Kompetenzentwicklung und Gehaltspolitik: Wie kann eine kohärente Personalpolitik entwickelt werden?

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Kompetenzentwicklung und Gehaltspolitik - kohärente Personalpolitik
Autoren: Jean-Marc Riss und Vincent Held, Pro Mind Consulting A.G.
Übersetzung: Angelika Saugy
 
Die neuen Prioritäten bei Kompetenzprofilen
 
Seit den 80er Jahren haben sich die ehemals hierarchisch ausgerichteten Strukturen der Organisationen zu dynamischen Organisationsstrukturen entwickelt. Für Manager hat der Anteil von Fachaufgaben abgenommen; zugleich sind die Aufgaben der Führung und Leitung gewachsen, ebenso wie auch die Leitungsspanne (z.B. die Summe der unterstellten Stellen). Diese Neuorientierung hat zu einer Umkehrung der Prioritäten von den Hard Skills zu den Soft Skills (Abbildung) geführt.
 
Zuvor waren die in der Berufsausbildung erworbenen Kenntnisse für das ganze Berufsleben lang gültig, während das Wissen nun in manchen Bereichen, wie beispielsweise dem symbolträchtigen Web 2.0, anderen Informatikbereichen oder Spitzentechnologien, nur einige Monate aktuell ist. Soft Skills wie Autonomie, Zuhören, Offenheit gegenüber Veränderungen oder die Fähigkeit die zukünftige Bedarfsentwicklung einzuschätzen werden zu fundamentalen Voraussetzungen um die Beziehungen zu (unternehmensinternen und -externen) Kunden und Lieferanten (Abbildung) zu gestalten. Darüberhinaus liegt das Projektmanagement, als Werkzeug für den Umgang mit Komplexität und Unsicherheit, auf allen Ebenen der Organisation im Vordergrund. 
 
Die Auswirkungen auf die Gehaltspolitik
 
Organisationen profitieren davon, diesen Paradigmenwechsel in ihre Personalstrategie zu integrieren, insbesondere auf Ebene der Gehaltspolitik. Die Aufwertung der verhaltensmässigen und technischen Fähigkeiten, die zu ihrer strategischen Orientierung passen, ermöglicht eine wettbewerbsfähige Positionierung auf dem Arbeitsmarkt. Somit sind alle Voraussetzungen gegeben, um diejenigen High Potentials anzusprechen, die zur Kultur des jeweiligen Unternehmens passen.
 
Hier einige Beispiele von Elementen, die in die Gehaltspolitik mit eingegliedert werden können:
 
  1. Die Aufwertung von Schlüssel-Verantwortungen: Tätigkeiten herausfiltern, die einen Mehrwert für das Funktionieren der Organisation haben.
  2. Die Aufwertung der Schlüsselkompetenzen der Organisation: Soft Skills identifizieren, die zu einer Festigung und Langzeitentwicklung der Unternehmenskultur beitragen.
  3. Die Aufwertung des Beziehungs-Managements: die Auswirkungen von Kunden- und Lieferantenbeziehungen auf das Unternehmen berücksichtigen, in speziellem Hinblick auf die jeweilige Funktion.
 
Anschliessend werden diese Referenzkriterien zur Evaluation der unterschiedlichen Funktionen und der Konstruktion von Gehaltsklassen für die Organisation verwendet. Unabhängig von der für die Klassifizierung der Funktionen eingesetzten Methode ist es wichtig, dass dieser Prozess auf transparente Art und Weise realisiert wird.
 
Dies kann beispielsweise durch eine Zuordnung von "Punktewerten" zu jeder Funktion geschehen. In diesem Fall erhält jede Evaluationsachse eine Gewichtung (Abbildung), welche die jeweilige Wichtigkeit für das Unternehmen widerspiegelt. In diesem Ansatz kann sowohl das Kalkulationsschema, als auch der für die Evaluation verwendete Fragenkatalog an die Unternehmensrealität und ihre strategische Orientierung angepasst werden. Weiterhin entsteht auf vollkommen transparente Art und Weise der Vorteil einer "Berichtigung" des Wertes einer Funktion (Abbildung). Zusätzliche Elemente werden berücksichtigt, wie die Verfügbarkeit qualifizierter Personen auf dem Markt, die Vielseitigkeit, oder auch die Kosten für eine neue Stellenbesetzung.
 
Fazit
 
Die Gehaltspolitik ist ein Schlüsselelement für jedes Unternehmen, welches die neuen Gegebenheiten der Kompetenzprofile integrieren möchte. Die gleichzeitige Anpassung der Aufgabenbeschreibungen bietet dem Unternehmen ausserdem eine durchgängige Kohärenz im Personalmanagement, von der Anwerbung von Personal bis zur Planung der Nachfolge.
 
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