test

Posted in غير مصنف

الإدارة بالأهداف و تقييم الأداء – مثال

إن الإدارة بالأهداف تساعد على إنشاء روابط ما بين إنجاز أهداف الشركة و تطوير مستوى عمل أفرادها و التزامهم بالشركة. و يمكن اعتبارها حجر الأساس لضمان مستقبل الشركة في السنوات القادمة.

إنه من الأمثل أن يعتمد تطوير مستوى المنظمة على ثلاث مفاهيم مترابطة بقوة و التي تشكل ركائز كل سياسة تهدف إلى تنمية الموارد البشرية في الشركة: التنمية الإدارية، الإدارة بالأهداف و برنامج التدريب (المبادئ التوجيهية).

هذا المبدأ سهل التطبيق، حيث أنه يعتمد على طرح أهداف إنمائية. و مع ذلك فأنه قد يُنظر إليه على أنه معقد، و يرجع ذلك إلى كثرة تفاعلاته و علاقاته مع توجّهات و مجالات النشاطات (الموارد البشرية، إدارة العملاء، الإنتاج و المبيعات و غيرها…) الاستراتيجية للشركة.

يرجى ملاحظة أنه بجب على النهج الذي تتبعه الإدارة بالأهداف أن يكون قائماً على مبدأ (win/win)، أي يجب أن يستفيد منها كلّاً من صاحب العمل و الموظف في آن واحد.

الأدوات

أ. الموارد المالية: إن طريقة عمل نهج الإدارة بالأهداف يعتمد على الميزانية حيث أنه يأخذ بعين الإعتبار كميّة التدريب اللازمة لإجراء المقابلات و التكاليف الخفية التي تُصرف على شكل الوقت الذي تستغرفه كل مقابلة.

ينبغي على كل موظف الحصول على معدل ساعتان في السنة، بالإضافة إلى ذلك، يجب احتساب خمسة بالمائة من اجمالي الوقت المُنفق على المقابلات في الإجتماعات على المستوى الإداري في الشركة، فضلاً عن مهام الإدارة و التحكّم.

ب. الموارد البشرية: هنا نميز بين الوسائل الداخلية التي تحدّد الدعم المقدم من قبل قسم الموارد البشرية و الوسائل المختلطة التي تجمع بين الوسائل الداخلية و الدعم الذي يأتي بين الحين و الآخر من قبل مستشارين من خارج الشركة. و ينبغي تزويد هؤولاء المستشارين بكافة المعلومات اللازمة.

يرجى ملاحظة أنه يجب تجنب استخدام مستشارين من خارج الشركة لفترات زمنية طويلة، على الرغم من ما قد تحمله هذه العملية من إغراءات، حيث على الشركة أن تسعى دائماً لاستقلالها و أخذ قراراتها بنفسها.

ج. الموارد التقنية: يجب أن يشمل تنفيذ هذه العملية على الجوانب التقنية (تكنولوجيا المعلومات، البنى التحتية، الخ) التي غالباً ما تكون محدودة.

الممارسة

قبل القيام بإعداد عملية الإدارة بالأهداف ينبغي تحديد القيم التي يتم الإتفاق عليها مع الإدارة العليا و التي من شأن الشركة تسويقها. و على هذه القيم أن تكون متوافقة مع قيم الشركة و مستمدة منها حيث أنه سيكون لها تأثير كبير على عملية الإدارة بالأهداف، و ستُوضع هوية الشركة ذاتها على المحك في حال حصول أي خلل في هذه العملية.

إن الرسالة أو الهدف الرئيسي وراء القيام بعملية الإدارة بالأهداف هو جعل هذه الأهداف التي وُضعت من خلال تعريف القيم أهدافاً ملموسة. و من أجل تحديد الهدف الأساسي وراء عملية الإدارة بالأهداف، على الرسالة أو البيان الرسمي للمهمّة أن يحدد ما يلي:

١. الدور الذي ستلعبه عملية الإدارة بالأهداف في الشركة.

٢. مجموعة الأشخاص المستفيدة من هذه العملية.

٣. الطريقة التي ستُنفذ بها العملية.

٤. الطريقة التي سيتم بها تقييم هذه العملية.

سيتم تحديد الأهداف على نحو سنوي، مع بعض من التقييم خلال السنة. و يعتمد تقييم عملية الإدارة بالأهداف على المبادئ التوجيهية (guidelines) التالية:

١. مبدأ المعاملة بالمثل: يقوم كلا الطرفين بالتحضير للمقابلة، حيث يتم تحديد ما سيتناوله التقييم من مواضيع و أفكار و ما سيتم تقييمه بشكل مشترك خلال المقابلة.

٢. الشفافية: عندما تكون المحتويات معروفة و متفق عليها. يقوم كلا الطرفان بالتوقيع على الوثائق.

٣. النزاهة: لدى جميع الموظفين مقابلة في السنة.

٤. السريّة: على الشخص المسؤول أن يضمن سريّة الوثائق و على ما تحتويه من بيانات شخصية.

أخيراً، يجب عند وضع الأهداف الإنمائية احترام القواعد التالية:

> نسخة واحدة من المستند تبقى في حوزة الموظف.

> نسخة واحدة من المستند تبقى في حوزة المسؤول المباشر.

> لا تُعطى أي نسخة أُخرى، إلّا في حلالت خاصة جدّاً.

أمثلة

أمثلة عن القيم التي تنطبق على مبدأ الإدارة بالأهداف:

> التناسق

> الوضوح

> الجودة

> الإهتمام بالزبائن

أمثلة عن البيانات الرسمية لمهمّة الشركة أو الأهداف الأساسية وراء تأسيسها التي تنطبق على مفهوم الإدارة بالأهداف:

> ضمان تناسق الإجراءات التي تتخذها الشركة فيما بينها، و العمل على تنمية مهارات الموظفين في نفس الوقت.

> التأكد من دمج جميع الأبعاد الأساسية للموارد البشرية مع ما تمارسه الشركة من أنشطة و أعمال متنوعة، سواء على الصعيد الاستراتيجي أو العملي، و ذلك للمساهمة بنجاح المنظمة.

> ضمان حصول المنظمة من خلال استخدام نظام الإدارة بالأهداف على كافة الوسائل اللازمة للتخطيط و السيطرة على عملية الإنتاج، و ذلك لتلبية احتياجات عملائنا من خلال جودة و كفاءة منتجاتنا، و عملية التوظيف لدينا و الاتصلالت الداخلية.

تطبيق عملي لإدارة العمليات عن طريق التدريب: مثال من الحياة الواقعية

المدراء، و نظراً لدورهم داخل المنظمة، يتعرضون لضغوط متزايدة يوماً بعد يوم. أولا وقبل كل شيء، من مهامهم توجيه استراتيجيات صممة عن طريق مرؤسيهم في التسلسل الهرمي وترجمت هذه الاستراتيجيات إلى نتائج ملموسة. ثانياً، يقف المدراء في الخط الأمامي عندما يتعلق الأمر بمعالجة الإحباط والتوتر التي يواجهاه الموظفون الواقعون تحت مسؤوليتهم، إذ أن هؤلاء الموظفين جزء من التسلسل الهرمي و مستقبل الشركة. أمّا الضغط الذي عادة ما يلازم هذا الدور قد تفاقم بسبب أزمة التحويط التي نشهدها.

الكاتبون: جان مارك ريس (Jean‪-‬Marc Riss) و فنسنت هيلد (Vincent Held)، بالترتيب، الرئيس التنفيذي و مساعد مستشار في شركة (Pro Mind Consulting SA‪‬) للاستشارات

في السنوات القليلة الماضية، تخلت المنظمات عن الهياكل الهرمية القديمة وتمت صياغتها بطريقة جديدة تعتمد على طريقة سير العمل والشبكات. ومع ذلك، على الرغم من أن هذه التشكيلات قد أتاحت مجال أكثر للمرونة وللحصول على سرعة في ردة الفعل، إلّا أنها تطالب أيضاً من المدراء أن يضحوا أكثر عرضة للتغيير و المواكبة، وبالتالي تتحدى قدرتهم على التطور و التقدم في بيئة غير مستقرة. الدعم التقليدي الذي كان يحظى به المدراء من قبل مؤسساتهم والتسلسل الهرمي وراءهم قي تلاشى، مما أدى إلى زيادة مستويات التوتر مصحوبتاً بجميع أنواع الأمراض النفسية.

هذا هو السياق الذي تلقي عليه منهجية إدارة العمليات عن طريق التدريب (MPC™) الضوء. ويهدف هذا النظام الإداري إلى التعامل مع كل وظيفة أو مهنة من خلال النظر في آن واحد على كل من نشاطتها و عمل الإنسان فيها (أي جميع الأنشطة التي المرنبطة برؤساء الشركة، أعضاء مجلس الإدارة، العملاء، وما إلى ذلك). هذا المنهج يسعى إلى الوصول إلى هيكل مبسط لإدارة المشاريع والذي يتوافق مع المنظمة و أعمالها و أيضاً ما تحتاجه من إدارة للمهارات الشخصية المعنية. تطوير أنشطة المدراء على شكل مشاريع تتضمين العامل البشري في الواقع تقدم ميزة تسمح لهم باتخاذ جميع مكونات مهمتهم المهنية في الاعتبار، من البسيط جداً إلى الأكثر تعقيداً. لاحظ أيضاً أن هذا المنهج يمكن اعتباره منهج “امنتظماً”، حيث أنه يحتضن جميع الشركاء والكفاءات والعمليات وسير العمل المالية التي تتعلق بعمل و وظيفة كل مدير.

الخاصيّة الثانية لمنهجية MPC™ هو أنها سوف تتعامل أيضاً مع “المدربين” الذين سيلعبون دوراً هاماً بمتابعة المدراء طوال مدة المشروع. و دور المدربين – سواء كانوا من داخل أو خارج الشركة – هو مساعدة المدراء على اكتساب رؤية شاملة والحصول على دعم العنصر البشري التي هو جزء لا يتجزء من المشروع. و هذا يعني التحقق من فعالية العملية عن طريق النقاش و الحوار مع الشركاء. التأكيد على ضرورة الامتثال بالقوانين و الخطط الموضوعة (المواعيد النهائية، والتكاليف، والجودة، وغيرها) يمكن أيضاً أن تكون جزءاً من عملية المتابعة، مما يسمح للمدراء من السعي إلى تحقيق أهدافهم المهنية و الحفاظ على مستوى معيّن من الجو العام في مكان العمل. وأخيراً، فإننا قد نشير إلى حقيقة أن المديرين الذين يستفيدون من التدريب سوف يعهد إليهم مهمة تكرار هذا النهج مع أعضاء فريقهم.

خطوات عمليّة التدريب

عملية التدريب MPC™ (التوضيح) تبدأ مراجعة مزدوجة تهدف إلى قياس الفجوة بين متطلبات المشروع ومهارات قائد المشروع.

١. أولاً وقبل كل شيء، مراجعة و مراقبة المشروع تسمح برسم الحدود لمجال عملها، وذلك لتسليط الضوء على أصولها والقيود التي من الممكن مواجهتها، أيضاً محاور التنمية و القائمة بأولوياتها و ذلك من أجل الوصول إلى الأهداف. هذه خطوة تمهيدية حاسمة، لأنه إذا كانت التوقعات غير معرفة – أو إذا كان المستفيدين من المشروع ( قد يكونون أعضاء في الإدارة العليا و / أو مجلس الإدارة) لا يوافقون على النتائج المستهدفة – فسوف يفشل المشروع بالتأكيد! اتباع هذه الخطوة  سيسمح بالتأكيد – أو حتى إعادة النظر! – هدف المشروع في نهاية عملية المراجعة. فإنه من الضروري لجميع الشركاء المعنيين في هذه المرحلة التحقق من صحة المهمة المحددة.

٢. و في الوقت نفسه، فإن تقييم مهارات قائد المشروع يتيح المجال للكشف عن نقاط القوة والضعف له في ما يتعلق المشروع. في نهاية هذه المرحلة فسيكون من الممكن إعداد خطة التنمية الشخصية، سواء بالنسبة للمدير أو للمدرب، بحيث أنهم يضحون قادرين على المضي قدماً في المشروع بثقة أكبر.

وبالتالي، إنطلاقاً من هذا التقييم المزدوج (كل من المشروع نفسه وقائد المشروع) يتم تصميم المشروع و تحديد عقد الأهداف بين المدير و رئيسه و المدرب. هذا العقد الذي تحدد فيه الأهداف عليه أن يحدد بشكل واضح جداً القيم و المهمة و الأهداف (الكمية والنوعية) والموارد (البشرية والتقنية) التي سيتم وضعها تحت تصرف المدير.

وهكذا فإن المشروع متمحور حول هذا العقد، وبالتالي يجب أن يتم توضيح العناصر التالية: القيم و أهدف المشروع، مؤشرات الأداء، و سير نشاطات العمل، فضلا عن التنظيم والتخطيط و احترام القيود (الميزانية والموارد والمواعيد النهائية). وبالتالي فإن خطة العمل تسمح برصد ومراقبة تقدم المشروع. و بالتالي فانها أيضاً تعطي بعض من أجزاء المشروع الفرعية ليتم القيام بها عن طريق مصادر خارجية مما يسمح بالتركيز على المشروع الرئيسي و الحفاظ على رؤية شاملة.

بفضل هيكلية سير العمل المزدوج (أي دمج كلاً من الأعمال التقنية والبشرية)، فإن قمرة القيادة الإدارية هذه تمثل الأداة التي تساعد على توحيد الفرق المتنوعة التي يتم الإشراف عليها. و يتم تحديث مؤشراتها من خلال جلسات الوساطة،و التي تعتمد وتيرتها إعتماداً كلياً على الإيقاع الذي تم تعيينه لإنجاز المهام المختلفة.

مثال على تطبيق عملي

دعونا نوضح ما سبق بدراسة حالة حقيقية واقعية. إيفيت (40 عاماً) هي مديرة مشروع و جزء من الإدارة العليا في لشركة عالمية مقرها في سويسرا؛ تتمتع بخبرة 20 عاماً في مجال التسويق. في سياق دمج الشركة مع غيرها، وُكل إلى إيفيت منصب مدير إقليمي، وبالتالي وجدت نفسها فجأة تقود فريقاً من عشرة أشخاص على الرغم من أنها لم تدر في حياتها المهنية أكثر من أربع أشخاص في وقت واحد … بالإضافة إلى ذلك، على إيفيت اكمال بعض المشاريع التي لا تزال تعمل عليها و التي ورثتها من منصبها السابق.

سرعان ما توضح لإيفيت بأن عملية إعادة الهيكلة قد أضرت الفريق وأن قد أصبح الوضع حرجاً للغاية في الفريق و وانعدامت الثقة. ظهر التوتر ضمن الفريق – الذي يتكون من شخصيات هامة و كبيرة – بصورة واضحة، و قد يتم تبادل بعض الكلمات القاسية إلى حد ما بين هؤلاء الأشخاص. وعلاوة على ذلك، كان ذلك الفريق قد أُهمل لفترة على يد الشخص الذي كان مكانها (ليس هنالك أي تنسيق في متابعة العملاء على سبيل المثال). كل ذلك أصبح أكثر تعقيداً من حقيقة أن الفريق فرقت على حيث أن الفريق أضحى يعاني من الطرفين.

هنالك إذاً عدة عوامل تساهم في الضغط على إيفيت و توترها، ومنها: لديها مستوى متدني من الخبرة الإدارية، الحاجة إلى إعادة تنظيم نشاطها، عدد كبير من المشاريع الجارية والتوترات التي تختبرهامع أعضاء فريقها الجديد. وهذا يؤدي إلى الحمل الزائد الذي قد يمنعها من التعامل مع المسؤوليات الجديدة لها بطريقة سلسة و واثقة. طلب رئيسها المباشر بأن يتم تدريبها بالإعتماد على نظام إدارة العمليات عن طريق التديرب MPC، من أجل مساعدتها على التكيف مع واجباتها جديدة ودعمها إذ أنها تسعى لإعادة تنظيم نشاطاتها.

أولاً وقبل كل شيء، يسمح تقييم المهارات الشخصية الأولية لإيفيت بتسليط الضوء على نقاط القوة مثل: مستوى عال من الالتزام، والقدرة على اتخاذ القرارات السريعة، ورغبة قوية لتحقيق الأهداف، و قدرة قوية لمواجهة التحديات، والقدرة على التواصل بطريقة موجزة ودقيقة. كما تم تحديد عدد قليل من نقاط الضعف، كمستوى عال جدا من الاستقلال، إلى جانب وجود قدرة متوسطة نوعاً ما على العمل الجماعي. وعلاوة على ذلك، وُجد أن قيادة إيفيت تتمتاز بشيء كبير من التحفظ. نقاط القوة والضعف هذه تشكل خطراً كبيراً لإيفيت إذ أنها تتوقع الكثير من المساعدة من قبل الآخرين في بداية عملها. كان لدى إيفيت في بعض الأحيان الميل إلى “الاندفاع قدما” وحدها، مع خطر فقدان بعض أعضاء الفريق في هذه العملية. هذا النوع من الاتصالات – الذي كان محدودا في بعض الأحيان إلى “سؤال وجواب” –  لم يظهر كأداة مثالية لدعم الإدارة الخاصة بها.

بالنظر و المراجعة لمشروع إيفيت نستطيع تحديد الكتل الرئيسية المحتملة في قطاع عملها و نشاطاتها. من بين أمور أخرى، فإنه يسلط الضوء على الضعف في متابعة العملاء، فضلا عن العمل الزائد الناجم عن المهام الإدارية. تم التعامل مع هذه القضايا من خلال إنشاء المشاريع الفرعية التي تتبع منهجية MPC™ تماما كما يفعل المشروع الرئيسي نفسه.

على سبيل المثال، كان يُنظر إلى قضية الحصول على الدعم الإداري كأولوية. ذلك يؤدي لإجراء تحليل للوضع الإداري و الذي يتطلب من إيفيت كتابة قائمة بجميع المهام التي  عليها القيام بها مع الأخذ في الاعتبار طبيعة والوقت المخصص لكل واحدة من هذه المهام و على أساس أسبوعي. سرعان ما بدا – و على الرغم من أنها كانت ضرورية لتسيير الخدمة – أنه كان لهذه الأنشطة تأثير قوي جداً على الوقت المخصص لإدارة الفريق. وهكذا تقرر أن بعض هذه المهام من شأنها أن تعهد إلى مساعدين إداريين و الذين بدأوا يعملون بدوام جزئي لصالح فريقها. هذا يسمح إيفيت  بادخار الكثير من الوقت (وتكون بمنأى عن الكثير من التوتر!) و أيضاً دعم فريقها بطريقة أكثر كفاءة بكثير.

علاوة على ذلك، فإن تطبيق MPC™ قد يساعد إيفيت على إجراء مراجعة للوضع قبل القيام بأي عمل مهم. إذ أنها أضحت قادرة على اتخاذ بعض من المسافة والحفاظ على رؤية شاملة. و بالإضافة إلى ذلك، تعلمت الاستفادة أكثر من مهارات الاستماع لديها للحصول على الدعم من فريقها و المشاركة أعضاء الفريق، شيئاً فشيئاً، في عملية صنع القرار. إنشاء هذا الحوار المتكرر مع الفريق يسمح لها بالتعبير عن مشاعرها و أفكارها بطريقة أكثر انتظاماً.

بعد مرور عام على بداية هذه العملية، تلاحظ إيفيت تغييرات كبيرة في نشاطها، التي تقول – و بعد المرور بلحظة شك عميقة – إنها اتخذت دور القيادة آخيراً في تنظيم فريقها: يتم الآن إعطاء كل ما يخص محفظة العملاء إلى مندوبي المبيعات، جداول العمل و الأهداف واضحة و معروفة من قبل الجميع في الفريق. وهذا يسمح لها ليس فقط بتنسيق النشاط من أعضاء فريقها، ولكن أيضاً الدفاع عن النتائج التي حصلت عليها داخل المنظمة. وبالتالي يشعر أعضاء فريقها بأن عملهم لم يذهب سدى و أنها يعملون أفضل مما كانت الأمور عليه مع المدير السابق و أخيراً أن خرية أعضاء الفريق لم يقدموا استقالتهم على الرغم من أن العديد منهم كان قد خطط لذلك. بالإضافة إلى كل ذلك، نمت مبيعاتها السنوية خانتين من الأرقام!

أمّا على الصعيد الشخصي، لاحظت إيفيت أنها الآن أكثر جاهزية على مواجهة الانتقادات عندما تُعرض مشاريعها، أي عندما يقوم شخص ما بانتقاد عمل من أعمالها. كما أصبح من الأسهل بالنسبة لها الدخول في المناقشة، في حين انها كانت تميل سابقاً لانهاء الجدل بأسرع وقت ممكن.

عنصر آخر ساهم في زيادة تقدمها الإيجابي و هو حقيقة أن تعلمت تفويض وإعطاء المزيد من المسؤولية لفريقها، في حين انها كانت تميل في السابق الى “تحمل المسؤولية عن كل شيء”. كان ذلك بفضل التصميم للمشاريع الفرعية التي سمحت لها بنقل منهجية إدارة العمليات عن طريق التديرب MPC إلى أعضاء فريقها.

الخُلاصة

تُوضح دراسة الحالة الواقعة الحياتية لإيفيت أن منهجية MPC™ قد أثبتت القدرة على إعطاء دعماً مفيداً، سواء لتحسين الكفاءة في مكان العمل أو لتعزيز التوازن بين العمل والحياة الشخصية. علاوة على ذلك، كان لهذه المنهجية تداعيات إيجابية على جميع الشركاء المعنيين و سمحت لهم بتعزيز مهاراتهم بالنسبة ألى وظائفهم بالإضافة إلى تأثير كرة الثلج على جميع أعضاء الفريق. الأدوات الإدارية التي تُمارس عادة – مثل صنع القرار، التفويض، والتخطيط، وإشراك الموظفين والتنمية البشرية، وبناء مؤشرات الأداء أو من قمرات القيادة الإدارية، وما إلى ذلك – تحققت بشكل طبيعي أثناء تنفيذ هذه المنهجية.

منذ عام ١٩٩٥، استفاد مئات المدراء من متابعة منهجية MPC™، سواء في شكل عملية التدريب أو من برامج التدريب ذاتها. وقد سمحت هذه التجربة بملاحظة أن هذا النهج يناسب أعضاء المجلس و مدراء الشركات الكبيرة كما مدراء الفرق صغيرة و التي غالباً ما ترافقها خبرة إدارية قليلة أو معدومة. في بعض الأحيان تم تطبيق منهجية MPC™ بنجاح على أشخاص يشغلون مناصب غير إدارية (مندوبي المبيعات، والناس IT، ومديري الإداري…).

كيفيّة تصميم عمليّة اختيار و تعيين المتقدمين على العمل

الهدف النهائي من عملية الاختيار هو القدرة على تقديم عدد محدود من المتقدمين على العمل إلى رؤساء الموظفين في المستقبل، من أجل التخفيف عن صعوبة و إضاعة الوقت في تعيين الشخص المناسب للعمل. للقيام بذلك، يمكن استخدام استمارة تقييم للتخفيض من عدد المرشحين في كل خطوة من خطوات عملية الاختيار، و ذلك من خلال رفض المرشحين الذين لا يتناسبون مع متطلبات الوظيفة. علاوة على ذلك، فإن ذلك يسمح بالحفاظ على رؤية شاملة لعملية التوظيف ويسمح بالتخفيف من التدخل الشخصي لقرار التعيين النهائي.
الأدوات
نستطيع الحصول على المعلومات اللازمة من أجل القيام بإنشاء شبكة تقييم من خلال تحليل و دراسة العناصر التالية:
الممارسة

يمكن استخدام شبكة التقييم في كل خطوة من خطوات عملية الاختيار:

١. تحديد معايير النجاح في هذه المرحلة: و الهدف منها، استناداً إلى تحليل الوظيفة، تحديد المعايير الحاسمة من أجل تحقيق النجاح المهني في هذا العمل. هذه المعايير قد تستند إلى:

المهارات المهنيّة:

  • خلفية التدريب للشخص
  • الدراية التقنيّة
  • الخبرة الإدارية
  • إلخ

المهارات الشخصية:

  • التوازن الشخصي
  • القدرة على مقاومة الفشل
  • مهارات التفاوض و النقاش
  • إلخ

البيانات الشخصية:

  • مكان الإقامة
  • توقعات الراتب الممنوح للوظيفة
  • إلخ

يرجى ملاحظة أن معايير النجاح يمكن لها أيضاً أن تُحدد في تعاون وثيق مع الرؤساء المباشرين للموظف المستقبلي. وقد أصبحت هذه الممارسة شائعة كما نمت إشراك الإدارة في عمليات التوظيف بشكل كبير على مر السنين الفائتة.

٢. إعداد استمارة التقييم: عندما يتم تحديد جميع متطلبات الوظيفة الهامة، قد يتم تقييم مستندات طلب المرشحين باستخدام نماذج معيّنة للتقييم. سيتم الاحتفاظ فقط بطلبات العمل التي تلبي كل هذه معايير ليتم متابعة الخطوات المقبلة في عملية الاختيار.

٣. اختيار أوّلي لعشر مرشحين كحد أقصى و دعوتهم إلى مقابلة مدتها ٤٥ دقيقة من شأنها أن تسمح لهم بالتقدم الشخصي للوظيفة و الإجابة على الأسئلة المطروحة من قبل المسؤول عن عملية الاختيار. الغرض من المقابلة الأولى هو التحقق من صحة المعلومات الموجودة في السيرة الذاتية للمرشح و أيضاً أخذ انطباع أول عن هذا الشخص، على الأقل فيما يتعلق برؤيتهم للوظيفة. سيتم استخدام البيانات التي تم جمعها لملء استمارة تقييم فردية، وظيفتها تحديد تفاصيل أكثر لمهارات و خبرة كل من المتقدمين للوظيفة.

٤. اختيار ثاني لأكثر ثلاثة أو أربعة مرشحين ملاءمة للوظيفة من حيث الخبرة و المهارات. ويمكن الآن التحقق من صحة الملاحظات التي أدلي بها في المرحلة السابقة مع مساعدة الاختبارات مهنية معيّنة، أو حتى مساعدة مراكز التقييم (في حالة كبار المديرين). نهج تقييم هذه متنوعة و توفر مؤشرات على معايير مثل المهارات الإدارية لمقدمي الطلبات، وقدرتهم على العمل في فرق، الخ

كما أنه من الجدير بالذكر أن هذه العمليّة قد تكون مثيرة للاهتمام – لكبار المديرين على الأقل – فقد يطلب من المرشحين بالإشارة إلى الخطوط العريضة للاستراتيجية التي سوف يتبعونها في حال حصولهم على الوظيفة. وبناء على كل هذه البيانات، يتم وضع خطة التدريب / التطوير التي قد يتم تصمميها بحيث تلائم كل من المرشحين للعمل. يجب من ثم تسليم جميع المعلومات التي تم جمعها من قبل شركات التوظيف (ما إذا كانت من الموظفين الداخليين أو استشاريين خارجيين) إلى رؤساء الموظفين في المستقبل، بحيث يمكن لهم اتخاذ القرار النهائي.

٥. اتخاذ قرار التوظيف النهائي يتم عن طريق التسلسل الهرمي للموظف الجديد، وذلك باستخدام استمارة التقييم الفردي الشخصي. عند هذه المرحلة، يمكن أن تكون نوعية كل طلب وظيفة معتمدة على قوتها الكميّة اذا ما تم تطبيق نظام الأوزان إلى معايير اختيار مختلفة. هذا النهج قد يخفف من صعوبة اتخاذ قرار التوظيف.

كيفية تقييم السيرة الذاتية و خطاب التقديم لمُرشح ما لوظيفة معّينة

إن الهدف من تقييم الوثائق المقدمة من مرشحين للعمل في منصب ما هو ممارسة عملية اختيار أولى لتحديد مَن من هؤولاء سوف تتم دعوته لمقابلة التوظيف (المبادئ التوجيهية). يرجى ملاحظة أن كل شركة لديها قيمها الخاصة، و كذلك سياسات محددة و التي تؤثر على الطريقة التي يتم بها تقييم ما يقدم المرشحين من وثائق.

على أي حال، على جميع عمليات التقييم أن تبدأ بتحديد معايير النجاح الخاصة لكل منصب. مثلاً تحديد المعايير الأدنى التي يجب توافرها لدى المرشح حتى يتسنى له العمل في منصبه في المستقبل بشكل ناجح. و إذا ما كانت احد هذه المعايير مفقودة، فيجب عدم إقصاء المرشح و عدم استمراره في عملية التوظيف، حتى لو كان ذات مهارات عالية و خبرة جيدة.

الأدوات

يستند اختيار المرشحين الذين سوف تتم دعوتهم للمقابلة على تقديمهم للوثائق التالية:

  • السيرة الذاتية
  • رسالة أو خطاب التقديم إلى الوظيفة
  • الدبلوم و الشهادات الأُخرى المتعلقة بالموظيفة
  • شهادات الخبرة
  • مراجع (إن وجدت)
  • استمارة التقييم الوظيفي، هذه الأداة تسمح بتقييم مهارات المرشح و مقارنتها مع متطلبات الوظيفة.
الممارسة

١. إن قراءة أولى للسيرة الذاتية سوف تعطينا فكرة عن المرشح و فيما اذا كان مؤهل للانتقال إلى مرحلة الإختيار التاليةو بذلك نتجنب إضاعة الوقت بالقيام بمقابلة شخصية مع المرشح اذا كان لا يملك المؤهلات الأساسية و المهارات المطلوبة للقيام بالوظيفة على اكمل وجه.

إن المدّة التي عمل خلالها المرشح في المناصب السابقة التي شغرها و الأعمال السابقة التي قام بها قد تعطينا فكرة أيضاً عن هذا الشخص. فمثلاً اذا لاحظنا تغغيرات مثيرة للمناصب في فتراة زمنية قصيرة، فهذا قد يعني أن هذا الشخص قد يعاني عدم استقرار مهني.

٢. إن القراءة الأولى لرسالة أو خطاب التقديم سوف تعطينا بدورها فكرة أوسع عن اهتمام الشخص و ما دفعه للتقدم إلى هذا المنصب أو إلى هذه الشركةإن طريقة عرض هذه الرسالة بشكل عام و كتابتها و تنظيمها قد تعطينا أيضاً فكرة عن المرشح و مهاراته (لغوياً، كتابياً و غيرها…).

٣. شهادات الخبرة تعطي انطباعاً لقارئها عن الشخص المتقدم للوظيفة في إطار مجموعة من القواعد الضمنية. يرجى الإنتباه! يمكن أن تكون شهادات الخبرة مُعدة بطريقة غير مهنية  حيث أنها قد تكون مكنوبة من قبل شخص ذو كفاءة متوسطة، بغض النظر عن المهارات الفعلية للمُرشح.

٤. المراجع المذكورة في السيرة الذاتية يمكن أن تُستخدم في نهاية عملية الإختيار، و ذلك للإختيار الفاصل ما بين مُرشحَين لديهما نفس الصفات و المهارات. و هذه المراجع قد تكون مفيدة من عدة نواحي:

  • التحقق من المعلومات المقدمة من قبل المُرشح
  • جمع معلومات مكملة بشأن مهارات المُرشح و سلوكه
  • الحصول على معلومات عن التفاعلات الإجتماعية للمُرشح و الحياة اليومية في العمل (علاقته مع الرؤساء، الزملاء …) في وظيفته السابقة.
أمثلة

هنا بعض الأمثلة عن متطلبات وظيفة و التي من الممكن أن تُعتبر أساسية:

  • شخص يعمل في مصرف في دبي و عليه التعامل بطريقة مباشرة مع أحد المصارف في بريطانيا، فهو من الضروري جدّاً أن يتقن هذا الشخص اللغة الإنكليزية.
  • و بالمثل، قد يتطلب منصب ما عدّة أعوام من الخبرة في مجال معيّن.
  • يمكن أيضاً أن يكون من الصعب  إن لم يكن من المستحيل  الحصول على تصريح عمل، بحسب ما يحمله المُرشح من جنسية.

كيف تكتب إعلان لوظيفة – نموذج عن رسالة شكر و تقدير للمتقدّمين للوظيفة

إن الهدف من الإعلان لعمل ما هو الحصول على عدد كاف من المرشّحين المناسبين و ذلك من خلال تحديد مهام هذا العمل بأكثر دقّة ممكنة. و يمكن اعتبار نشر الإعلان كجزء من استراتيجية الشركة و علامتها التجارية (المبادئ التوجيهية).

الأدوات

بعد التحقق من صحة و دقّة العمل المُراد طرحه على العلن لإيجاد الأشخاص المناسبين من قبل صُنّاع القرار داخل الشركة، فإنه يجب علينا الإجابة على الأسئلة التالية: “كيف تقوم الفئة المُراد جذبها بالبحث عن فرص العمل؟”، “في أي نوع من الصحف و المواقع ينبغي علينا نشر الإعلان؟”، “من يستطيع مساعدتنا؟”. و لذلك، وجب تحديد المحاور الثلاث التالية:

نوع وسائل الإعلام التي سيتم استخدامها (الصحافة / الإنترنت)

الوسطاء في ميدان العمل (وكالات توظيف / “الباحثين عن الموظفين”) التي بمكن اللجوء إليها

شبكات التواصل / المهنية (الاتصالات الشخصية / الجمعيات المهنية…) و التي سوف يتم تفعيلها

الممارسة

إن على الإعلان لوظيفة معينة أن يكون بسيط و ملفت للانتباه في آن واحد. كقاعدة عامة، على النص ألا يحتوي على أي غموض أو معلومات غير مجدية. هنالك أيضاً بعض العوامل الضرورية لكتابة إعلان وظيفي جيد:

مقدمة بسيطة عن الشركة (الاسم، ميدان العمل، العنوان) بالإضافة إلى شعار الشركة

> وصف موجز لعرض العمل (العنوان، المهمة، وظيفة و نوع العقد، مدة العقد…)

المهارات الفنية و السلوكية المطلوبة

الموعد الأخير للتقديم على هذه الوظيفة، و من الممكن أن يكون تاريخ البدأ بالعمل نفسه

مواصفات العمل

اسم الشخص المسؤول عن عملية التوظيف

عنوان البريد / البريد الالكتروني

و على عكس ذلك، فإنه يُنصح بالإبتعاد عن ذكر أي من هذه العناصر:

أفضلية لفئة معينة من الأشخاص فيما يتعلق بنمط الحياة، الوضع العائلي، الخ…

أفضلية فيما يتعلق بجنس المرشح (إلا في حلالت معينة)

أفضلية فيما يتعلق بتوجهات المرشح السياسية، نشاطاته، معتقداته الدينية، الخ…

متطلبات معينة عن الوضع الصحي للمرشح / عدم وجود أي اعاقة

وضع حد أقصى لعمر المرشح

علاوة على ذلك، فإنه يجب استقبال جميع الطلبات و تأكيد ذلك لجميع المتقدّمين و بشكل سريع (إما شفوياً كتابياً). إن سمعة الشركة تعتمد اعتماداً كبيراً على نوعية و جودة عملية التوظيف التي تمارسها.

مثال

هنا تجدون نموذج عن إعلان وظيفي لرئيس أو رئسية فرع مصرفي، و إيضاً نموذج عن تأكيد إستلام طلب يُرسل إلى الأشخاص المتقدمين إلى هذه المنصب.

كيفية تحديد الموظفين الأمثل للإحلال الوظيفي – نموذج

إن عملية التخطيط للإحلال الوظيفي هي جزء لا يتجزأ من المهام التي يقوم بها قسم الموارد البشرية للقسم الإداري للشركة. فهي تساهم في تطوير المهارات المهنية للموظفين، حيث أنها أضحت من الأنشطة و المهام الأساسية التي من واجب رئيس قسم الموارد البشرية القيام بها. و من واجب الأخير أيضاً أن يلفت انتباه الإدارة إلى جميع القضايا المتعلقة بالإحلال الوظيفي، و ذلك تماشياً مع استراتيجية الشركة و ميزانيتهاإن الشركة التي تهمل هذا الجانب من التخطيط الاستراتيجي سوف تجد نفسها عاجزة عن القيام بمهامها و قد يرحل من دون سابق انذار بعض الأشخاص الرئيسين العاملين فيها.

من أجل تخطيط لإحلال وظيفي جيد يجب أولاً و قبل كل شيء تحديد الموظفين ذوي الكفاءات العالية، أو الأشخاص الرئيسيين في الشركة. ليس من الجيد إبقاء فائض من الموظفين في الشركة من مبدأ الإحتياط و عدم إعطائهم الفرص لإثبات مقدراتهم و تطويرها، لأن ذلك قد يؤدي إلى استقالة العديد من الموظفين في الشركة.

الأدوات

إن إعداد ملف خاص لموظفي الشركة (رسم بياني) يساعد على تحديد استراتيجية تنمية عامة لموظفي الشركة ككل. و يعتمد هذا الرسم البياني على محورين:

  1. التقييمنتائج تقييم الأداء التي تقام بشكل دوري.
  2. الإمكانية: الرأي الشخصي لإمكانيات الموظف و تطويرها.

يمكن قراءة الملف الخاص بموظفي الشركة كالتالي:

  1. الربع الأول: هذا المربع يمثل مجموعة الموظفين الذين يبدون إمكانيات منخفضة في العمل و الذين حصلوا على تقييم غير مرضي.
  2. الربع الثاني: هذا المربع يمثل مجموعة الموظفين الذين يبدون إمكانيات عالية في العمل و لكن حصلوا على نتائج تقييم منخفضة و غير مرضية. يجب التحقق من ذلك حيث أنه من الممكن أن الإستخدام السيئ لمهارات هؤولاء الموظفين قد أدى إلى فقدان حماسهم للعمل و بالتالي حصولهم على هذه النتائج.
  3. الربع الثالث: هؤولاء هم نجوم الشركة و موظفيها الأساسيين. المطلوب هنا التأكد من أن أسماء هؤولاء الموظفين قد أُدرجت في مخططات الإحلال الوظيفي للشركة.
  4. الربع الرابع: هؤولاء الموظفين يظهرون كفاءة عالية في عملهم و لكن إمكانياتهم محدودة للنمو و الذهاب أبعد في الشركة.

يرجى ملاحظة أنه قد يتم استخدام تقنيات تقييم متنوعة (اختبارات عن طريق الحاسوب، مراكز تقييم …) لتحديد أكثر دقة لإمكانيات الموظفين في الشركة.

الممارسة

بمجرد الإنتهاء من تحديد الموظفين و المناصب الأساسية في الشركة يجب تعيين خليفين لكل من اصحاب هذه المناصب. و تستند هذه العملية على الملفات الخاصة لموظفي الشركة و التي تؤدي إلى إختيار:

الخليفة (أ): هو الشخص الأكثر ملائمة للمنصب. ينبغي الأخذ بعين الإعتبار مهارات المرشح المهنية و سلوكه فضلاً عن عمره.

يجب اتّباع نظام إدارة للكفاءات اذا ما كان هذا المرشح غير قادر بالبدء بعمله على الفور حيث أن بوجب ذلك يستعين على المرشح اتباع بعض التدريبات من أجل إعداده لدوره في المستقبل.

الخليفة (ب): هو شخص قد يكون لديه المهارات و الخبرة الكافية لشغر المنصب، و لكنه قد لا يملك بالضرورة القدرة على المساهمة بتطوير هذا المنصب. بمقدور هذا الشخص شغر المنصب بشكل مؤقت في حين قيام الشركة بالبحث عن الشخص المناسب.

من وجهة نظر مثالية، ينبغي إختيار الخلفاء المحتملين (خصوصاً من الفئة الأولى) من بين موظفي الشركة الذين ينتمون إلى الربع الثالث (الرسم البياني). في حال عدم إمكانية هذا الخيار، يجب البحث في الربعين الثاني و الرابع بناءاً على الملف الشخصي للموظف.

إن اتباع هذه الخطوات قد يبين لنا ضعف في مخطط الإحلال الوظيفي في الشركة. فاذا لم يتوفر خلفاء في الشركة (سواء فئة أ أو بلمنصب معين، وجب البحث عن البديل خارج إطار الشركة.

أمثلة

هنا تجدون مثال عن الهيكل التنظيمي الذي يتضمن تخطيط الإحلال الوظيفي (نموذج). في هذا المثال سوف نأخذ بعين الإعتبار المستوين الإداريين الأعلى في الشركة فقط. على أي حال، إن الشركة وحدها هي التي تقرر في أي مستوى تريد تنيفيذ مخطط الإحلال الوظيفي.

أخيراً، هنا تجدون مثال واقعي عن جدول لتوزيع المهام و المسؤوليات لبرنامج التطوير الإداري.

تفسير الرموز في الجدول:

– المسؤولية:

اادارة العملية (التهيئة و التحكم).

د: دعم المهارات.

عالعمل على انجاز العملية.

ق: القرارت المتعلقة بالعملية.

س: الاستثمار في مجال التطوير و التمويل.

– الفئات:

الإدارة العليا I

رؤساء الأقسام II

قادة الفرق و المدراء III

كيفية تصميم ومراقبة البرامج التدريبية للشركات

الهدف من البرنامج التدريبي هو تطوير مهارات الموظفين من أجل تحسين العلاقة بين كل من الأفراد ومتطلبات الوظيفة التي يشغلها كل منهم. هذا، و لكن لابد من القيام بذلك بالتوافق مع الأهداف التي بدورها تتوافق مع الاستراتيجية للشركة.

علاوة على ذلك، فإن الأهداف والتوجهات هي التي تحدد أولويات أي سياسة تنمية استراتيجية للشركة. تطوير فرص العمل للموظفين يساهم في استدامة الشركة، و ذلك يمثل الهدف الرئيسي لأي عملية التدريب (أو “تطوير الموظفين”). والواقع أن الهدف النهائي من أي برنامج تدريبي هو ليس مجرد تطوير مهارات بعض الأفراد، وإنما تطوير مهاراتهم في سياق الشركة.

من الناحية المثالية، يعتمد التطوير في المنظمة على ٣ مفاهيم مترابطة بشدة و تشكل ركائز كل سياسة تنمية للموارد البشرية: برامج التطوير الإداري (المبادئ التوجيهية)، الإدارة بالأهداف (المبادئ التوجيهية) وبرامج التدريب.

الأدوات

الموارد التي يجب أن تدار في سياق إدارة أي عملية تنمية هي من ثلاث أنواع:

١. الموارد المالية: موازنة ميزانيات محددة، وإدارة التكاليف
٢. الموارد التقنية: المواد المستخدمة والأدوات والبنية التحتية (الحجز، والتكيف مع متطلبات التدريب…)
٣. الموارد البشرية: إدارة الموارد الداخلية والخارجية (المدربين و / أو الخبراء داخليين أو خارجيين)

علاوة على ذلك، فإن أساليب التدريب المتنوعة المستخدمة (التناوب على الوظائف، والتدريب، والحلقات الدراسية، والتعلم الإلكتروني، الخ) ينبغي أن تأخذ في الاعتبار عناصر المختلفة، مثل مهمة التدريب وأهدافها، فضلا عن مستوى محتويات هذه البرامج و المشاركين بها.

الممارسة

يجب على عملية تطوير الموظفين أن تتبع خطوات محددة جيداً. ينبغي أن يتم تصميم خطة التنمية فقط بعض القيام بمرحلة التقييم التي تشمل العناصر التالية:

تحليل فجوة المهارات، أي تحليل الفجوة بين متطلبات الوظيفة و بين كفاءة الأشخاص المستهدفين
تحليل فجوة التنمية المهنية، أي تحليل الفجوة بين الأهداف المهنية للشخص ودرجة تحقيقه لها

يرجى ملاحظة أن الجدول الزمني لعملية التنمية يختلف اعتماداً على ما إذا كنت تتعامل مع المهارات التي تتعلق بالمعرفة والدراية أو السلوك. علاوة على ذلك، ينبغي على كل عملية التنمية عملية أن تتضمن اتصالات مستمرة و التي يمكن تقسيمها إلى قسمين: عملية الاتصال الداخلية (للمدربين والخبراء الذين هم داخل الشركة، فضلا عن المشاركين)، وعملية الاتصال الخارجية (المدربين الخارجيين).

عند تصميم البرنامج التدريبي، ينبغي الإهتمام الخاص بتحديد المشاركين في عملية التنمية، فضلا عن مهام و مسؤولية كل منهم. و من أجل تحقيق تنسيق فعّال و جيّد، سوف نحتاج أيضاً إلى تعيين:

١. مدير عملية التدريب: مهمته تتمثل في تصميم و تنسيق و مراقبة تطبيق البرنامج التدريبي.
٢. مدراء مهمتهم مراقبة التطبيقات و الاختبارات و النتائج. و يلعبون أيضاً دوراً لوجستياً.
٣. المدربين الذين هم في موقع المسؤولية، كما غيرهم، لإقامة برنامج التدريب، فضلا عن مراقبة التقدم في تعلم المتدربين …
٤. الخبراء الذين يظهرون أحيانا في سياق البرنامج التدريبي لجلب معرفة محددة في أشياء معيّنة ؛ ولكن في مثل هذه الحالات قد نحتاج إلى تنظيم و خطة معيّنة.

وأخيرا، ينبغي مراقبة التقدم الذي يحرزه البرنامج التدريبي حيث أن ذلك يسمح بإعطاء صورة أوضح و ضبط كل من تصورات أو توقعات كل من المشاركين والمدربين حول أدوارهم المختلفة و الأهداف النهائية من برنامج التدريب و التي بدورها يجب أن تتكون من (رأي المدربين والتنسيق مع التسلسل الهرمي في العلاقة مع تقييم التقدم المحرز من قبل المشاركين، وما إلى ذلك).

كيفية إجراء مقابلة التقييم – نموذج لتقييم الأداء

الهدف من مقابلة التقييم هو تحديد الفجوة بين كفاءة الموظف ومتطلبات الوظيفة (كما جاء في مواصفات الوظيفة)، من أجل تحديد أهداف التنمية ذات الأولوية. يمكن لهذا التقييم إما أن يتم في سياق تقييم سنوي، أو أن يحدد بشكل مستقل.

من الضروري تعريف الثغرات التي لوحظت بين الوظيفة و المرشح الحالي بدقة و أن يتم تحديدها بشكل واضح والاعترف بها من قبل عدّة أشخاص. وهذا أمر ضروري من أجل وضع خطة التدريب والتطوير التي قد تلبي تماما احتياجات الشخص المعني.

يرجى ملاحظة أنه من الضروري أيضاً أن الهدف من عملية التقييم واضح. في الواقع ليس من النادر أن يتم تقييم كفاءاة الموظف و من ثم أداءه، و بالعكس، إذ أنه هذين المفهومين مرتبطان ببعضهما ارتباطاً وثيقاً.

الأدوات

إليكم بلائحة غير حصرية بالتقنيات المختلفة للتقييم:

• مراكز التقييم (التدريب، لعب الأدوار المختلفة، مقابلات مننظمة، أسئلة وأجوبة، الخ)
• عملية تقييم مع اختبارات الشخصية
• تقييم السيرة الذاتية و رسالة التقدم إلى الوظيفة للمرشح (المبادئ التوجيهية)

من أجل تجنب أي حكم متسرع، ينبغي التأكد من عدة مصادر. وبالتالي يجب أن يستند التقييم ليس فقط على نتائج الاختبار، ولكن أيضا على مراقبة المرشح من قبل الشخص المسؤول عن عملية التقييم و التأكد من المعلومات المقدمة من قبل المرشح خلال المقابلة (مناقشة النتائج).

يرجى ملاحظة أنه و من أجل تقييم فعّال، يجب على الاختبارات التي تمّت عن طريق الكمبيوتر أن يتم التحقق من صحتها (فعاليتها الداخلية والخارجية، والموثوقية وأخذ العينات)، وينبغي ضمان السرية التامة.

الممارسة

الخطوة الأولى في أي عملية تقييم (التوضيح) هي تحديد واضح لمتطلبات الموظيفة. وهذا يعني اختيار معايير النجاح (أو المعايير الأساسية) التي لا غنى عنها من أجل ضمان نجاح الموظف بتحقيقها. وهذه المعايير يجب أن تؤخذ من جميع الأبعاد (التدريب الأولي، والخبرة، والمهارات التقنية واللغات والمهارات السلوكية المحددة، والمقاومة الجسدية …) ذات الصلة بهذا المنصب.

علاوة على ذلك، ينبغي أن تدرج الخطوات التالية في مقابلة التطوير الوظيفي:

١. توضيح السياق العام لعملية التقييم طبيعتها
٢. مناقشة النتائج الناتجة عن طريق الأدوات / الطريقة المستخدمة (في مقابلة محدّدة)
٣. مقارنة بين نقاط القوة والضعف للمرشح مع معايير النجاح في الوظيفة
٤. في جميع الأحوال، يجب وضع خطة عمل واضحة من أجل التخفيف من الفجوات بين متطلبات الوظيفة ومهارات المرشح
٥. خُلاصة المقابلة
٦. المراقبة و الضبط

مثال

يعرض الجدول التالي قائمة من المهارات السلوكية (معايير التقييم المحتملة لسيغموند). يمكنك تنفيذ التقييم الذاتي الخاص بك عن طريق اختيار اثني عشر من المعايير التي تعتبر ضرورية بالنسبة للوظيفة ومن ثم تقييم كل واحد منها عن طريق ربطها بالعمود المقابل.

هنا جدول يطرح توليف تقييم الموظف (التوضيح)، استنادا إلى مثال مندوب مبيعات الذي قدم على منصب مدير المبيعات. يرجى ملاحظة أنه في حين أن بعض المهارات تكون حاسمة للمنصب، أمّا غيرها فليس بالضرورة أن تكون حاسمة أبداً. في مقابلة تقييم الأداء (عملية MBO أو الإدارة بالأهداف)، الإفتقار الملحوظ لهذه المهارات هي التي من شأنها أن تُعطى الأولوية في خطة التنمية (عينة).

في الممارسة العملية، لاحظنا أنه عندما تكون الفجوة بين متطلبات العمل ومهارات الموظف تساوي الصفر، فإن الأخير هو في خطر فقدان تدريجي لدوافعه و شعوره بعدم الفائدة. وهذا يمكن أن يؤثر بشكل كبير على أداء الفرد وجعله غير قادر على أداء الأنشطة حتى و إن كان يتقن عملها و القيام بها.

يجب بالتالي أن تهدف عملية التنمية لتحقيق الأهداف التي تضمن التحفيز و التحدي للفرد.

كيفية تقييم و اختيار النظام الأمثل لإدارة الموارد البشرية – نموذج

إن إدارة الموارد البشرية (الدور و المهمة) تلعب دوراً أساسياً باعتبارها “شريك في الأعمال” عند تنفيذ و تطبيق “تكنولوجيا المعلومات” الجديدة في الشركة. إن نجاح هذه العماية تعتمد على الأفراد بصفة أساسية و على كفاءاتهم.

قبل البدء بهذه العملية، فإنه من الضروري أن نفهم تماماً ما هو على المحك عند اختيارنا لحل معين و ليس الآخر. يجب النظر إلى عواقب التغيير على مستوى الأشخاص في الشركة على وجه الخصوص. أنه من الأفضل أن نفوم بهذا التحليل من أجل ضمان تطبيق متكامل و متناغم لهذه العملية. علاوة على ذلك، فإن على نظام “تكنولوجيا المعلومات” الذي يتعيّن علينا اختياره أن يُلبّي الاحتياجات المتنوعة للشركة، مع العلم أنه قد تكون عملية الاختيار هذه مربكة و معقدة بعض الشيء.

إن احتياجات إدارة الموارد البشرية من حيث برامج الإدارة لها أيضاً مقداراً من الأهمية. و هي تتعلّق بثلاث مجالات للنشاط في الشركة و هي:

> إدارة الرواتب: إن هذا البرنامج مسؤول عن جميع البيانات المتعلقة بالتعويضات الفردية، جرد الموارد البشرية و المساهمات الاجتماعية و المحاسية التحليلية للشركة.

> إدارة شؤون الموظفين: و تشمل متابعة سجلّات الموظفين، فضلاً عن إدارة رأس المال الإجتماعي للشركة.

> إدارة الموارد البشرية: و الغاية منها السيطرة على الجوانب التالية من إدارة الشركة: عملية التوظيف، عملية تقييم الكفاءات و الأداء و سياسات التعويض، إدارة الموظفين و بيئة العمل في الشركة و التخطيط للاحتياجات المستقبلية.

الأدوات

في الوقت الحاضر، العديد من نُظم تخطيط المؤسسات هي المسؤولة عن تلبية المتطلبات من حيث إدارة الموارد البشرية و إدارة الشركة ككل.

و من أجل الاختيار المناسب، يتوجب علينا النظر ليس فقط في الجوانب الفنيّة، بل أيضاً في ثقافة الشركة و الجوانب الإنسانية (إسلوب الإدارة، تنوع المستخدمين، الموظفين ذوي مهارات “تكنولوجيا المعلومات” المنخفضة، الخ…).

الممارسة

إن على عملية تطبيق نظام تكنولوجيا المعلومات أن تنفّذ خطوة خطوة و بدقّة متناهية، و ذلك من أجل السيطرة المحكمة على العملية برمتها. و ينبغي من الناحية المثالية أن تمتد الخطوات الأولية بتنوعها (تقييم الأنظمة، المنافسة، الإعداد…) على مدى ستة أشهر كحد اقصى، في حين أن الخطوات التنفيذية (الحصول على البيانات، التخصيص…) تمتد على فترة زمنية أطول.

مثال

نوضّح الخطوات المختلفة لعملية الاختيار هذه باستخدام مثالاً ملموساً:

الخطوة (١): تعريف معايير الاختيار

استناداً إلى التحليلات الخاصة بك، باستطاعتك أن تحدد قائمة بكافة مجالات التقييم الرئيسية (نموذج) التي تعكس الوضع الحالي الخاص بك. و يتوجب عليك تحديد معايير للتقييم لكل من هذه المجالات، و أنه من الممكن أن تطول هذه القائمة و تطول، حيث أنه لا وجود لأي قيود فعلية. و لكن، يجب الحرص على عدم دمج العناصر التي ترتبط بحالات خاصة فقط و ليس عامة.

الخطوة (٢): تعريف مؤشرات قياس لكل معيار

ينبغي قياس كل معيار بطريقة مستقلة، و ذلك باستخدام مؤشرات قياس (نموذج) التي تتيح لنا فعل ذلك بسهولة. علينا تجنب اقتراح عدد متفاوت من الإجابات حيث تبين لنا التجربة أنه في مثل هذه الحالات يميل الأشخاص إلى اختيار الوسط.

الخطوة (٣): إعداد جدول مقارنة

في هذه المرحلة ينبغي علينا تقييم العروض المتنوعة فيما يتعلق بالمعايير المحددة. و هنا مثال على جدول ترجيح (نموذج) يُستخدم لمقارنة ثلاث حلول ممكنة في إطار تكنولوجيا المعلومات. إن هذه الجداول مفيدة و خاصة عند نهاية عملية الإختيار حيث أنها تتيح لنا إمكانية رسم بيانات تقارن حسنات و سيئات كل من الحلول المختلفة التي يجري تقييمها. في هذا المثال، الحل (أ) أفضل من الحلول (ب) و (ج).

الخطوة (٤): تعريف أوزان المعايير

قد تكون بعض المعايير حاسمة أكثر من غيرها نظراً للبيئة الخاصة للشركة أو العمليات و الأنشطة القائمة فيها. في مثل هذه الحالة، قد يكون من المستحسن ترتيب المعايير حسب الأهمية، و ذلك باستخدام جدول لتحديد أوزان المعايير (نموذج). يرجى ملاحظة أنه، في المثال الحالي، الشيء الأهم هو ما يحصل المستخدمون من أدوات مفيدة، حيث أن “الوقت” في هذه الحالة يلعب دوراً ثانوياً.

بإمكاننا الآن تحديث جدول البيانات الذي قمنا باعداده في الخطوة (٣) و ذلك من خلال أخذ جدول تحديد أوزان المعايير بعين الإعتبار. و بالتالي، نحصل على جدول تقييم جديد (نموذج)، و الذي من شأنه أن يصوّر لنا الحل (ب) على أنه أفضل من الحل (أ)، على الرغم قلْة توافره.