potenzials für jede Stelle zu berücksichtigen. Jedoch kann deren Wichtigkeit je nach Fall unterschiedlich sein: ein schwaches physisches Potenzial, eine schlechte Gesundheit, oder ein mittelmässiges Erscheinungsbild können sehr wichtige Hindernisse darstellen, um eine gewisse Tätigkeit effizient auszuüben oder um gewisse Stellen zu besetzen. Ein schwaches technisches Potenzial wird in jedem Fall ein Handicap - und für Spezialisten sogar ein unüberwindbares Hindernis - darstellen.

Die Art und Ausprägung des persönlichen Potenzials sind die hauptsächlichen Kriterien, die es erlauben werden, Personen, die über ein ungefähr vergleichbares technisches und physisches Potenzial verfügen, zu unterscheiden. Die Verwendung und Aufwertung dieses Potenzials werden schlussendlich den Wettbewerbsvorteil zwischen zwei Unternehmen ausmachen.

Aber wie kann man bei der Beurteilung eines Potenzials vorgehen?

Die Identifizierung und Beurteilung eines Potenzials kann auf zwei verschiedenen Ebenen stattfinden, nämlich 1) der Beobachtung und der Beurteilung des beruflichen Verhaltens und 2) der Durchführung von Potenzialanalysen-Tests.

a) Die Beobachtung und Beurteilung des beruflichen Verhaltens

Man geht davon aus, dass einerseits das aktuelle Verhalten der Person deren eigentliches Potenzial widerspiegelt, und andererseits, dass das aktuelle Verhalten einen Vorhersagewert für das zukünftige Verhalten hat. Diese Vorgehensweise wird im Rahmen der Unterredungen bei "Assessment und Development Centers" durchgeführt. Diese Beobachtung des Verhaltens der Mitarbeiter kann im Rahmen deren alltäglichen Tätigkeiten durchgeführt werden.

  • Die Beurteilungsgespräche (Richtlinien): im Rahmen dieses Gesprächs kann das Verhalten durch eine systematische Referenz auf konkrete, erlebte Situationen ausgewertet werden. Um zum Beispiel die Fähigkeit der Person, Entscheidungen zu treffen, zu identifizieren, bittet man sie, sich auf eine kürzlich erlebte Situation, in der sie eine Entscheidung treffen musste, zu beziehen. Man wird von ihr verlangen, diese erlebte Situation genau zu beschreiben, indem der Zusammenhang, die Ziele und die Handelnden identifiziert werden. Danach soll die Person zeigen, wie sie reagiert hat und welche Resultate sie erzielt hat. Zusätzliche, ganz genaue Fragen erlauben leicht zu ergründen, ob die Person etwas erfindet, sich einbildet, oder ob sie sich wirklich auf eine erlebte Situation bezieht.
  • Die Assessment Centers (Richtlinien) zielen darauf ab, die Person in hochkritische Situationen zu versetzen, denen sie in der gewünschten Funktion begegnen wird. Es wird beobachtet wie sie sich verhält, handelt und reagiert, um das festgelegte Ziel zu erreichen. Die Beurteilung wird sich aus den Beobachtungen ergeben.
  • Die Development Centers sind auf ähnliche Art aufgebaut, abgesehen davon, dass sie nicht auf die Auswahl, sondern auf die Entwicklung der Verhaltenskompetenzen hinzielen, die einen Mitarbeiter daran hindern, beruflich erfolgreich zu sein.

In jedem Fall, in dem der Mitarbeiter sein Potenzial von sich selbst zum Ausdruck bringt, erlaubt die Beobachtung des Verhaltens zum eigentlichen Potenzial der Person vorzudringen.

Jedoch kann eine Person auch eine schwierige Phase durchleben, sich unter der Beobachtung wenig wohlfühlen oder unter einer gewissen Blockierung des Potenzials leiden. In diesen Fällen wird die daraus resultierende Beurteilung unvorteilhaft sein. Jedoch hat die Person nicht ihr wirkliches Potenzial gezeigt. Es ergibt also einen Abstand zwischen dem Potenzial und der Beobachtung des Verhaltens, sodass die Resultate vielleicht nicht so wie sie sind angenommen werden sollen. Wenn den Resultaten eine negative Entscheidung folgt, gleichwertig einem Misserfolg, können diese eine zerstörerische Wirkung auf die berufliche Entwicklung der Person haben, oder sich durch ihren Austritt aus dem Unternehmen ausdrücken.

b) Die Durchführung von Potenzialanalysen-Tests

Zahlreiche Tools werden zur Durchführung von Potenzialanalysen eingesetzt, ob für HR-Tests der persönlichen Kompetenzen (Artikel), für Graphologie, für Morpho-Psychologie, für NLP, usw. Zahlreich sind wohl die Anhänger dieser Methoden, aber zahlreich auch deren Gegner. Die Ursache dafür ist das Fehlen vieler Tools eines gültigen Validierungsprozesses in Bezug auf eine relevante Referenzbevölkerung, sowie deren nicht bewiesene Zuverlässigkeit, die Manipulationsmöglichkeiten, die unbekannte Zustimmung der Person, usw.

Dazu gesellt sich noch eine wesentliche ethische Dimension, denn viele Stellenbewerber werden bei einem Gespräch nicht einmal über ihre Resultate informiert, in dessen Laufe sie sich ausdrücken und die erhaltenen Resultate bestätigen oder in Frage stellen können.

Die Zuverlässigkeit eines Potenzialanalyse-Tests wird auf folgende Arten überprüft:

  • Ist der Test in Bezug auf die lokale Bevölkerung validiert worden?
  • Ist der Test auf wissenschaftliche Art validiert worden, in seinem analytischen und voraussagenden Wert?
  • Bietet der Test identische Durchführungsbedingungen für alle Bewerber an?
  • Erlaubt der Test, Manipulierungsversuche, was die Antworten angeht, zu identifizieren?
  • Erlaubt der Test, die Art wie sich die Person selbst wahrnimmt, und die Art wie sie durch das Instrument bewertet wird, zu vergleichen?
  • Führt der Test systematisch zu einem Beurteilungspräch (das entscheidend bleiben soll)?

Wenn diese Bedingungen erfüllt sind, ist es sinnvoll, Potenzialanalyse-Tests zu verwenden, denn sie erlauben, über eine relevante Beurteilung der Verhaltenskompetenzen der Person zu verfügen. Dazu erlaubt sie, die Objektivität der Potenzialbeurteilung zu gewährleisten. Die vom Potenzialanalyse-Test gelieferten Daten werden dann mit den Beobachtungen verglichen, die im Rahmen eines Beurteilungsgesprächs (Richtlinien), des beruflichen Alltags oder eines Assessment Centers (Richtlinien) gemacht worden sind. Man soll sich aber bewusst werden, dass jegliche Potenzialanalyse-Tools ein Mittel im Dienste des Beurteilungsgesprächs sind, welches unter allen Umständen eine essentielle Rolle im Bewertungsprozess spielen soll!

3. Das Beurteilungsgespräch

Die Resultate eines Potenzial-Tests können nur wirklich verstanden und validiert werden in Gegenwart des betroffenen Mitarbeiters (oder Stellenbewerbers). Ab den Resultaten zu denen das Tool führt kann der Bewerter tatsächlich nur Hypothesen aufstellen. Der Stellenbewerber wird die wirklichen Erklärungen zu gewissen Resultaten liefern, indem er sich auf konkrete Situationen, die er erlebt hat, bezieht.

Das Gespräch zwischen dem Bewerter und dem Mitarbeiter sollte idealerweise durch ein Gespräch zu Dritt, in Gegenwart des Vorgesetzten, vervollständigt werden. Dieser wird seine Bewertung und seine Beobachtungen ausdrücken können. Gemeinsam mit dem direkten Vorgesetzten wird das Verständnis des Potenzials der Person und ihrem Verhalten ausgeweitet, vertieft und validiert werden können. Der Chef wird lernen, wie er mit seinem Mitarbeiter besser umgehen kann, und ihre Kommunikation wird dadurch viel einfacher gemacht werden.

Im Fall von Unstimmigkeit über die Resultate der Beurteilung sowie im Fall von ungenügender Bewusstseinswerdung, kann es helfen, indem von Zeit zu Zeit Simulationen durchgeführt werden, die auf die zu aufklärenden Dimensionen zentriert sind. Man greift in diesem Fall auf die Methode der "Development Centers" zurück. Dabei werden nur Simulationen gemacht für die Kriterien, bei denen die Ansichten auseinander gehen.

Dadurch wird der Bewertungsprozess schnell, effektiv, individualisierbar und leicht. Er integriert gleichzeitig die Leistungsfähigkeit gewisser HR-Software-Tools, die Resultate des Beurteilungsgesprächs und die aus Beobachtungen im Feld  oder aus Simulationen stammenden Informationen. Der Erfolg des Vorgehens hängt jedoch noch von der Qualität des Dialogs und der Kommunikation und der Ethik in der Feststellung des Potenzials ab.

Um einen Dialog und eine Kommunikation guter Qualität zu erstellen, soll sich die Person verstanden, berücksichtigt, respektiert und valorisiert in Bezug auf ihre Kompetenzen und persönlichen Qualitäten, fühlen. Unter diesen Bedingungen wird es sehr viel einfacher sein, den Mitarbeiter auf den besten Weg zu orientieren, um sein Potenzial zu valorisieren und entwickeln. Dann sollen die Charakteristiken des Arbeitsumfeldes festgelegt werden, in denen sein Potenzial sich am besten wird ausdrücken können. Dazu sollen die Mittel identifiziert werden, die dem Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden, um die festgelegten Mängel auszugleichen. Es kann sich um Kurse, Seminare, sowie um einen Coachingprozess oder eine Versetzung ("Job Rotation") handeln.

Dies wird auch die Gelegenheit geben, um die persönlichen Ziele des Mitarbeiters anzusprechen, um sie entweder zu validieren oder in Frage zu stellen.

Die Implementierung eines dynamischen Auswahlprozesses

Das Ziel dieses Vorgehens besteht darin, die Angemessenheit Stelle-Individuum zu optimieren. Anders ausgedrückt, es handelt sich darum, in der Zeit, den Abstand, der zwischen den Stellenanforderungen und dem Kompetenzprofil des Mitarbeiters besteht, zu optimieren. Heben wir auf Anhieb hervor, dass dieser Abstand nicht Null sein soll. In der Tat, wenn der Mitarbeiter seine Stelle perfekt beherrscht, erlaubt dies keine berufliche Entwicklung mehr. Es handelt sich eher darum, den Abstand zu bestimmen und die eingegangenen Risiken zu messen.

Die Hauptanforderungen der Stelle sollen also mit den Stärken und Schwächen der Person in Verbindung gebracht werden. Wenn diese Anforderungen den Stärken der Person entsprechen, ist es wahrscheinlich, dass sie sich in dieser Tätigkeit wird weiter entwickeln können. In diesem Fall können die Resultate der Entwicklung spektakulär sein. Hingegen, wenn sie den Schwächen einer Person entsprechen, besteht ein sehr beträchtliches Risiko, dass der Mitarbeiter ermüdet und demotiviert wird, und dass er seine Kräfte damit erschöpft. Eine solche Situation wird sich ausserdem auf sein gesamtes Potenzial übertragen, welches dadurch vermindert werden wird.

Im Allgemeinen sind jedoch Umstellungen ebenfalls möglich was die Stelle selbst betrifft. Eine andere Verteilung der Verantwortungen zwischen mehreren Personen, ein individuell gestaltetes Coaching in den herausgestellten Entwicklungsbereichen, usw. Die besten Resultate werden erreicht, wenn der Auswahlprozess von Anfang an vorbereitet wird.

Die notwendige Vorbereitung des Auswahlprozesses

Die Grundarbeit sollte ein bis zwei Jahre vor der Nominierung durchgeführt werden, um dem Mitarbeiter zu erlauben, sich wirklich auf die zukünftige Stelle vorzubereiten. Die Identifizierung des Abstands zu den Stellenanforderungen bildet die Basis für einen effektiven Entwicklungsplan (Richtlinien), in dem die Person die Hauptrolle spielen wird. So erhöht man die Erfolgschancen der Auswahl- und der Integrations-Prozesse. Eine andere oft vernachlässigte Dimension ist die Weiterverfolgung des Auswahlprozesses.

Die notwendige Weiterverfolgung des Auswahlprozesses

Eine Potenzialanalyse des ausgewählten Mitarbeiters erlaubt, ihn aus der Nähe weiter zu verfolgen und in seinen Schwächen zu unterstützen, ihm einen Coachingprozess zuzusichern und in den im Felde festgestellten Schwierigkeiten beizustehen. Man erhöht dadurch die Erfolgschancen mit einem relativ schwachen Aufwand. Dies ist gültig für einen internen oder externen Auswahlprozess (Weiterverfolgung des Rekrutierungsprozesses).

Schlussfolgerung: zu einem dynamischen und evolutiven Auswahlprozess hin

Der Auswahlprozess bildet eine der wesentlichen Tätigkeiten des Managements. Um treffend zu sein, soll er immer in Bezug auf  klar definierte Anforderungen der Stelle ausgeführt werden, die die Unternehmenskultur berücksichtigen.

Das Potenzial der Stellenbewerber (ob intern oder extern) in Bezug auf eine bestimmte Stelle muss auf möglichst objektive, zuverlässige und gerechte Art beurteilt werden, indem dessen drei Dimensionen in Betracht gezogen werden: technisches Potenzial, physisches Potenzial und persönliches Potenzial.

Um das persönliche Potenzial zu analysieren können validierte HR-Software-Tools von grossem Nutzen sein. Sie werden mit den bei den Gesprächen gesammelten Beobachtungen oder in Anstellungssituationen (reellen oder simulierten) verglichen werden. Dieses Vorgehen verlangt eine strenge Ethik in der Potenzialanalyse und im Feedback-Gespräch.

Der Auswahlprozess ist mit der Wahl des Bewerbers nicht zu Ende: eine Weiterverfolgung des Mitarbeiters, die eine schnellere Integration in die Arbeitsstelle erlaubt, ist also vorteilhaft. Dazu ist eine Weiterverfolgung der nicht ausgewählten internen Stellenbewerber nützlich, um ihnen das Gefühl von Misserfolg zu vermeiden.

Wir schlagen Ihnen einen vollständigen Mitarbeiterbeurteilungs-Prozess in einem Assessment Center mit Beispielen von Übungen und Rollenspielen im Artikel "Die Durchführung einer Potenzialanalyse mithilfe von HR-Software-Tools" vor. Für praktische Beratung über die Führung von Beurteilungsgesprächen, beziehen Sie sich bitte auf den Artikel "Die Mitarbeiterbeurteilung und das Entwicklungsgespräch".

 

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