Einleitung zum Konfliktmanagement: Definition der „rücksichtsvollen Selbstbehauptung“

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Im beruflichen Umfeld lassen uns die menschlichen Beziehungen eine oft ungewisse, widersprüchliche und konfliktgeladene Welt betreten. Jedermann verteidigt seine Interessen; was die Einen in gutem Glauben machen wird von den Anderen als böse Absicht empfunden.

Zudem ist Harmonie innerhalb eines Unternehmens kein natürlicher Zustand. Sie ist übrigens auch nicht wünschenswert, denn sie kann zu Konformismus und einem Mangel an Innovation führen. Ein gewisses Mass an Konflikten ist deshalb notwendig, um die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens zu sichern.

DEFINITION DER RÜCKSICHTSVOLLEN SELBSTBEHAUPTUNG

Der Begriff „rücksichtsvolle Selbstbehauptung“ entspricht einer idealen Haltung in schwierigen und/oder Konfliktsituation. Er besteht darin, seine Ziele klar auszudrücken und gleichzeitig zu akzeptieren, auch widersprochen zu werden und Kompromisse zu erarbeiten. Rücksichtsvolle (oder „balancierte“) Selbstbehauptung entspricht also der Kunst, seine Gefühle, seine Ideen, seine Rechte und seine Bedürfnisse auszudrücken und doch die Anderen zu respektieren, indem deren eigene Wünsche und Interessen berücksichtigt werden.

Rücksichtsvolle Selbstbehauptung soll also demnach erlauben, eine Uneinigkeit oder eine Kritik auszudrücken, jemandem „nein“ zu sagen oder einen Manipulationsversuch abzuwehren, ohne dadurch die Beziehung notwendigerweise abzubrechen.

Kurz gesagt, sollte man so oft wie möglich versuchen, das Vertrauen ins Spiel zu bringen. Wir werden im Artikel „Die grundsätzlichen Verhaltensarten in Konfliktsituationen (Konfliktverhalten)“ sehen, dass dies wohl nicht die einzige Art und Weise ist, schwierige Situationen anzugehen!

Konfliktmanagement: die häufigsten Hindernisse zur Selbstbehauptung im Berufsleben

Tagged: kommunikationstechniken, persönlichkeitsentwicklung

Auch wenn verschiedene Gesprächsführungstechniken zur Konfliktbehandlung (Beispiele) uns von großer Hilfe sein können, um uns Konflikten zu stellen, kann es sich auch  als nützlich erweisen, sich bewusst zu werden, dass gewisse persönliche Tendenzen und Gewohnheiten unsere Anstrengungen mindestens teilweise ruinieren können.

Es ist tatsächlich schwierig, über alle situationsbedingten und persönlichen Faktoren zu berichten, die auf die Fähigkeit, unsere Wünsche und Bedürfnisse zu erkennen und zum Ausdruck zu bringen, einwirken können. Was dagegen sicher ist, ist dass gewisse persönliche Bedürfnisse, die anfangs vollkommen berechtigt und verständlich sind, die Selbstbehauptung beeinträchtigen können, einst sie zu viel Raum nehmen.

HINDERNISSE ZUR ANWENDUNG DER SELBSTBEHAUPTUNG

Hiernach werden ein paar entsprechende Haltungen dargestellt, die Hindernisse zur Anwendung der Selbstbehauptung im Unternehmensbereich darstellen können:

1. Um jeden Preis geliebt werden wollen: Wie alle Menschen, wünschen wir geliebt zu werden und suchen Zuneigung. In einem beruflichen Zusammenhang hingegen kann der Wunsch, um jeden Preis geliebt und geschätzt zu werden, rasch zu einer gewissen Art der Abghängigkeit führen. Verdienen Sie zuerst den Respekt der Anderen – Sie brauchen nicht bis zur Herrschsucht zu gehen! – so gewinnen Sie sich an Achtung ihrerseits.

2. Immer von allen anerkannt werden wollen: Wenn Ihre Priorität Freundlichkeit ist, so wird Ihre Handlungsfreiheit eingeschränkt. Das Bedürfnis an Anerkennung ist wohl eine natürliche Sache, und völlig berechtigt. Durch eine ständige Berücksichtigung der Meinung der Anderen, riskieren Sie allerdings, Ihre Unabhängigkeit und Handlungsfreiheit zu verlieren.

3. Um jeden Preis alle Mitglieder seines Teams überzeugen wollen: Lassen Sie Ihrem Umfeld die Willensfreiheit und das Recht, mit Ihnen uneinig zu sein. Konflikte, die gut behandelt werden, können wohl zu innovativen Ideen und sinnvollen Änderungen führen.

4. „Supermann“ sein wollen, indem man versucht jede Situation zu beherrschen: Es ist besser zu vermeiden, den Retter zu spielen und eher zu versuchen, mit den anderen eine kollektive Strategie zu erarbeiten.

5. Perfekt bei der kleinsten Handlung sein: Ein Abwehrmittel besteht darin, zu unterscheiden, was wichtig ist und klar auf diesen Prioritäten zu bestehen.

6. Versuchen Sympathie zu gewinnen, indem man sich überanstrengt: Sich selbst zu behaupten kann in diesem Fall darauf kommen, seinen natürlichen Rhytmus anzuerkennen.

7. Sich einen Misserfolg untersagen: Wer sich sagt „Ich habe kein Recht, Fehler zu begehen“ vergisst, dass nur der, der nichts in seinem Leben getan hat, keinen Fehler gemacht hat.

8. Sich widersprüchliche Ziele setzen:  Um ehrgeizige und treffende Ziele zu erreichen, sollte man zuerst ein attraktives und realistisches Ziel festlegen, sich die verschiedenen Etappen vorstellen, und überprüfen, ob dieses Ziel mit den eigenen Werten und Bedürfnissen, sowie seinem Umfeld, in Übereinstimmung steht. Ein weiteres Beispiel von widersprüchlichen Zielen ist, wenn man Verantwortungen übernimmt und dabei trotzdem hofft, jeglichen Konflikt vermeiden zu können. Doch die Erfahrung zeigt, dass große Enttäuschungen daraus kommen können!

Der Artikel „Konfliktmanagement: zwei konkrete Selbstbehauptungs-Anwendungsbeispiele“ bespricht zwei konkrete Fälle von potentiell konfliktreichen Situationen, die zur Management-Praxis gehören, und nämlich 1) das Abmahnungsgespräch und 2) das Frühpensionierungsgespräch.

Konfliktmanagement: rücksichtsvolle Selbstbehauptung und weitere Typen von Konfliktverhalten

Tagged: kommunikationstechniken, persönlichkeitsentwicklung

Wir haben im Artikel „Einleitung zur Konfliktbehandlung und Definition der rücksichtsvollen Selbstbehauptung“ gesehen, dass rücksichtsvolle Selbstbehauptung der idealen Haltung zur Lösung von Konflikten und zur Suche nach Kompromissen und Gewinner-Gewinner Lösungen, entspricht. Wie es unsere alltägliche Erfahrung Leben aber zeigt, sind wir oft sehr weit von diesem Ideal entfernt.

GRUNDSÄTZLICHE KONFLIKTVERHALTENS-ARTEN

Es kann tatsächlich vorausgesetzt werden, dass es 4 Grundverhalten gibt, die wir annehmen können, wenn wir mit Widersprüchen und Konfliktsituationen konfrontiert sind:

1. Fluchtergreifung: Sich nicht trauen zu sagen, was man will, einem Widerspruch gegenüber aufgeben, um jeden Preis den Konflikt vermeiden. Die Flucht kann sich durch einen ehrenhaften Anschein äussern: Selbstverleugnung, Bescheidenheit, Kompromissbereitschaft, Höflichkeit, Sinn für Disziplin, usw.

Ein paar Alibisätze, die diese Haltung illustrieren:

  • „Man muss nicht dramatisieren!“
  • „Man muss Konzessionen machen können…“
  • „Es ist besser zu lächeln, als schief angesehen zu werden“
  • „Ich will nicht der Einzige sein, der sich beklagt“
  • „Wozu soll es gut sein, gegen Windmühlen zu kämpfen !“
  • „Ich will die Diskussion nicht mit nicht konstruktiven Eingriffen verlangsamen“
  • „Um kritisieren zu können, muss man bessere Ideen vorschlagen können“

2. Angriffshaltung: Sein Ziel durchsetzen, ohne das Ziel der Anderen zu berücksichtigen. Um jeden Preis den Konflikt gewinnen wollen. Diese Haltung kann durch Tendenzen von Autokratie, von Kälte, von Missachtung der menschlichen Schwächen, einer Intoleranz für Irrtümer zum Ausdruck gebracht werden. Die Person kann laut sprechen, ihre Gesprächspartner unterbrechen, mit ihren Sachen Lärm erzeugen, während jemand anders sich ausdrückt, seine Sprechdauer nicht beherrschen, ein ironisches Lächeln zur Schau stellen und durch Mimik sein Missfallen oder seine Missbilligung kundtun.

Ein paar Alibisätze, die diese Haltung illustrieren:

  • „In dieser Welt muss man sich durchsetzen können“
  • „Ich ziehe es vor ein Wolf und nicht ein Schaf zu sein!“
  • „Das Leben ist ein Kampf, hätte ich nicht gelernt mich zu verteidigen, wäre ich schon lange verschlungen worden…“
  • „Die beste Verteidigung ist der Angriff!“

3. Manipulation: Sein Ziel geheim halten und es auf Umwegen erreichen. Diese Haltung besteht darin, Dinge zu verschleiern (heucheln), Anspielungen zu machen, die Karten zu mischen, Schuldgefühle zu erzeugen uws. Sie zieht auf Dauer, aufgrund eines Mangels an gegenseitigem Vertrauen, einen Verlust an Glaubwürdigkeit, eine Disqualifikation und einen Misserfolg nach sich.

Ein paar Alibisätze, die diese Haltung illustrieren:

  • „Die Anderen können nicht Vorteil aus dem System ziehen“
  • „Man muss schlau sein, um zu erhalten was man will“
  • „Man kann nur den Heiligen Vertrauen schenken“

4. Rücksichtsvolle Selbstbehauptung: Sagen was man will und dabei den Widerspruch und die Suche nach einem Kompromiss akzeptieren. Die rücksichtsvolle Selbstbehauptung besteht darin, nach Beziehungen zu streben, in denen die Interessen aller Partner berücksichtigt werden: es handelt sich um eine Geisteshaltung, eine Lebensphilosophie, die in der Praxis der Aufbau von„Gewinner-Gewinner“ Beziehungen erlaubt.

Ein paar Alibisätze, die diese Haltung illustrieren:

  • Das aktive Zuhören ausüben und dabei auch auf das Unausgesprochene achten
  • Kritik äußern, mit dem Ziel, eine Änderung herbeizuführen
  • Die Kritik der Anderen empfangen, sei sie berechtigt oder nicht
  • Gegebenenfalls Komplimente machen
  • Gegenüber agressiven und manipulativen Verhalten reagieren

Es ist klar, dass wir uns in erster Linie auf die Haltungen konzentrieren sollten, die uns am meisten entsprechen und nicht versuchen sollten, die Anderen in Kategorien zu unterteilen. Die menschliche Person ist wohl viel komplexer als grobe Etiketten! Zudem soll erhoben werden, dass wir je nach Situation die eine oder andere der Haltungen annehmen können. Dies werden wir aber im Teil „Selbstbeurteilung der Konfliktfähigkeit“ sehen.

Der Artikel „Gesprächsführungstechniken zur Konfliktbehandlung“ stellt Ihnen ein paar Techniken vor, die bei der Anwendung der Prinzipien der Selbstbehauptung in schwierigen Situationen helfen können.

Individuelles Coaching im Unternehmensbereich: Definition, Methodik und Coachingdauer

Tagged: betriebliches coaching, gesundheitsförderung, management

Von Liliane Held-Khawam, Autor des Buches „Management by Coaching: Coping with Complexity in a Changing World“. 

Was ist betriebliches Coaching überhaupt?

Es gibt so viele Definitionen von Coaching, wie es Coachs gibt. Unsere Definition von individuellem Coaching könnte wie folgt lauten:

„Die Begleitung eines Mitarbeiters (Betriebsleiter, Manager oder Angestellter) bei der Verwirklichung seines beruflichen Projekts, indem seine Selbstverwirklichung und seine Work-Life Balance gleichzeitig gefördert werden.“

Die Herausforderung ist enorm, doch kann dieses ziel erreicht werden: es geht eigentlich darum, den Gecoachten zu ermutigen, sich gleichzeitig auf beruflicher und persönlicher Ebene zu verwirklichen.

Betriebliches Coaching zielt auf das Übertreffen von sich selbst im Sinne einer harmonischen, immer tiefer werdenden Äußerung seiner Persönlichkeit und Kompetenzen. Die qualitative Dimension des Daseins wird vor der quantitativen Dimension Vorrang haben. Aktionismus sollte dagegen als eine negative Ableitung der persönlichen und beruflichen Verwirklichung angesehen werden.

Es gibt also einen wesentlichen Unterschied – und sogar eine tiefe Opposition – zwischen den folgenden Haltungen:

  1. die Person dazu bringen, ihre menschliche Dimension und ihr Potenzial am Arbeitsplatz besser ausdrücken zu können
  2. die Person auf obsessive Art und Weise auf die konstante Steigerung ihrer Leistung anzuspornen, damit sie zum „Meister“ wird

Es lohnt sich, den Unterschied zwischen betrieblichem Coaching und Coaching in Leistungssport zu betonen, denn sowohl die zu anwendenden Methoden wie auch die angestrebten Endziele sehr unterschiedlich sind. Man kann sogar behaupten, dass Begriffe wie „Champion“, „Rekord“, „Medienauftritte“, „sich stets übertreffen“, usw., die im Sport angestrebt sind, beim betrieblichen überhaupt nicht wünschenswert sind. Diese Notionen können eigentlich für das Berufsleben gefährlich sein und, auf Zeit gesehen, sogar das Weiterbestehen der Organisation bedrohen. Tatsächlich kann Wettbewerb unter Kollegen die Ursache für eine Beschädigung des Sozialklimas sein, wohl eines der wichtigsten qualitativen Elemente im Leben des Unternehmens.

Es ist also sehr wichtig, die Ziele und Methoden jedes Coaching-Prozesses von Anfang an klar zu stellen. Diese sind die zwei Hauptachsen, die wir in den folgenden Kapiteln weiter entwickeln werden.

Die Ziele eines betrieblichen Coaching-Prozesses

Das Hauptziel eines Coaching-Prozesses besteht darin, eine Person bei der Klarstellung ihrer Positionierung gegenüber ihrem Berufsleben oder einem spezifischen Projekt zu begleiten. Die Kernfrage für den Gecoachten läutet: „Welche Rolle soll ich durch mein Projekt und meine Verantwortungen übernehmen?“.Diese Rolle kann auf zwei Teile unterteilt werden und besteht aus:

  • Einer quantitativen, beruflichen Ebene, die aus einer Aktivitätsflut besteht, für die der Gecoachte verantwortlich ist. Diese Rolle kann sich sowohl auf eine gegenwärtige wie auf eine künftige Tätigkeit beziehen (z.B.: bei der Gründung eines Unternehmens oder während einer beruflichen Mobilität). Dieser Teil kann leichter behandelt werden, denn er bezieht sich auf eine technische Dimension.
  • Einer qualitativen, persönlichen Ebene, in Bezug auf die der Gecoachte dazu gefördert wird, sich als Mensch mit seiner Identität, seinen Werten und seinen Kompetenzen gegenüber einer Gruppe zu positionieren. Diese Achse ist selbstverständlich von wesentlicher Bedeutung für Führungskräfte und Kaufleute. Auch wenn diese Bedeutung mit dem Verantwortungsniveau wächst, betrifft sie auch die Grundmitarbeiter.

Nehmen wir das Beispiel eines Schienenlegers, er hat:

  1. Eine funktionelle Rolle – und zwar: Schienen legen
  2. Eine qualitative Rolle in Bezug auf die Sicherheit aller Reisenden, die die Schienen nutzen werden. Diese Person muss sich also ihrer Verantwortung bewusst sein.

Das Ziel des Coaching besteht also darin, die berufliche Rolle der Person klar zu stellen, unter Berücksichtigung deren technischen und menschlichen Komponenten.

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Der neue Kompetenzprofil der Führungskräfte: die Erfolgskriterien des „Manager-Coaches“

Tagged: betriebliches coaching, Führungsstil, management durch coaching

Die Rolle der Führungskräfte im Unternehmen hat sich tiefgründig verändert. Die Komplexität des Arbeitsumfelds – ob auf organisatorischer oder menschlicher Ebene – wird infolge stets neu anfallender Umstrukturierungen noch weiter verschärft. Dies führt ihn dazu, sich nicht mehr auf eine gelernte Führungstechnik zu stützen, sondern auf die eigene Kreativität und Originalität, da er nur so auf schnelle und treffende Art den vielfältigen Bedürfnissen wird begegnen können. Das ist was wir „differenziertes Management“ nennen.

Von Liliane Held-Khawam, Autor des Buches „Management by Coaching: Coping with Complexity in a Changing World“.

Man könnte diesen Begriff des „differenzierten Managements“ auf folgende Weise definieren: es ist die Fähigkeit, auf jede Situation schnell, angemessen und in Kohärenz mit der Unternehmensstrategie zu reagieren, statt sich auf vorgegebene Methoden (Richtlinien, Prozesse, Standard-Handlungen…) zu beziehen. Der Mensch (ob Kunde, Mitarbeiter, usw.) steht im Zentrum dieser Philosophie. Der Manager selbst ist ein wesentliches Teil dieses „Puzzles“.

Die Schlüsselkompetenzen des „Manager-Coaches“

Die Führungskraft soll gleichzeitig autonom und leistungsfähig sein. Was diese Schlüsselachsen und deren Komponente bedeuten sind hiernach beschrieben. Einige messbare Kriterien, die erlauben, diese Dimensionen zu fassen, werden in der unterstehenden Tabelle vorgestellt.

Schlüsselachsen Komponenten Messbare Kriterien
I. Selbstständigkeit Urteilsvermögen

Individuelle Verantwortung

Offenheit und Fähigkeit, seine Gefühle zum Ausdruck zu bringen

 Eigeninitiative

Realitätssinn

Risikonahme

Unabhängigkeit

Motivation

Optimismus

Innovation/Kreativität

Kommunikation

Zuhörfähigkeit
II. Effizienz Ziele des Unternehmens und der Kunden

Die Teams mobilisieren und entwickeln

 Gesamtvision

Strategischer Sinn

Sinn für das Resultat

Teamgeist

Leadership

Überzeugungskraft

Coaching

Das Bedürfnis nach Selbstbständigkeit der Führungskräfte

Wir haben gesehen, dass jede Führungskraft sich mehr und mehr allein befindet, um Entscheidungen zu treffen und ihr Team zu führen. Uns scheint, dass die drei folgenden Achsen heutzutage unerlässlich sind, um sich im organisatorischen Umfeld wohl zu fühlen:

  1. Urteilsvermögen;
  2. individuelle Verantwortung;
  3. Offenheit und Fähigkeit, seine Gefühle zum Ausdruck zu bringen.

Urteilsvermögen

Es handelt sich um die Fähigkeit, die Situation zu bewerten und auf die bestpassende Art zu reagieren. Dadurch würde man daran gewinnen:

  • Sich gut kennenzulernen: seine Stärken, Schwächen, Motivationen und Referenzwerte kennen. Dies wird es erlauben, sein Kompetenzniveau in Bezug auf ein bestimmtes Problem zu bewerten und die Grenzen kennenzulernen, die nicht überschritten werden sollten. Diese Kenntnis gibt uns den Referenzrahmen in dem man sich ohne Frucht bewegen kann.
  • Auf das Wesentliche fokussiert zu bleiben: auf bewusste Weise vermeiden, die Probleme auf sich zu nehmen. Je mehr die Person zentriert ist, desto weniger lässt sie sich durch die Stürme außerhalb durcheinander bringen. Sie wird zu den Problemen eine Distanz aufrecht erhalten können. So wird sie grössere Chancen haben, ihre Ruhe zu bewahren und das Umfeld auf globalere Art zu betrachten. Dies erlaubt auch die visionären Aspekt des Managements zu stärken, ohne sich von der Realität zu entfernen.
  • Das Umfeld und die Probleme sachlich zu betrachten und sie zu relativieren: Es geht darum, das Umfeld auf realistische und besonnene Art zu betrachten. Es kann sich als nützlich erweisen, die Bedürfnisse ihrer Stelle, ihrer Hierarchie, ihrer Mitarbeiter und Ihrer Kunden zu bewerten, um dies zu erreichen. Sie können sich sowohl quantitative wie auch qualitative Ziele setzen.

Individuelle Verantwortung

Im gegenwärtigen Kontext muss jeder für sein Leben verantwortlich sein. „Wie kann ich zur Lösung des Problems / des Konflikts beitragen?“ ist die Schlüsselfrage. In diesem Fall muss man:

  • Sich wagen, Entscheidungen zu treffen, um die Erfolgschancen des Unternehmens nicht zu belasten, oder die Handlungen Anderer zu behindern;
  • Die Verantwortung für seine Entscheidungen auf sich nehmen, mit allen Risiken, die dies beinhaltet. Solche Risiken können sowohl einem unerwarteten Erfolg wie auch Unbeliebtheit und sogar vollständigem Misserfolg entsprechen;
  • Das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter erwecken und sie autonom werden lassen: der gute Manager ist derjenige, der seinen Mitarbeitern vertraut und ihnen die Mittel gibt, ihre Ziele zu erreichen. Er teilt mit ihnen sowohl die Verantwortung für seine Tätigkeitsbereiche, wie auch die entsprechende Macht (Begriff von „Empowerment“).

Offenheit und Fähigkeit, seine Ideen zum Ausdruck zu bringen

Um den Bedürfnissen seines Umfeldes entgegenzukommen, muss man sie untersuchen und verstehen. Dieses Kriterium wird immer wichtiger, wenn man im Managementbereich erforlgreich werden will:

  • Die Offenheit: Berücksichtigung der Bedürfnisse und Erwartungen der Anderen (Mitarbeiter, Kunde, Hierarchie, Lieferant, Konkurrent, Kollege…). Diese Annäherung stützt sich auf die Zuhörfähigkeit der Führungskraft – ein Begriff, der lange Zeit vernachlässigt worden ist (das ist der Grund aus dem Schwierigkeiten in der Kommunikation zwischen der Unternehmensführung und deren Basis so häufig sind). Diese Offenheit trägt zum Verständnis und zur Integration verschiedener Tätigkeitsbereiche bei, die sehr uneinheitlich sein können. Sie hilft auch, sich an die Beschleunigung des Markt- und technologischen Wandels anzupassen, und diese sogar in einigen Fällen vorauszusehen.
  • Die Fähigkeit, seine Gefühle zum Ausdruck zu bringen: Hier handelt es sich nicht nur darum, den Bedürfnissen anderer entgegenzukommen, sondern auch eine positive Dynamik um sich zu verbreiten. Dies verlangt, dass man die Anderen anerkennt, ermutigt und motiviert. Bis anhin haben die Führungskräfte die Tendenz gehabt, ihre Gefühle zu verstecken und die rein rationale Annäherung zu Situationen zu bevorzugen. Dabei sind aber Emotionen fester Bestandteil unserer Persönlichkeit. Außerdem, Gefühle von Wut, Enttäuschung, usw. werden trotzdem irgendwie ausgedrückt. Also, warum sollte man die positiven Gefühle nicht ausdrücken? Seinen Beruf, sein Unternehmen, seine Kunden und sein Team zu lieben trägt gewiss zum Erfolg der Führungskräfte bei. Führungskräfte widmen ihrem beruflichen Leben ja soviel Zeit, also warum nicht, dabei so viel Vergnügen wie möglich zu haben?Dies würde wohl für die gebrachten Opfer einen Sinn ergeben!

Wenn eine Führungskraft Offenheit zeigt spornt dies den Austausch, die Diskussion und die Kreativität innerhalb des Teams. Man sollte aber darauf aufpassen, den Endzweck seiner Tätigkeit nicht aus den Augen zu verlieren!

Das Bedürfnis nach Effizienz der Führungskräfte

Im Hinblick auf den gegenwärtigen wirtschaftlichen Kontext, ist der Begriff Leistung unbestreitbar von entscheidender Bedeutung. Führungskräfte muss also diese Notion sehr schnell in Betracht ziehen. Außerdem ist es wichtig, die Sache auf zwei Ebenen zu erfassen :

I. Zielsetzung für das Unternehmen

Es handelt sich darum, die eigentliche Mission des Unternehmens, mit deren Leistungs- und Kompetenz-Niveaus zu berücksichtigen. Es ist tatsächlich für jede leistungsfähige Führungskraft unerlässlich, trotz aller Schwierigkeiten, an ihr Unternehmen, ihre Produkte und ihr Management zu „glauben“, der Richtlinie zuzustimmen, die vollständige und dauerhafte Zufriedenheit ihrer Kunden zu suchen, mit ihren Lieferanten konstruktive Beziehungen aufzubauen und eine Gesamtvision zu behalten, um eine gewisse Distanz zu den Ereignissen beizubehalten.

II. Seine Mitarbeiter mobilisieren und entwickeln

An seine Mitarbeiter glauben und ihnen vertrauen ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg seines Tätigkeitssektors. Da er die wirklichen Kompetenzen seiner Mitarbeiter kennt, kann der Manager sein Team aufbauen, indem er die Stärken seiner Leute aufwertet und sie auf komplementäre Weise zum Einsatz bringt. Es ist genauso wichtig, die Zweifel, Unruhen, Ungewissheiten und sogar Ängste, die die Mitarbeiter blockieren können, in Betracht zu ziehen. Der Erfolg des Managers wird mehr als je von dem seines Teams abhängen. Er soll also darauf aufpassen:

  • Mit ihnen, die Richtlinien für ihre Tätigkeiten festzulegen;
  • Ihre Stärken und Kompetenzengrenzen kennenzulernen;
  • Einen Aktionsplan aufzustellen und Tools einzusetzen, um diese Kompetenzen zu entwickeln;
  • Deren Sinn der Eigenverantwortlichkeit verstärken und sie autonomer werden zu lassen, damit sie ihre Ziele erreichen können;
  • Ein offenes Ohr und eine differenzierte Antwort anbieten, je nach dem Profil und den Bedürfnissen des Mitarbeiters;
  • Sie dazu bringen, an ihre Tätigkeit und ihr Unternehmen zu glauben.

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Differenziertes Management: die neue Coaching-Rolle der Führungskräfte

Tagged: betriebliches coaching, management durch coaching

Dieser Artikel zielt darauf ab, die hauptsächlichen Erfolgsfaktoren für Führungskräfte zu identifizieren, sodass diese ein „differenziertes Management“ einsetzen können. Wir geben auch ein paar konkrete Hinweise für eine gezielte Weiterbildung dieser Führungskräfte.

Auf dem Weg nach einer Unternehmensführung, die Wert auf die Menschen legt
Der Wandel von Organisationsstrukturen und Management-Methoden ist eine Realität, die andauern wird. Das Unternehmen und die Arbeitsorganisation entgehen diesem Phänomen nicht. Die Rolle des Managers wird in den neuen Strukturen mehr und mehr aufgewertet und sein Verantwortungsbewusstsein immer mehr gefordert. Er spielt tatsächlich eine äußerst wichtige Rolle als Verbindung zwischen der Unternehmensführung und der Organisationsbasis. Zudem hat er die Verantwortung, seine Mitarbeiter durch diesen Verwandlungsprozess der Arbeitsorganisation zu begleiten. Diese neuen Herausforderungen fallen den meisten Managern sehr schwer, da sie sich seit Jahren an einen anderen Führungsstil gewöhnt haben.
Auf der Suche nach einem neuen Kompetenzprofil für Führungskräfte
Manager und Entscheidungsträger können nicht darum herumkommen, sich in Frage zu stellen. Sie werden tatsächlich durch diesen Wandel sowohl auf dem organisatorischen wie auch auf dem persönlichen Niveau erschüttert. Es gibt verschiedene Gründe, aus denen ein Profilwechsel stattfinden soll:
  • Der Wandel von Organisationsstrukturen und von der Unternehmenskultur;
  • Die Globalisierung der Märkte;
  • Die Personalisierung der Produkte und Dienstleistungen (nach Mass);
  • Die wachsende Größe der Teams, die geleitet werden müssen;
  • Die Vielfalt an Tätigkeiten und Projekten;
  • Die Notwendigkeit, eine Gesamtvision der Arbeitsflüsse zu erwerben.

Wir schlagen Ihnen vor, die simultane Entwicklung der Führungskräfte und deren Organisation durch die 2 folgenden Themen zu untersuchen:

  1. Schlüsselkompetenzen des „Manager-Coaches“
  2. Ausbau der Führungskompetenzen (Management Development)
Schlussfolgerung

Das menschliche Potenzial zu mobilisieren und entwickeln wird zum Schlüssel-Erfolgsfaktor, um sich dieser Periode des Wandels sowohl auf organisatorischer wie auch kultureller Ebene erfolgreich zu stellen. Das Wohlbefinden der Mitarbeiter und deren Leistungsfähigkeit zu erreichen erweisen sich nicht notwendigerweise als widersprüchliche Ziele. Der Manager ist der Haupttrumpf des Unternehmens, um diesen Wandel zu vollziehen. Jedoch hat sich seine Rolle tiefgründig geändert. Die Erfolgskriterien sind demnach überhaupt nicht mehr die selben.

Die Hürde der Verantwortlichkeiten sowie das Niveau der eingegangenen Risiken nehmen zu. In diesem Zusammenhang sind klassische Management-Ansätze wohl nützlich, doch reichen sie nicht mehr aus. Der ideale Manager brilliert gleichzeitig durch seine Offenheit und Bestimmtheit. Er ist autonom, verantwortungsbewusst, und sucht das Resultat. Dazu hilft er seinen Mitarbeitern, sich in diesem Sinn zu entwickeln.

Das tut er, indem er als ein „Coach“ handelt, der treffend und auf differenzierte Art auf die komplexen Situationen antwortet, mit denen er konfrontiert wird. Er hat verstanden, dass der Faktor Mensch ein unerlässlicher Bestandteil, sowohl für seinen eigenen Erfolg wie für die Nachhaltigkeit des Unternehmens, darstellt. Dies wird unter „differenziertem Management“ verstanden.

Wir empfehlen dem Manager, Dinge selbst zu erproben und seine persönlichen und beruflichen Kompetenzen zu entwickeln. Das eingegangene Risiko kann sich auszahlen, wenn es im allgemeinen und nicht im eigenen Interesse eingegangen wird.

Weitere Lektüren zum Thema betriebliches Coaching:

Management durch Coaching (MPC™): Anwendungsbeispiel (reale Fallstudie)

Führungskräfte sind schon aufgrund ihrer Rolle in der Organisation ständig wachsendem Druck ausgesetzt. Einerseits müssen sie immer anspruchsvollere Strategien der übergeordneten Hierarchie verwirklichen und in Ergebnisse umsetzen. Andererseits sind sie die Ersten, die die Frustrationen und  Spannungen ihrer Mitarbeiter mitbekommen, mit der Aufgabe, diese in der Hierarchie nach oben zu vermitteln. Der Druck in dieser Vermittlerrolle wird durch die Krise im Umfeld noch verstärkt.

Autoren: Jean-Marc Riss, Vincent Held – Übersetzung: Angelika Saugy

Im Laufe der letzten Jahre haben die Organisationen ihre alten, pyramidenförmigen Strukturen verlassen und sich um Prozesse und Netzwerke strukturiert. Auch wenn diese Reorganisationen schnellere und flexiblere Reaktionen ermöglichen, verlangen sie im Gegenzug einen grösseren Einsatz der Führungskräfte in Bezug auf ihre Fähigkeit sich in einer unsicheren Umgebung zu bewegen. Die traditionelle Unterstützung der Organisation und der Hierarchie lässt nach, und wachsender Stress – in Begleitung unterschiedlichster psychosomatischer Krankheiten! – kann daraus resultieren.

In diesem Kontext entstand die Methodik des Management durch Coaching (MPC™). Diese Management-Methode berücksichtigt sowohl tätigkeitsbezogene als auch personenbezogene Unternehmensprozesse und ermöglicht so die Entwicklung jeder beruflichen Mission (d.h., Tätigkeiten beispielsweise betreffend den direkten Vorgesetzten der Führungskraft, ein Direktionsmitglied, einen wichtigen Kunden, usw.). Daraus erfolgt eine Struktur, ähnlich einer vereinfachten Projektleitung, kompatibel mit einer Prozessorganisation, welche die dazugehörenden personellen Kompetenzen mit integriert.

Die Tätigkeit des Managers in Form von Projekten zu entwickeln und den mitbeteiligten personellen Faktor zu integrieren, bewirkt eine Berücksichtigung der gesamten Komponenten der beruflichen Aufgabe, von der einfachsten bis zur komplexesten. Weiterhin kann dieser Ansatz als „systemisch“ bezeichnet werden, da er die Gesamtheit der Partner, der Kompetenze​n, der Finanzen und Prozesse berücksichtigt, die mit der Mission der Führungskraft in Zusammenhang stehen.

Die zweite Besonderheit des MPC™-Ansatzes ist, dass an eine Person appelliert wird, welche die Führungskraft während des gesamten Projektes begleitet. Diese Rolle des „Coaches“, unternehmensintern oder –extern, hilft dabei, einen Gesamtüberblick zu bewahren und die Zustimmung und Unterstützung der beteiligten Personen zu erhalten. Die regelmäßige Kontrolle der Anforderungen (Deadlines, Kosten, Qualität, usw.) gehört ebenso zu diesem Begleitprozess. Ein System der andauernden Validierung durch die Partner wird so erstellt. Dadurch können sowohl die beruflichen Ziele, als auch die Suche nach Wohlbefinden verfolgt werden. Schließlich hat  die Führungskraft wiederum die Aufgabe, diesen Ansatz nach dem System des Dominoeffektes an ihre Mitarbeiter weiterzugeben.

Etappen des MPC™ Coaching-Prozesses

Der Begleitprozess durch das MPC™ (Abbildung) beginnt mit einer doppelten Standortbestimmung zur Feststellung der Abweichungen zwischen den Projektanforderungen und den aktuellen Kompetenzen der Führungskraft.

  1. Zunächst ermöglicht das Audit des Projekts dessen Umfang zu bestimmen, die Pluspunkte und Schwachstellen festzustellen, sowie die Entwicklungsachsen und die Prioritäten der notwendigen Aktionen festzulegen, die benötigt werden, um das gesteckte Ziel zu erreichen. Diese vorbereitende Etappe ist wesentlich, denn wenn die Erwartungen schlecht definiert sind – oder die Auftraggeber (dies können auch Direktions- oder Verwaltungsratsmitglieder sein) – sich nicht einig sind, kann das Projekt leicht fehlschlagen! In dieser Phase wird der Aufgabe, der Ziele (quantitativ und qualitativ) und der Mittel (technischer und personeller Art) ist, die der Führungskraft zur Verfügung stehen.
  2. Parallel dazu zeigt die Bilanz der Kompetenzen des Managers die Stärken und Schwächen auf, die er für dieses Projekt mitbringt. Als Ergebnis dieser Etappe kann ein persönlicher Entwicklungsplan durch den Manager und seinen Coach erstellt werden, damit das Projekt gut gelingen kann.

Auf Basis dieser doppelten Evaluation (des Projektes und der Person) kann nun ein Zielvertrag zwischen der Führungskraft, ihrem Vorgesetzten und dem Coach geschlossen werden. Dieser  Zielvertrag ist um so besser, je klarer die Formulierung der Werte, der Mission, der Ziele (quantitativ und qualitativ) und der Mittel (technischer und menschlicher Art) ist, die der Führungskraft zur Verfügung stehen.

Von diesem Vertrag ausgehend wird das Projekt strukturiert. Es geht darum folgende Punkte festzulegen: die projekteigenen Werte, eine spezifische Mission, die Erfolgsindikatoren, einen Aktionsplan, eine Organisation und Planung bei der die gegebenen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden (Budget, Ressourcen, Mittel und Termine). Der so erstellte Projektfahrtplan dient somit als Instrument zur Projektverfolgung und Kontrolle. Seine Existenz vereinfacht die Delegierung einiger Projekt-Unterpunkte und bietet gleichzeitig einen umfassenden Gesamtüberblick.

Dieser Projektfahrtplan wird durch seinen doppelten Informationsfluss (technisch und personell), zu einem Werkzeug der Stärkung des Teamzusammenhaltes. Schließlich wird er im Laufe von zwischenzeitlich stattfindenden Besprechungen aktualisiert. Der Zeitpunkt dieser Besprechungen ist abhängig von dem für die Umsetzung der Aktionen angestrebten Rhythmus.

Ein Anwendungsbeispiel

Wir möchten dieses Thema anhand eines realen Falles erläutern. Yvette ist 40 Jahre alt und hat fast 20 Jahre Berufserfahrung im Bereich Marketing. Sie ist Projektleiterin für die Führung eines multinationalen Unternehmens mit Sitz in der Schweiz. Im Zuge eines Unternehmenszusammenschlusses wird sie für einen Regionalmarkt verantwortlich und ist von heute auf morgen Leiterin eines 10-köpfigen Teams. Zuvor hatte sie noch nie mehr als 4 Teammitglieder zu betreuen…Hinzu kommen noch einige laufende Projekte aus ihrer vorherigen Funktion.

Schnell kann Yvette feststellen, dass die Umstrukturierung dem Team geschadet hat, und dass die Mitarbeiter sehr kritisch und misstrauisch sind. Die Spannung in der ihrer Meinung nach „aus starken Persönlichkeiten“ bestehenden Gruppe ist spürbar, und ziemlich heftige Wortwechsel finden statt. Zudem war das Team von ihrem Vorgänger etwas vernachlässigt worden (es gab beispielsweise keinerlei Koordination die Kundenbetreuung betreffend). Um das Ganze noch zu komplizieren, ist das Team auf zwei Standorte verteilt.

Mehrere Faktoren spielen also bei dem inneren Druck und Stress von Yvette eine Rolle: ihre geringe Management-Erfahrung, die Notwendigkeit ihren Bereich zu reorganisieren, die große Anzahl an laufenden Projekten und die existierenden Spannungen innerhalb des neuen Teams. Die daraus folgende Überlastung könnte dazu führen, dass sie ihre neue Verantwortung nicht zufriedenstellend ausfüllen kann. Auf Anfrage ihres Vorgesetzten wurde vereinbart, dass eine Begleitung auf Basis des MPC™ stattfinden soll um ihr dabei zu helfen, sich in ihre neue Rolle einzufinden und sie bei der Reorganisation des neuen Tätigkeitsbereiches zu unterstützen.

Die Ausgangsbewertung von Yvettes persönlichen Kompetenzen hat zunächst ihre Stärken aufgezeigt, wie: ein hohes Engagement, eine Fähigkeit schnell Entscheidungen zu treffen, ein starker Wille Ziele zu erreichen, eine grosse Fähigkeit sich neuen Herausforderungen zu stellen, sowie auch eine konsistente und genaue Art der Kommunikation. Einige Schwachpunkte wurden auch aufgedeckt, beispielsweise eine sehr hohe Unabhängigkeit und ein mittlerer Grad an Teamfähigkeit. Außerdem wurde Yvettes Führungsfähigkeit stark von ihrer Zurückhaltung beeinflusst. Die Kombination dieser Stärken und Schwächen barg für Yvette das reelle Risiko von Anfang an die Ziellatte zu hoch zu setzen; sie könnte die Tendenz haben im Alleingang nach vorne zu preschen und auf dem Weg einige Mitarbeiter zu verlieren. Die Kommunikation war teilweise auf einen „Frage-und-Antwort-Modus“ begrenzt und schien zur Unterstützung ihres Managements nicht ideal zu sein.

Parallel hierzu hat das Projektaudit Yvette aufgezeigt, wo die hauptsächlichen potentiellen Blockaden der Aktivität lagen. Es wurden vor allem wesentliche Lücken in der Kundenbetreuung, sowie eine Arbeitsüberlastung im administrativen Bereich aufgezeigt. Diese Problematiken konnten als Unterprojekte behandelt werden, auf welche die Methodik des MPC ebenso angewandt wurde wie auf das Haupt-Projekt.

Die Frage der Unterstützung im administrativen Bereich wurde als prioritär eingestuft. Die Analyse der administrativen Situation hat so ermöglicht, die Gesamtheit der zu erledigenden Aufgaben zu sammeln, unter Berücksichtigung des Zeitaufwandes, der hierfür jede Woche anfiel. Sehr schnell wurde klar, dass diese Aktivitäten zwar für das Funktionieren der Abteilung notwendig waren, aber zuviel der Zeit in Anspruch nahmen, die für das Team-Management benötigt wurde. So wurde beschlossen einige dieser Aufgaben an eine Verwaltungsassistentin weiterzugeben, die dem Team  zusätzlich in Teilzeit zur Verfügung gestellt wurde. Einerseits ermöglichte dies Yvette eine große Zeiteinsparung und verursachte ihr weniger Stress. Andererseits konnte sie so ihr Team auf wesentlich effizientere Weise unterstützen.

Die Anwendung des MPC™-Ansatzes hat Yvette unter anderem dazu gebracht, vor jeder wichtigen Handlung eine Situationsanalyse vorzunehmen. Sie kann auf diese Art und Weise regelmäßig Abstand nehmen und den Gesamtüberblick behalten. Weiterhin hat sie ihre Fähigkeit zuzuhören verbessert und schließt ihre Mitarbeiter schrittweise mehr und mehr in die Entscheidungsfindung mit ein. Der regelmässige Dialog mit dem Team ermöglicht es ihr, öfter ein Feedback zu geben.

Ein Jahr nach Beginn dieser Vorgehensweise hat Yvette wesentliche Veränderungen in ihrer Aktivität festgestellt, an die sie sich nach „einem großen Moment des Zweifelns“ gewöhnt hat. Sie hat die Organisation ihres Teams in die Hand genommen: das Kundenportfolio ist zwischen den Verkäufern klar aufgeteilt, die Planungen sind allen bekannt, die Ziele eindeutig definiert. Dies ermöglicht ihr ebenso eine Koordinierung der Aktivitäten ihrer Mitarbeiter wie auch die Darstellung der Ergebnisse inmitten der Organisation. Ihre Mitarbeiter haben den Eindruck, dass ihre Arbeit mehr geschätzt wird als bei dem Vorgänger und die Besten haben letztendlich das Team nicht verlassen, obwohl mehrere von ihnen dies geplant hatten. Als Krönung hierzu ist der jährliche Umsatz im zweistelligen Bereich gewachsen!

Auf persönlichem Niveau stellt Yvette fest, dass sie bei der Präsentation ihrer Projekte besser mit Kritik umgehen kann, wenn jemand eine Schwachstelle aufzeigt. Sie kann auch leichter eine Diskussion eingehen. Zuvor neigte sie dazu, die Debatte schnell zu beenden.

Ein weiteres Element das zu einem grösseren Wohlbefinden beigetragen hat, ist die Fähigkeit, mehr delegieren zu können. Sie überträgt mehr Verantwortung an ihre Mitarbeiter, während sie zuvor gewohnt war alles „auf sich alleine zu nehmen“. Das Erlernen dieser Fähigkeit wurde durch die Definition von Unterprojekten unterstützt. So wurde mittels Delegierung der MPC™-Ansatz an die Mitarbeiter weitergegeben.

Schlussfolgerung

Das Fallbeispiel von Yvette illustriert die Tatsache, dass die Methodik des MPC sich sowohl als nützliche Unterstützung für die Effizienz am Arbeitsplatz sowie auch für das persönliche Gleichgewicht des Managers erweisen kann. Die Vorteile dieser Methodik strahlen auch auf die Gesamtheit der betroffenen Partner aus und helfen, die Übereinstimmung zwischen der Funktion und den Kompetenzen des Managers zu konsolidieren. Dies wird wie durch einen Schneeballeffekt auch auf sein Team übertragen. Die üblichen, zur Ausübung einer Managementfunktion benötigten Tools wie Entscheidungsfindung, Delegierung, Planung, Einbezug und Entwicklung von Mitarbeitern, Konstruktion von Erfolgsindikatoren oder auch die Erstellung von Aktionsplänen werden auf natürliche Weise im Rahmen der Anwendung der Methode realisiert.

Seit 1995 haben hunderte von Managern von einer auf der MPC-Methodik basierenden Begleitung profitiert, entweder in Form eines Coachings oder als Coaching-Ausbildung. Diese empirische Erfahrung hat uns zu der Feststellung geführt, dass diese Vorgehensweise sich sowohl eignet für Mitglieder der Direktion von großen Gruppen als auch Manager, die für kleine Teams verantwortlich sind und wenig Managementerfahrung haben. Gelegentlich konnte der MPC™-Ansatz, ebenfalls mit Erfolg, bei Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung angewandt werden (kaufmännischen Angestellten, Informatikern, Verwaltungsangestellten…).

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Der Rekrutierungsprozess und die Bewerberauswahl – Muster Bewertungstabelle / Anforderungsprofil

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Ein Rekrutierungsprozess besteht darin, einen Stellenbewerber zu finden, der alle Auswahlkriterien erfüllt, sodass er in der Stelle gute Ergebnisse leisten kann und sich dazu bei der Ausübung seiner beruflichen Tätigkeiten wohl fühlen wird. In diesem Kontext stellt die Bewertungstabelle ein effizientes Tool dar, um die bestpassenden Bewerbungen während den verschiedenen Etappen des Einstellungsprozesses auszuwählen.

Diese Bewertungstabelle wird tatsächlich eine synthetische Information liefern, die die Klassifizierung und Hierarchisierung der Bewerbungen erleichtern wird. Dazu wird sie erlauben, einen Gesamtüberblick während des ganzen Rekrutierungsprozesses zu behalten. Am Ende des Einstellungsprozesses trägt dieses Tool noch dazu bei, die Subjektivität des Entscheidungstreffens zu vermindern.

TOOLS

Die Information, die zum Ergänzen der Bewertungstabelle notwendig ist, wird dank den folgenden Prozessen gesammelt:

PRAXIS

Diese Bewertungstabelle kann in allen Phasen des Auswahlprozesses verwendet werden. Der Rekrutierungsprozess besteht dann aus den folgenden Etappen:

1) Bestimmung der Schlüsselkriterien des Anforderungsprofils: Es handelt sich zuerst darum, die für den beruflichen Erfolg entscheidenden Kriterien zu bestimmen, indem das  Referenzprofil (s. „Die Stellenbeschreibungs und das Pflichtenheft“) der offenen Stelle analysiert wird, sodass der Anforderungsprofil bestimmt werden kann. Diese Auswahlkriterien können sich auf verschiedene Gebiete beziehen:

Berufliche Kompetenzen

  • Grundausbildung
  • Technische Erfahrung
  • Management Erfahrung
  • etc.

Persönliche Kompetenzen

  • persönliche Ausgeglichenheit
  • Misserfolgswiderstand
  • Verhandlungsgeschick
  • usw.

Persönliche Daten

  • wohnt in der Gegend
  • passende Lohnforderungen
  • usw.

Es soll hervorgehoben werden, dass diese Auswahlkriterien auch in enger Zusammenarbeit mit dem direkten Vorgesetzten des künftigen Mitarbeiter erarbeitet werden können (wie es immer öfter der Fall wird).

2) Erarbeiten einer Tabelle zur Bewertung der Bewerbungen: Nachdem die Auswahlkriterien für die Stelle bestimmt worden sind, können die Bewerbungsunterlagen mithilfe einer Bewertungstabelle (Muster) ausgewertet werden.  Diese Bewertungstabelle soll erlauben, die Bewerbungen auf Basis sachlicher Angaben miteinander zu vergleichen, die schon im Bewerbungsdossier enthalten sind. Nur die Bewerbungen, die all diesen Kriterien entsprechen, werden für die nächsten Etappen des Auswahlprozesses behalten.

3) Erste Auswahl von Max. 10 Personen für ein 45 Minuten langes Gespräch, während dem der Bewerber seine Unterlagen selbst vorstellt und die Fragen des Gesprächführers beantwortet. Dieses Rekrutierungsgespräch (Richtlinien) soll erlauben, die im Lebenslauf enthaltenen Daten zu bestätigen und sich ein erstes Bild vom Bewerber zu machen – z.B. was seine Vision für die Zukunft der Stelle betrifft.

4) Zweite Auswahl von den verbleibenden 3-4 Personen, die die relevantesten Erfahrungen und Motivationen in Bezug auf die offene Stelle anbieten. Die Eindrücke der vorigen Etappe können dann mithilfe von Potenzialanalyse-Tests – und sogar Assessment Centers, für Schlüsselfunktionen und Verantwortungsträger – bestätigt werden. Diese verschiedenen Tests werden Informationen über Eigenschaften wie der Führungsstil oder die Teamfähigkeit, liefern.

Es kann sich auch für hohe Verantwortungsniveaus als interessant erweisen, den Bewerber darum zu bitten, eine Strategie für die betroffene Stelle schriftlich auszuarbeiten.

Auf der Basis dieser verschiedenen Elemente wird ein Ausbildungs- und Entwicklungsplan (Richtlinien) für jeden Bewerber erarbeitet, der im Fall einer Auswahl implementiert werden soll. Die von den (internen oder externen) Personalberatern gesammelte Information wird der Hierarchie des künftigen Mitarbeiters übermittelt, damit diese den Schlussentscheid selbst fassen können.

5) Schlussauswahl: Es kann sich als sehr nützlich erweisen, mithilfe der Bewertungstabellen, die Resultate zu konsolidieren, indem die von jedem Bewerber erhaltenen Punkte addiert werden. Es ist auch möglich, den Auswahlkriterien in Bezug auf ihre Wichtigkeit für den Posten ein Gewicht zu geben.

MUSTER

Hier ist das Beispiel einer ausgefüllten globalen Bewertungstabelle, die zur Auswahl der Stellenbewerber für eine Agenturchef (M/F) Stelle (Muster-Stellenprofil) verwendet werden kann. Wie Sie feststellen können, wird jede Kompetenz entweder als „vorhanden“ oder „fehlend“ betrachtet. In der Regel wird jeder Bewerber, der einem der Schlüsselkriterien nicht entspricht, aus dem Auswahlprozess ausgeschieden.

Eine individuelle Bewertungstabelle (Beispiel einer ausgefüllten individuellen Tabelle) soll dann erarbeitet werden, die zur Durchführung der Einstellungsgespräche (Richtlinien) nach der Auswahl der verbleibenden Bewerber, verwendet werden kann.

Es soll noch hervorgehoben werden, dass, falls mehrere Personen die Bewerber auswerten, diese in jeder Etappe des Prozesses unbedingt einen Konsens erreichen sollen. Dieser Fall kommt immer öfter vor, u.a. weil der Rekrutierungsprozess immer öfter von der Hierarchie der künftigen Mitarbeiter gesteuert wird.

Hier sind noch die zwei leeren Musterdokumente, die Sie je nach Bedarf ausfüllen können: eine globale Bewertungstabelle (Muster) und eine individuelle Bewertungstabelle (Muster).

Die Analyse der Bewerbungsunterlagen und die Beurteilung der Bewerbungen

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Der Zweck, die Bewerbungsunterlagen zu analysieren, besteht darin, die Stellenbewerber auszuwählen, die zu einem ersten Gespräch eingeladen werden sollen. Es soll vermerkt werden, dass jedes Unternehmen sein eigenes Wertsystem sowie spezifische Politiken besitzt, die die Interpretation der Bewerbungsdokumente beeinflussen.

Auf jeden Fall wird sich diese Analyse auf bestimmte Auswahlkriterien stützen, die im Lebenslauf sehr schnell überprüft werden können. Solche Auswahlkriterien bestehen aus einer Liste von Schlüsselkompetenzen, beruflichen Erfahrungen und Diplomen, die für die offene Stelle unerlässlich sind. Falls eines dieser Schlüsselkriterien nicht vorhanden ist, kann der Bewerber nicht ausgewählt werden, auch wenn seine Laufbahn von grosser Qualität ist.

TOOLS

Die Beurteilung der Bewerbungen stützt sich auf die folgenden Elemente:

  • Lebenslauf / CV
  • Motivationsschreiben
  • Diplome und Ausbildungszeugnisse
  • Arbeitszeugnis(se)
  • Referenzen (wenn vorhanden)
  • Beurteilungstabelle zur Bewerberauswahl (mit den Auswahlkriterien, die für die Stelle erforderlich sind)
PRAXIS

Die Analyse der Bewerbungsunterlagen erfolgt ganz am Anfang des Einstellungsprozesses (Richtlinien) und erlaubt, eine erste Vorwahl der Bewerber durchzuführen:

  1. Eine erste Lektüre des Lebenslaufs erlaubt, unnütze Einstellungsgespräche (Richtlinien) zu vermeiden, wenn die Qualifikationen eines Bewerbers den Stellenanforderungen nicht entsprechen. Die „Lebensdauer“ des Bewerbers an den verschiedenen Stellen, die er besetzt hat, gibt auch eine interessante Information. Häufige Stellenwechsel können tatsächlich den Eindruck geben, dass eine gewisse berufliche Instabilität vorhanden sein könnte.
  2. Die Lektüre des Motivationsschreibens erlaubt, sich eine Idee zu machen, welches die Interessen und Motivationen des Bewerbers sind was die Stelle und/oder die Organisation betrifft. Die visuelle und redaktionelle Qualität (Satzbau, Orthographie, usw.), sowie die Struktur der Unterlagen geben auch einen Hinweis auf die Kompetenzen des Bewerbers.
  3. Das Arbeitszeugnis stellt die Besonderheit dar, eine Reihe impliziter Regeln („Arbeitszeugnis Codes“) zu beinhalten. Beispiele von solchen impliziten Regeln werden im Anhang dargestellt. Achtung: ein schlechtes Arbeitszeugnis kann von der Inkompetenz des Verfassers verursacht sein, unabhängig von den eigentlichen Qualitäten des Bewerbers.
  4. Die im Lebenslauf erwähnten Referenzen können am Ende des Auswahlprozesses verwendet werden, um zwischen zwei Bewerbern zu unterscheiden, die ein gleichwertiges Profil darstellen. Sie können dem Personalwerber auch aus weiteren Gründen von Nutzen sein, denn sie erlauben:
  • Die vom Bewerber gelieferten Infos zu bestätigen
  • Weitere Informationen über den Bewerber zu erhalten
  • Informationen über das Benehmen im Alltag an seiner vorigen Arbeitsstelle zu erhalten (Verhältnis zur Hierarchie, Verhalten im Team…)
BEISPIELE

Hier sind drei Beispiele von Auswahlkriterien:

  1. Eine Person, die in Zürich arbeitet und mit einer Bank in London in Verbindung treten muss, muss unbedingt die englische Sprache beherrschen.
  2. Manche Stellen fordern eine Erfahrung von mehreren Jahren in einem bestimmten Tätigkeitsbereich.
  3. Je nach der Nationalität des Bewerbers kann es sich als schwierig – und sogar unmöglich – erweisen, eine Arbeitserlaubnis für ihn zu erhalten.

Diese Schlüsselkriterien können in einer Beurteilungstabelle (Muster) erfasst werden, die eine synthetische Information ergibt, und die Klassifizierung und Hierarchisierung der Bewerbungen erleichtert. Für weitere Informationen über den Aufbau und die Verwendung dieser Rekrutierungstools, beziehen Sie sich bitte auf den Artikel „Der Rekrutierungsprozess und die Bewerberauswahl“.

SCHWEIZER RECHT

Das Datenschutz-Gesetz (DSG) stipuliert, dass der Personalberater oder Manager die Referenzen des Bewerbers nur mit dessen unmissverständlichen Zustimmung nutzen kann. Es kann auch sein, dass dieser dem Personalberater erlaubt, gewisse Referenzen zu kontaktieren und andere nicht.

Der Arbeitsvertrag und die Einstellungsbestätigung – Muster Schweigepflicht / Konkurrenzverbotsklausel

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Der Arbeitsvertrag ist ein Abkommen zwischen zwei Parteien, die übereinkommen, dass eine der anderen gegen Lohnzahlung eine gewisse Arbeit leistet. Dies bringt verschiedene Rechte und Pflichten mit sich, u.a. für den Angestellten die Pflicht, die vorgesehene Arbeit zu erbringen, aber auch das Recht auf bezahlte Ferien und für den Arbeitgeber, die Pflicht, den vereinbarten Lohn, sowie die Sozialleistungen zu bezahlen oder die Rückerstattung beruflicher Ausgaben.

TOOLS

Der Arbeitsvertrag stützt sich auf die folgenden Elemente:

PRAXIS
Sind die Einstellungsgespräche (Leitfaden) vorüber und der Einstellungsentscheid getroffen, wird ein Arbeitsvertrag erstellt, der für beide Parteien verbindlich ist. Dieser wird zwangsläufig die folgenden Elemente beinhalten:
  • Die Identität des Unternehmens und die persönlichen Daten des Angestellten
  • Den Arbeitsort
  • Die Natur des Arbeitsvertrags (befristet, unbefristet, Praktikum…)
  • Die Dauer der Probezeit (wenn eine stattfindet)
  • Den Betrag der Arbeitsvergütung (fester Betrag/ variabler Betrag)
  • Den Betrag der Sozialversicherungsbeiträge
  • Das Recht auf Ferien

Dazu wird oft eines oder mehrere der folgenden zusätzlichen Klauseln hinzugefügt:

  • Konkurrenzverbot
  • Schweigepflicht
  • Geistiges Eigentum

Für den Arbeitgeber ist es wichtig, sich wahrzunehmen, dass der neue Mitarbeiter erst imstande sein wird, seine vorherige Arbeitsstelle zu kündigen, wenn er seinen Arbeitsvertrag (mit Unterschrift!) erhalten hat.

NOTIZ FÜR STELLENBEWERBER

Wir empfehlen auch jedem Stellenbewerber, ob im Rahmen eines Rekrutierungsprozesses oder einer internen Mobilität, die Kündigung einer Stelle erst zu unterbreiten, wenn er einen unterzeichneten Vertrag in Händen hält.

Ab einem gewissen Gehaltsniveau, ist es außerdem extrem wichtig, sich bewusst zu sein, dass eventuelle gesundheitliche Untersuchungen, die oft während der Probezeit (Einführung neuer Mitarbeiter) durchgeführt werden, sich diskriminierend erweisen können, falls ein Risiko schwerer Krankheit entdeckt wird. Die privaten Versicherungen des Unternehmens (Mutual Fund, Vorsorgekasse…) können sich in der Tat weigern, einen Angestellten zu versichern, der ein großes Risiko für sie bedeutet. Dies kann als Folge nach sich ziehen, dass das Unternehmen sich weigert, die Anstellung zu bestätigen. Wir empfehlen deshalb allen Führungskräften zu verlangen, dass der Gesundheitscheck vor der Probezeit durchgeführt wird, damit die Kündigung dem ehemaligen Arbeitgeber nicht vor dem Erhalt der Resultate der Analyse übergeben werden muss.

MUSTER

Hier finden Sie das Muster eines individuellen Arbeitsvertrags, sowie eine Standard Vertrauensklausel mit Schweigepflicht und Konkurrenzverbot (Muster). Zudem können Sie den Arbeitsvertrag dem Mitarbeiter umgehend zukommen lassen, zusammen mit einer Einstellungsbestätigung (Muster). Tatsächlich zeigt eine schnelle Bestätigung die Qualität und die Zuverlässigkeit der Personalabteilung.

Falls eine Arbeitserlaubnis für den neuen Angestellten erhalten werden muss, ist es selbstverständlich wichtig, die notwendigen Schritte rasch zu unternehmen, um sicher zu gehen, dass die Genehmigung gewährt wird, bevor die Einstellung bestätigt wird.

SCHWEIZER ARBEITSRECHT

Die allgemeinen Bedingungen des Arbeitsrechts sind hauptsächlich im Obligationenrecht enthalten (Art. 319-362), sowie in den Mitteilungen und anderen Berichten des Bundesrates, im Bundesgesetz vom 28. September 1956 – was das Anwendungsgebiet des Arbeitstarifvertrages zu erweitern erlaubt – und im Bundesgesetz vom 12. Februar 1949 – betreffend die Schlichtungsstelle auf dem Gebiet von Kollektivarbeitskonflikten. Zudem sollte auf die Doktrin Bezug genommen werden.

Außerdem müssen auch die Hauptrechte zum Schutz der Arbeiter in Betracht gezogen werden, die sich in folgenden Gesetzen befinden:

  • Gesetz über die Information und Mitsprache der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in den Betrieben (Mitwirkungsgesetz)
  • Gesetz über die Arbeitsvermittlung und den Personalverleih (AVG)
  • Gesetz über die Gleichstellung von Mann und Frau (GlG)
  • Gesetz über den Datenschutz (DSG)
  • Gesetz über die Heimarbeit (HArG)
  • Bundesgesetz über die Unfallversicherung (UVG)

Für die Besprechung weiterer Praxis-bezogenen Themen können Sie sich auch in unserer Arbeitsrecht und Personalmanagement Rubrik auf die Schweizer Arbeitsvertrag (Richtlinien) Sektion beziehen.