Kompetenzentwicklung und Gehaltspolitik: Wie kann eine kohärente Personalpolitik entwickelt werden?

Autoren: Jean-Marc Riss und Vincent Held, Pro Mind Consulting A.G.
Die neu gewonnene Bedeutsamkeit der Soft Skills im Unternehmensbereich
Seit den 80er Jahren haben sich die ehemals hierarchisch ausgerichteten Strukturen der Organisationen zu dynamischen Organisationsstrukturen entwickelt. Für Manager hat der Anteil von Fachaufgaben abgenommen; zugleich sind die Aufgaben der Führung und Leitung gewachsen, ebenso wie auch die Leitungsspanne (z.B. die Summe der unterstellten Stellen). Diese Neuorientierung hat zu einer Umkehrung der Prioritäten von den Hard Skills zu den Soft Skills (Abbildung) geführt.
Zuvor waren die in der Berufsausbildung erworbenen Kenntnisse für das ganze Berufsleben lang gültig, während das Wissen nun in manchen Bereichen, wie beispielsweise dem symbolträchtigen Web 2.0, anderen IT-Bereichen oder Spitzentechnologien, nur einige Monate aktuell ist. Soft Skills wie Autonomie, Zuhören, Offenheit gegenüber Veränderungen oder die Fähigkeit die künftige Evolution des Kompetenzbedarfs einzuschätzen werden zu fundamentalen Voraussetzungen um die Beziehungen zu (unternehmensinternen und -externen) Kunden und Lieferanten (Abbildung) zu gestalten. Darüberhinaus liegt das Projektmanagement, als Werkzeug für den Umgang mit Komplexität und Unsicherheit, auf allen Ebenen der Organisation im Vordergrund.
Die Auswirkungen auf die Gehaltspolitik
Organisationen profitieren davon, diesen Paradigmenwechsel in ihre Personalstrategie zu integrieren, insbesondere auf Ebene der Gehaltspolitik. Die Aufwertung der Verhaltens- (Soft Skills) sowie technischen Kompetenzen, die zu ihrer strategischen Orientierung passen, ermöglicht eine wettbewerbsfähige Positionierung auf dem Arbeitsmarkt. Somit sind alle Voraussetzungen gegeben, um diejenigen High Potentials anzusprechen, die zur Kultur des jeweiligen Unternehmens passen.
Hier einige Beispiele von Elementen, die in die Gehaltspolitik mit eingegliedert werden können:
  1. Die Aufwertung von Schlüsselverantwortungen: Tätigkeiten herausfiltern, die einen Mehrwert für das Funktionieren der Organisation haben.
  2. Die Aufwertung der Schlüsselkompetenzen der Organisation: Soft Skills identifizieren, die zu einer Festigung und Langzeitentwicklung der Unternehmenskultur beitragen.
  3. Die Aufwertung der Kundenorientierung: die Auswirkungen von Kunden- und Lieferantenbeziehungen auf das Unternehmen berücksichtigen, in speziellem Hinblick auf die jeweilige Funktion.
Anschließend werden diese Referenzkriterien sowohl zur Bewertung der unterschiedlichen Funktionen, wie auch zur Bestimmung der Gehaltsklassen, verwendet. Unabhängig von der für die Klassifizierung der Funktionen eingesetzten Methode ist es wichtig, dass dieser Prozess auf transparente Art und Weise durchgeführt wird.
Dies kann beispielsweise durch eine Zuordnung von „Punktewerten“ zu jeder Funktion geschehen. In diesem Fall erhält jeder Bewertungsbereich eine Gewichtung (Abbildung), welche deren Bedeutsamkeit für das Unternehmen entspricht. In diesem Ansatz kann sowohl das Kalkulationsschema, als auch der für die Bewertung verwendete Fragenkatalog an die Realität des Unternehmens und ihre strategische Ausrichtungen angepasst werden. Weiterhin entsteht auf vollkommen transparente Art und Weise der Vorteil einer „Berichtigung“ des Wertes einer Funktion (Abbildung). Zusätzliche Elemente werden berücksichtigt, wie die Verfügbarkeit qualifizierter Personen auf dem Markt, die Vielseitigkeit, oder auch die Kosten für eine neue Stellenbesetzung.
Fazit
Die Gehaltspolitik ist ein Schlüsselelement der Unternehmensstrategie. Deshalb muss sie u.a. die neue Bedeutsamkeit der Soft Skills  völlig in Betracht ziehen. Die gleichzeitige Anpassung der Pflichtenhefte bietet der Organisation außerdem eine durchgängige Kohärenz im Personalmanagement, vom Personalmarketing bis zur Planung der Nachfolge.
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