Betriebliche Gesundheitsförderung: Handlungsachsen für die Unternehmensführung

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Gesundheitsmanagement in Unternehmen: Grundkonzepte und Förderung des persönlichen Gleichgewichts

Wie wir es in unserer "Einführung zum betrieblichen Gesundheitsmanagement" gesehen haben, dass die Globalisierung mit dem Konkurrenzanstieg und der Beschleunigung des Wandels, die daraus entstehen, Angaben sind, mit denen man leben lernen muss. Die Frage ist wie die schädlichen Folgen vermieden werden können, sowohl für die Einzelperson als auch für die Organisation in ihrer Gesamtheit. Hier legen wir Ihnen einige Elemente zur Überlegung vor, die Resultate erbringen können. Die Hauptachse besteht darin, sich im Unternehmen auf 3 Niveaus zu positionieren:

  1. Auf Ebene der ganzen Organisation (wozu dient das, was ich mache)
  2. Auf Ebene der Arbeitsstelle (was ich mache)
  3. Auf persönlicher Ebene (wer ich bin)

I. AUF ORGANISATORISCHER EBENE (STRATEGISCHE EINRICHTUNGEN)

Auf organisatorischer Ebene könnte es dem Unternehmen am Herzen liegen, die Integration des Mitarbeiters bestmöglich zu begünstigen – und vor allem jene der Führungskräfte. Diese Entwicklung berührt hauptsächlich drei Gebiete:

1. Eine transparente Strategie einsetzen: Wenn man will, dass alle zum gemeinsamen Erfolg beitragen, sollten die Leute ziemlich genau wissen, was sie eigentlich zu diesem Zweck tun können. In anderen Worten: die Strategie ist ein fantastisches Tool, das aber oft vernachlässigt wird!

Auch wenn das Unternehmen entscheidet, auf dem Niveau der Strategie die Transparenz auszuspielen, kann es mit einem Problem konfrontiert werden, nämlich: der ungenügenden Fähigkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter, sie zu verstehen und zu integrieren. Es handelt sich hier um ein reines Kommunikationsproblem. Tatsächlich wird die Vermittlung der Strategie kein Echo finden, wenn die Führungskräfte und die Mitarbeiter mit Sorgen rein emotionaler Art beschäftigt sind.

Wenn die Führungskräfte zum Beispiel verärgert sind, werden sie für eine rein wirtschaftliche oder rationale Sprache nicht empfänglich sein. Was für sie zählt ist die Verärgerung - die Zukunft des Unternehmens kann ihnen im Moment als zweitrangig erscheinen. Die Unternehmensführung muss die Erwartungen und Frustrierungen der Mitarbeiter in Betracht ziehen, damit ihnen eine relevante und glaubwürdige strategische Orientierung vorschlagen werden kann. Die Implementierung einer neuen Strategie sollte also idealerweise mit einer Anhörung der Führungskräfte und der Mitarbeiter beginnen. Erst danach wird die Unternehmensführung eine Strategie erarbeiten und bekanntgeben können, die diese Daten integriert.

2. Eine einheitliche, an die Strukturen angepasste organisatorische Kultur, entwickeln: Wenn man die Organisations-Strukturen ändert, hat das notwendigerweise einen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Nun diese bildet die Grundlage, die es dem Mitarbeiter erlaubt, sich beruflich zu entwickeln. Ausserdem benötigt ein Kulturwechsel viel mehr Zeit als ein Wechsel der Organisationsstruktur. Es ist deshalb bei einer Neuorganisation (Business Process Reengineering, Unternehmensfusion, Stellenabbau...) wichtig, sich die Mittel für die Kommunikation und die Ausbildung zu geben, die notwendig sind, um eine neue Kultur zu entwickeln.

3. Eine wachsame Toleranz ausüben: Da der Mensch keine Maschine ist braucht er Zeit, um sich an die neue Struktur anzupassen, und dabei können Irrtümer im Laufe dieses Wandelprozesses erscheinen. Doch ist es wichtig, wachsam zu bleiben, um dieser Toleranz gut bestimmten Grenzen zu setzen. Jegliche Passivität sollte zum Beispiel angezeigt werden. Dazu sollten Fortschritte im Bereich des menschlichen Verhaltens bemerkt werden, trotz der mit dem Anpassungsprozess verbundenen Schwierigkeiten.

II. AUF EBENE DER ARBEITSSTELLE (STELLENANFORDERUNGEN)

Die Desorganisation und ein Mangel an Klarheit sind bedeutende Stressfaktoren im Unternehmen. Es ist deshalb wünschenswert, dass das Unternehmen die den Führungskräften zugeteilten Projekte und Verantwortungen so eindeutig wie möglich bestimmt.

  • Wir haben gesehen, dass die quantitativen und technischen Ziele im Allgemeinen festgelegt sind. Die Schwierigkeiten befinden sich oft eher im Realismus der Ziele, d.h. in den zur Verfügung gestellten Mittel und Tools;
  • Dagegen sind die qualitativen und menschbezogenen Ziele zu oft nicht vorhanden. Der Person fehlt dadurch die Vision der Rolle, die sie in der Organisation spielt, und des entsprechenden Einflusses, die sie auf ihre Partner ausübt.

Schlussendlich soll vermerkt werden, dass die Neubestimmung eines Projekts oder einer Stelle zu neuen Anforderungen in Bezug auf technische und Verhaltens-Kompetenzen führen kann. Es ist deshalb unerlässlich, dass das Management diese Elemente berücksichtigt und ein angepasstes Weiterbildungsprogramm einsetzt.

III. AUF PERSÖNLICHER EBENE (SELBSTVERWALTUNG)

Diese Achse ist von entscheidender Bedeutung. Sie besteht darin, die persönlichen Grundlagen des Mitarbeiters aufzuwerten und zu verstärken. Nur so kann der Mitarbeiter sein berufliches Potenzial und seine Kompetenzen zum Ausdruck bringen. Man kann einen Entwicklungsprozess in drei Etappen erstellen:

1. Seine persönliche Stärken und Grenzen besser kennen zu lernen: Die Selbstkenntnis ist ein Lernprozess, der nie endet. Man kann ihn jedoch im beruflichen Leben auf drei Niveaus angehen:

a) Ein Potenzial und berufliche Kompetenzen:

  1. Ein physisches Potenzial: persönliche Reise-Widerstandsfähigkeit,  Aussehen, Stattlichkeit...
  2. Ein technisches Potenzial, d.h. das Know-How, das im Laufe der Jahre angehäuft wurde
  3. Ein persönliches Potenzial - oder Verhaltenskompetenzen - mit Kommunikations-, und Management-Kompetenzen, sowie der Fähigkeit zur Teamarbeit, zum Beispiel.

b) Eine affektive und emotionale Dimension: es ist die "Intelligenz des Herzens", die im Gegensatz zur reinen Rationalität steht.

c) Persönliche Verwurzelung: Identität und Werte

Diese drei Dimensionen erlauben sowohl den Führungskräften wie auch den Mitarbeitern, ihr Wohlgefühl im beruflichen Leben zu entwickeln. Diese Elemente sind tatsächlich unerlässlich, um sich selbst zu verwirlichen.

2. Das eigene ideale Gleichgewicht zwischen Arbeit und Freizeit bestimmen: Die Bestimmung des idealen persönlichen Gleichgewichts ist eine strikt individuelle Angelegenheit, die von jeder Person für sich selbst durchgeführt werden muss. Dieses Gleichgewicht besteht aus der Zusammensetzung der folgenden Elemente:

  1. Das berufliche Leben
  2. Das private LPrivatleben
  3. Das gesellschaftliche Leben

Die Aufteilung und die Ausgewogenheit dieser drei Teile ist deshalb eine persönliche Wahl. Sie sind tatsächlich sowohl mit der Verwurzelung und den Werten der Person, wie auch mit den beruflichen und persönlichen Interessen stark verbunden. So kann zum Beispiel ein Manager glücklich sein, 60 Stunden pro Woche zu arbeiten, wobei sich ein Anderer unter Druck gesetzt fühlt, weil die notwendigen 45 Stunden sein Privatleben stören.

3. Eine Neubestimmung des Begriffs "beruflicher Erfolg": Es ist wichtig, dass der Mitarbeiter aus dem Idealschema des beruflichen Erfolgs tritt, das durch sein Unternehmen und/oder sein privates Umfeld bestimmt wird. Er muss tatsächlich seinen eigenen beruflichen Weg finden, der auf die Kenntnis, die er von sich selbst hat - d.h. seine Interessen und Wünsche - gegründet ist.

Der berufliche Erfolg ist vor allem eine persönliche Angelegenheit; die entsprechenden Erfolgskriterien ändern sich von einer Person zur anderen und verändern sich weiter im Laufe des Lebens. Ausserdem sollte der berufliche Erfolg die Begriffe von Wohlbefinden und Gesundheit beinhalten, damit die Person eines Tages von ihrer Pensionierung profitieren kann!

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