كيفيّة تصميم عمليّة اختيار و تعيين المتقدمين على العمل

هذا المقال متوفر في اللغة:
كيفيّة تصميم عمليّة اختيار و تعيين المتقدمين على العمل
الهدف النهائي من عملية الاختيار هو القدرة على تقديم عدد محدود من المتقدمين على العمل إلى رؤساء الموظفين في المستقبل، من أجل التخفيف عن صعوبة و إضاعة الوقت في تعيين الشخص المناسب للعمل. للقيام بذلك، يمكن استخدام استمارة تقييم للتخفيض من عدد المرشحين في كل خطوة من خطوات عملية الاختيار، و ذلك من خلال رفض المرشحين الذين لا يتناسبون مع متطلبات الوظيفة. علاوة على ذلك، فإن ذلك يسمح بالحفاظ على رؤية شاملة لعملية التوظيف ويسمح بالتخفيف من التدخل الشخصي لقرار التعيين النهائي.
 
الأدوات
 
نستطيع الحصول على المعلومات اللازمة من أجل القيام بإنشاء شبكة تقييم من خلال تحليل و دراسة العناصر التالية:
 

الممارسة

يمكن استخدام شبكة التقييم في كل خطوة من خطوات عملية الاختيار:

١. تحديد معايير النجاح في هذه المرحلة: و الهدف منها، استناداً إلى تحليل الوظيفة، تحديد المعايير الحاسمة من أجل تحقيق النجاح المهني في هذا العمل. هذه المعايير قد تستند إلى:

المهارات المهنيّة:

  • خلفية التدريب للشخص
  • الدراية التقنيّة
  • الخبرة الإدارية
  • إلخ

المهارات الشخصية:

  • التوازن الشخصي
  • القدرة على مقاومة الفشل
  • مهارات التفاوض و النقاش
  • إلخ

البيانات الشخصية:

  • مكان الإقامة
  • توقعات الراتب الممنوح للوظيفة
  • إلخ

يرجى ملاحظة أن معايير النجاح يمكن لها أيضاً أن تُحدد في تعاون وثيق مع الرؤساء المباشرين للموظف المستقبلي. وقد أصبحت هذه الممارسة شائعة كما نمت إشراك الإدارة في عمليات التوظيف بشكل كبير على مر السنين الفائتة.

٢. إعداد استمارة التقييم: عندما يتم تحديد جميع متطلبات الوظيفة الهامة، قد يتم تقييم مستندات طلب المرشحين باستخدام نماذج معيّنة للتقييم. سيتم الاحتفاظ فقط بطلبات العمل التي تلبي كل هذه معايير ليتم متابعة الخطوات المقبلة في عملية الاختيار.

٣. اختيار أوّلي لعشر مرشحين كحد أقصى و دعوتهم إلى مقابلة مدتها ٤٥ دقيقة من شأنها أن تسمح لهم بالتقدم الشخصي للوظيفة و الإجابة على الأسئلة المطروحة من قبل المسؤول عن عملية الاختيار. الغرض من المقابلة الأولى هو التحقق من صحة المعلومات الموجودة في السيرة الذاتية للمرشح و أيضاً أخذ انطباع أول عن هذا الشخص، على الأقل فيما يتعلق برؤيتهم للوظيفة. سيتم استخدام البيانات التي تم جمعها لملء استمارة تقييم فردية، وظيفتها تحديد تفاصيل أكثر لمهارات و خبرة كل من المتقدمين للوظيفة.

٤. اختيار ثاني لأكثر ثلاثة أو أربعة مرشحين ملاءمة للوظيفة من حيث الخبرة و المهارات. ويمكن الآن التحقق من صحة الملاحظات التي أدلي بها في المرحلة السابقة مع مساعدة الاختبارات مهنية معيّنة، أو حتى مساعدة مراكز التقييم (في حالة كبار المديرين). نهج تقييم هذه متنوعة و توفر مؤشرات على معايير مثل المهارات الإدارية لمقدمي الطلبات، وقدرتهم على العمل في فرق، الخ

كما أنه من الجدير بالذكر أن هذه العمليّة قد تكون مثيرة للاهتمام - لكبار المديرين على الأقل - فقد يطلب من المرشحين بالإشارة إلى الخطوط العريضة للاستراتيجية التي سوف يتبعونها في حال حصولهم على الوظيفة. وبناء على كل هذه البيانات، يتم وضع خطة التدريب / التطوير التي قد يتم تصمميها بحيث تلائم كل من المرشحين للعمل. يجب من ثم تسليم جميع المعلومات التي تم جمعها من قبل شركات التوظيف (ما إذا كانت من الموظفين الداخليين أو استشاريين خارجيين) إلى رؤساء الموظفين في المستقبل، بحيث يمكن لهم اتخاذ القرار النهائي.

٥. اتخاذ قرار التوظيف النهائي يتم عن طريق التسلسل الهرمي للموظف الجديد، وذلك باستخدام استمارة التقييم الفردي الشخصي. عند هذه المرحلة، يمكن أن تكون نوعية كل طلب وظيفة معتمدة على قوتها الكميّة اذا ما تم تطبيق نظام الأوزان إلى معايير اختيار مختلفة. هذا النهج قد يخفف من صعوبة اتخاذ قرار التوظيف.

 

هذا المقال متوفر في اللغة: