Potenzialanalyse-Tools: die Durchführung des Beurteilungsprächs

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Potentialanalyse Tests und HR-Software-Tools: die Durchführung des Beurteilungsprächs - Potentialanalyse
In einem Zeitalter in dem das Angebot von Persönlichkeitstests aller Art explodiert, kann die Versuchung bestehen, diese Tests als ein Zweck an sich selbst zu betrachten. Dieses Risiko ist umso grösser, da gewisse Tests vorschlagen, den Beurteilungsbericht automatisch zu erstellen...
 
Es kann deshalb nützlich sein, daran zu erinnern, dass HR-Software-Tools vor allem nutzen, dem Bewerter zu helfen, eine grosse Anzahl von Fragen zu stellen, was dem Menschen, ohne das EDV-Hilfsmittel, unmöglich wäre. So sollte also ein Potenzialanalyse-Tool, wenn auch zuverlässig, nur vorgeschlagen werden, wenn er mit einer Rückgabe der Testresultate im Laufe eines Beurteilungsgesprächs erfolgt.
 
ARTEN VON BEURTEILUNGSGESPRÄCHEN
 
Man kann davon ausgehen, dass hauptsächlich drei Arten von Beurteilungsgesprächen durchgeführt werden können, die selbst drei Niveaus der Beurteilungs-Expertise entsprechen:
 
  1. Das Feedback: Eine Person, die sich die Zeit genommen hat, einen Fragebogen zu beantworten, ist im Recht zu erwarten, ein paar Infos seitens des Unternehmens zurückzuerhalten. Der Stellenbewerber/Mitarbeiter sollte also mindestens eine Grafik oder eine Synthese der Testresultate bekommen.
  2. Das Validierungsgespräch: Bei allen Tests besteht eine Fehlerspanne, die mehr oder weniger gross sein kann. Sogar innerhalb eines Tests schwankt die Fehlerspanne von einem Beurteilungskriterium zum anderen. Infolgedessen sollte das Gespräch dem Bewerber die Möglichkeit geben, die Resultate ganz oder teilweise abzulehnen. Man erwartet deshalb auch, dass er gewisse Resultate erklärt und näher erläutert indem er sie durch erlebte Beispiele veranschaulicht. Der Stellenbewerber/Mitarbeiter wird dadurch zu einem Gesprächspartner und jegliche Arten von dominierend-dominiert Beziehungen werden verbannt.
  3. Das Assessment Gespräch: Diese Art Beurteilungsgespräch erlaubt nicht nur, den Bewerber kennenzulernen, sondern auch, die Übereinstimmungs- und Abweichungs-Punkte in Bezug auf eine Funktion, ein Projekt oder jegliche andere gegenwärtige oder zukünftige Tätigkeit zu erfassen. Nach dieser Arbeit kann ein Kompetenzentwicklungsplan (Richtlinien) erstellt werden. Eine erneute Kompetenzbilanz kann vorgesehen werden, um die Auswirkungen der Entwicklungsmassnahmen zu messen.

ABLAUF DES BEURTEILUNGSGESPRÄCHS

Untenstehend die hauptsächlichen Etappen, die in ein Bewertungsgespräch einbezogen werden können:
 
  1. Vorstellung der Resultate: der Bewerter stellt kurz (10-15 Minuten) die für die verschiedenen Kriterien erhaltenen Resultate vor, sowie deren Definitionen. Es ist wichtig, dass er den Bewerber auch über die Gültigkeitsdauer der Testresultate informiert, die nicht über 6 Monate bis zu 1 Jahr hinausgeht.
  2. Gespräch: der Bewerter bespricht die Resultate mit dem Bewerber und stellt ihm dabei offene Fragen. Die Person hat dadurch die Möglichkeit auszusagen, wie sie in konkreten Situationen handelt, Erklärungen beizusteuern, über extreme Situationen, die sie erlebt hat, zu diskutieren, usw. Der Bewerber kann auch gewisse Resultate ablehnen indem er das Warum erklärt. Dies erlaubt dem Bewerter, die Resultate zu differenzieren und zu vertiefen, sogar seine anfängliche Interpretation zu korrigieren. Dieses Vorgehen erlaubt der Person sich zu erkennen, denn sie stellt die Verbindung zwischen der Beurteilung und ihrer beruflichen Erfahrung her. Sie strukturiert so ihre Kenntnis von sich selbst.

Es ist also unbestreitbar, dass, wenn Potenzialanalyse-Tools auch erlauben, das Beurteilungsgespräch zu strukturieren, sie auf keinen Fall die menschliche Beziehung mit dem Bewerter ersetzen können!

ETHIK DER POTENTIALANALYSE
 
Damit diese Beziehung erlaubt, ein Vertrauensklima zum Aufbau der Partnerschaft mit dem Bewerber zu erstellen, ist es notwendig, die folgenden Punkte zu respektieren:
 
  1. Keine Fragen über die Intimität stellen
  2. Seine Ansicht nicht aufdrängen, wenn die Selbstbeurteilung von den Testresultaten abweicht, falls der Bewerber nicht empfänglich dafür ist. Diese Punkte werden hervorgehoben und können mithilfe weiterer Potenzialanalyse-Tools untersucht werden (Austausch mit Bezugspersonen, Assessment-Übungen, jährliche Mitarbeitergespräche, usw.)
  3. Es kann vorkommen, dass gewisse Bewerber sich dem Bewerter gegenüber öffnen, indem sie sich über ihre Privatsphäre auslassen. Sie können eventuelle Enthüllungen über die Gesundheit und die Emotionen anhören, dürfen sie aber nicht weiter verbreiten. Nicht versuchen, sie zu vertiefen.
  4. GEMEINSAM einen eventuellen Entwicklungsplan aufbauen.

Sie können sich ebenfalls auf den Artikel "Potenzialanalyse-Tools: Persönlichkeitsschutz und Ethik der Potenzialeinschätzung" beziehen, der Ihnen eine Charta zur Verwendung von Potenzialanalyse-Tools anbietet. Ziel dieses Verfahrens ist, die Verpflichtungen des Unternehmens im Laufe des Bewertungsprozesses zu klären.

PRAKTISCHE BEURTEILUNGSTOOLS
 
Wir empfehlen Ihnen ausserdem, den Artikel "Die Mitarbeiterbeurteilung und das Kompetenzentwicklungsgespräch" zu lesen, der Ihnen praktische Tools zur Beurteilung der Verhaltenskompetenzen im Unternehmensbereich liefert.
 
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